ขาลง HYPERMARKET ทุกขลาภของการแย่งชิงเทสโก้ โลตัส

Photo by MLADEN ANTONOV/AFP via Getty Images
คอลัมน์นอกรอบ
ผศ.ดร.บุปผา ลาภะวัฒนาพันธ์ อาจารย์ประจำคณะนิเทศศาสตร์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย

 

เมื่อ 3 ปีก่อนมหาเศรษฐีหุ้น Warren Buffett ขายหุ้นเกือบทั้งหมดของยักษ์ใหญ่ค้าปลีกหมายเลขหนึ่ง
ของโลก Walmart Supercenter ที่ถืออยู่ให้เหตุผลสั้น ๆ เพียงว่า Walmart Supercenter ไล่จับ Amazon และ e-Commerce รายอื่น ๆ ไม่ทัน ย้อนหลังไปราว 5 ปี Warren Buffett ก็ทิ้งหุ้น Hypermarket Tesco ของอังกฤษ ซึ่งนำไปสู่การขุดคุ้ยธุรกิจของ Tesco ทั่วโลกจนเป็นเรื่องเป็นราวขึ้นมาอยู่

กรณี Tesco กลุ่ม hypermarket สัญชาติอังกฤษมองหาผู้สานต่อธุรกิจในตลาดเอเชีย ซึ่งคิดเป็นมูลค่าราว 2.7 แสนล้านบาท กลายเป็นตัวอย่างการ “เสื่อมถอยหรือขาลง” ธุรกิจ hypermarket ก่อนหน้านี้ Tesco เองก็ถอนตัวออกจากตลาดต่างประเทศหลายแห่ง อาทิ ญี่ปุ่น สหรัฐ และเกาหลีใต้ รวมถึงยอมเสียอำนาจการบริหารและการดำเนินงานส่วนหนึ่งในจีนด้วย ทั้งหมดนี้สามารถกล่าวได้ว่า ธุรกิจค้าปลีก hypermarket ของ Tesco กำลังดำเนินการย่างเข้าสู่ช่วงขาลง และกำลังเข้าสู่ทางตันของห่วงโซ่อุปทานแล้ว

อดีต : ที่เคยยิ่งใหญ่ของ Hypermarket ไทย

หลังจากเกิดภาวะเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง กลุ่มธุรกิจค้าปลีกขนาดใหญ่ของไทยเริ่มประสบปัญหาหนี้สินต่างประเทศอย่างรุนแรง โดยปัญหาดังกล่าวเกิดจากขยายกิจการด้านค้าปลีก และการเก็งกำไรในอสังหาริมทรัพย์อย่างเกินตัว เมื่อรัฐบาลประกาศลอยตัวค่าเงินบาท ภาระหนี้จึงเพิ่มกว่าเท่าตัว การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
ในปี 2540-2545 มีผลกระทบอย่างรุนแรงต่อโครงสร้างธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทย

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคเป็นไปตามวิถีชีวิตที่ปรับเปลี่ยนตามโลกาภิวัตน์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้บริโภคเริ่มให้ความสำคัญต่อด้านปริมาณสินค้ามากกว่าเน้นที่คุณภาพ การจับจ่ายซื้อของเน้นที่ความคุ้มค่าจากจำนวนและราคา

ยุคก้าวกระโดด 15 ปีของห้างไฮเปอร์มาร์เก็ตจากต่างชาติ (2000-2015) การพัฒนาของ hypermart ในประเทศไทยช่วงก้าวกระโดดนี้มุ่งเน้นไปที่การขยายสาขาอย่างรวดเร็วครอบคลุมกลุ่มลูกค้าเป้าหมายส่วนใหญ่ที่เป็นกลุ่มแม่บ้านที่มีกำลังซื้อในระดับปานกลางจนถึงระดับล่าง สามารถจับจ่ายซื้อสินค้าที่มีคุณภาพราคาสมเหตุสมผล และไม่สนใจต้อง brand name

รวมทั้ง การที่ hypermart มีทั้งส่วนที่เป็นสินค้าบริโภคประจำวัน food และส่วนที่เป็นสินค้าอุปโภคที่จำเป็น general merchandise ทำให้สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้าได้อย่างเบ็ดเสร็จ ตามหลักการ one stop shopping อีกทั้งยังมีสิ่งอำนวยความสะดวกมาบริการมากมาย

อาทิ ที่จอดรถที่กว้างขวางจำนวนมาก มีธนาคารมาเปิดให้บริการ มีโรงหนัง ทุกอย่างเบ็ดเสร็จในที่เดียว จึงทำให้ค้าปลีกรูปแบบ hypermarket เป็นที่นิยมอย่างมาก

เข้าสู่ “ขาลงความเสื่อมถอย” ของ Hypermarket

แม้ว่าการขยายสาขาหลังปี 2015 ดูจะมีการเพิ่มจำนวนมากขึ้น แต่เมื่อพิจารณาจากข้อมูลของสมาคมผู้ค้าปลีกไทย ที่แถลงต่อสาธารณะเมื่อต้นปี 2020 ที่ผ่านมา การเติบโตในช่วง 5 ปีหลัง (2014-2019) ของ hypermarket ดูจะไม่สดใส อัตราการเติบโตที่เคยเติบโตกว่า 8% ต่อปี หรือบางปีเคยเติบโตสูงถึง 2 หลัก แต่การเติบโตในช่วง 5 ปีหลัง (2014-2019) เติบโตเฉลี่ยเพียง 2.0%

ในขณะที่ segment อื่น ๆ ของธุรกิจค้าปลีกอื่น ๆ เติบโตตั้งแต่ 3-7% การเติบโตของ hypermarket เฉลี่ยเพียง 2.0% ทั้งที่มีการขยายสาขาเพิ่มขึ้น สะท้อนถึงการเติบโตสาขาเดิม same store sales growth ไม่เติบโตจนถึงติดลบ ประสิทธิภาพการบริหารสาขาของ hypermarket ที่เคยได้รับการยกย่องว่ามีประสิทธิภาพสูงมาก กลับเสื่อมถอยลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งความเสื่อมถอยเป็นการเสื่อมถอยที่เกิดจากภายใน โดยมีปัจจัยภายนอกเป็นอัตราเร่งในการเสื่อมถอย

ขณะเดียวกัน หากพิจารณาตารางข้างต้นเป็นส่วนแบ่งการตลาดของ hypermarket ต่อ modern grocery market ทิศทางการเติบโต hypermarket เป็นทิศทางเติบโตในลักษณะขาลงเกือบทั่วโลก จะมีก็เพียงประเทศเวียดนามที่ hypermarket เพิ่งอยู่ช่วง growth ของวัฏจักร แม้ว่าในสหรัฐอเมริกาการเติบโตจะยังเป็นบวก แต่ก็มีทิศทางที่สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดอย่างต่อเนื่อง

ปัจจัยสู่การเสื่อมถอยของ hypermarket น่าจะพอที่จะมีข้อสรุปได้ ดังนี้

1.เขตการค้าที่ทับซ้อนกันจนถึงกินกันเอง cannibalization ธุรกิจค้าปลีก hypermarket มีการขยายสาขาอย่างรวดเร็ว ในระยะแรก รูปแบบของ hypermarket มีขนาดใหญ่ 10,000-12,000 ตารางเมตร โดยมีรัศมีการค้าในเมืองราว 4-6 กิโลเมตร แต่หากอยู่ต่างจังหวัดอาจกินอาณาเขตกว้างถึง 10 กิโลเมตร แต่เมื่อมีการเปิดสาขามากขึ้นและอย่างรวดเร็ว รัศมีการค้าก็จะเล็กลง ต่อหนึ่งสาขาของ hypermarket ที่เคยมีอาณาเขตถึง 4-6 กิโลเมตร ก็จะสั้นลงเหลือเพียง 1-3 กิโลเมตร บวกกับ hypermarket แต่ละค่ายต่างก็เปิดสาขาใกล้เคียงกัน การกินเองของสาขาตนเองรวมถึงสาขาคู่แข่งก็เพิ่มขึ้น

2.ผู้บริโภคต้องการความสะดวก ไม่ใช่ความใหญ่ครบครันด้วยเทคโนโลยีการสื่อสารและสารสนเทศที่ทำให้
ระยะทางหดสั้นลง และเวลาก็หดสั้นลง พฤติกรรมของผู้บริโภคปัจจุบันต้องการความเร็วความสะดวก และด้วยการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร ขนาดครัวเรือนที่เล็กลง สังคมเปลี่ยนจากชนบทสู่ชุมชนเมือง ทำให้พฤติกรรมการจับจ่ายจากที่ซื้อทีละมาก ๆ เพื่อให้คุ้มค่ามาเป็นซื้อแค่พอใช้ จ่ายแค่พอกิน และได้ของใหม่สดตลอดผู้บริโภคปัจจุบันไม่ได้ต้องการความใหญ่ที่มีสินค้าครบครัน ผู้บริโภคยุคใหม่ซื้อน้อยชิ้นแต่ซื้อบ่อยครั้ง ร้านค้าปลีกขนาดเล็กจึงเป็นรูปแบบที่ตอบโจทย์ความสะดวกความเร็ว

3.การเข้ามาของค้าปลีกออนไลน์ พฤติกรรมผู้บริโภคในปัจจุบันใช้เวลาอยู่กับแพลตฟอร์มต่าง ๆ เยอะมาก ทั้งเพื่อเอ็นเตอร์เทนเมนต์ เพื่อการติดต่อสื่อสาร เพื่อโอนเงินทำธุรกรรมต่าง ๆ ไปจนถึงการซื้อขายสินค้าโดยการช็อปปิ้งออนไลน์หรือซื้อสินค้าผ่านอีคอมเมิร์ซนั้น ถือเป็นหนึ่งในกิจกรรมยอดฮิตบนโลกออนไลน์ของผู้บริโภค สินค้าที่ประกาศขายอยู่ในโลกออนไลน์นั้นมีราคาถูกกว่าและสามารถจัดส่งแบบด่วนภายในไม่กี่วันก็ได้รับสินค้า เขาเหล่านั้นรวมถึงตัวคุณเองก็เถอะจะเปลี่ยนการตัดสินใจจากการสั่งซื้อที่หน้าร้านทันที มาเป็นการสั่งซื้อแบบออนไลน์ได้เพียงชั่วพริบตา ความใหญ่โตครบครันอย่าง hypermarket จึงกลายเป็นเรื่องล้าสมัยสำหรับผู้บริโภคในปัจจุบัน

4.ธุรกิจ hypermarket จะชูจุดขายทางด้านราคาเพียงอย่างเดียวซึ่งไม่เพียงพอ การปรับโมเดลรองรับ
การปรับเปลี่ยนของผู้บริโภค การให้บริการที่ช่วยอำนวยความสะดวกและสามารถลดภาระค่าใช้จ่ายให้กับผู้บริโภค แม้ว่าจะเป็นกลยุทธ์ที่ทำให้ภาคธุรกิจ แต่ก็ไม่ได้ตอบโจทย์ผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวกและความเร็วมากกว่าอย่างต่อเนื่อง หรือแม้แต่ร้านค้าปลีกดั้งเดิม อาทิ ตลาดนัดชุมชน ตลาดธงฟ้า ต่างรุกคืบเข้ามาช่วงชิงฐานกำลังซื้อกลุ่มเป้าหมาย โดยใช้กลยุทธ์ทั้งทางด้านราคาและการเข้าถึงแหล่งที่อยู่อาศัยเพื่ออำนวยความสะดวกให้กับผู้บริโภค

ทุกขลาภของการแย่งชิง…เทสโก้ : ใครได้ใครเสีย ?

การเปิดประมูลขายทิ้งสินทรัพย์ในประเทศไทยและประเทศมาเลเซียทั้งหมดของกลุ่มทุนค้าปลีกยักษ์ใหญ่อังกฤษ เทสโก้กำลังมีคำถามว่า จะกลายเป็น “ทุกขลาภของการแย่งชิง…” หรือไม่ มูลค่าที่คาดกัน
ว่าจะมีมูลค่าประมูลอยู่ที่ 2.7-3.0 แสนล้านบาท ยิ่งมีคำถามใหญ่ขึ้นว่า…ในยุคเสื่อมถอยของ hypermarket ใครกันนะที่จะได้รับรางวัล “ทุกขลาภ” นี้

อย่างไรก็ตาม ดูเหมือนว่า “ทุกขลาภ” ของผู้ชนะจะเป็นทุกข์สาหัสของผู้บริโภคและซัพพลายเออร์ การได้มาของ “ทุกขลาภ” ที่ต้องจ่ายด้วยเงินทุนเกือบ 3 แสนล้าน แต่เป็นขาลงของธุรกิจ ทำอย่างไรที่จะสามารถคืนทุนได้เร็วและไม่เป็นภาระมาก

หนทางเดียวที่ผู้ชนะจะต้องทำก็คือ ขึ้นราคาสินค้า และต่อรองกับซัพพลายเออร์อย่างสูงโดยเฉพาะผู้ชนะที่สามารถผูกขาดตลาด hypermarket หรือผู้ชนะที่มียอดรวมการซื้อสินค้ามากกว่า 25% ของซัพพลายเออร์ นอกจากนี้ ผู้ชนะก็จะต้องทำการลดค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลทั้งที่สาขาและสำนักงานใหญ่ เพื่อให้การคืนทุนได้เร็วตามแผน

จากกรณีศึกษาการผูกขาด monopoly กิจการหลายต่อหลายกรณีในต่างประเทศ พบว่า ผู้ชนะมักจะปรับราคาสินค้าเพิ่มขึ้นอย่างน้อย 2-4% เป็นสิ่งแรกที่ต้องทำ

“ทุกขลาภ” นี้คงเป็นการบ้านโจทย์ที่คณะกรรมการแข่งขันทางการค้า องค์กรอิสระที่ต้องมองข้ามชอตถึงผลลัพธ์จาก “ทุกขลาภ” ให้ขาด

ท้ายที่สุด ประโยชน์จาก “ทุกขลาภ” จะต้องเป็นของผู้บริโภคและต้องเป็นธรรมต่อการแข่งขัน เป็นสิ่งสำคัญที่คณะกรรมการแข่งขันทางการค้าต้องปักหมุดให้มั่นคง ไม่โอนเอนโลเลตามกระแส

ไม่พลาดข่าวสำคัญ เจาะลึกทุกประเด็น
เพิ่มเราเป็นเพื่อนทาง @Prachachat

ติดตามข่าวธุรกิจ