Sustainability

มองมุมคิด “ดิอาจิโอ” “ออกแบบแคเรียร์พาทรับโลกดิจิทัล”

แม้บริษัท ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮนเนสซี่(ประเทศไทย) จำกัด (DMHT) จะดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการนำเข้า และจัดจำหน่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์คุณภาพชั้นนำ ทั้งยังเป็นบริษัทที่ดำเนินธุรกิจร่วมกันระหว่างดิอาจิโอ และโมเอ็ท เฮนเนสซี่ บริษัทระดับโลกเครือหลุยส์ วิตตอง ที่ได้รับการยกย่องให้เป็นผู้นำในตลาดเครื่องดื่มกลุ่มพรีเมี่ยม เดอลุกซ์ และซูเปอร์เดอลุกซ์

ซึ่งมีแบรนด์ต่าง ๆ จำหน่ายในประเทศไทย อาทิ สกอตวิสกี้ จอห์นนี่ วอล์กเกอร์, วอดก้า สเมอร์นอฟ, แชมเปญ โมเอ็ท ชองดอง, คอนญัก เฮนเนสซี่ และอื่น ๆ แต่กระนั้น ใครเล่าจะเชื่อล่ะว่าเบื้องหลังแห่งการดำเนินธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ DMHT กลับให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการส่งเสริมการทำการตลาดอย่างมีความรับผิดชอบต่อสังคม

ทั้งนั้นเพราะ DMHT ยึดมั่นตามแนวทางของดิอาจิโอทั่วโลก ที่ให้ความสำคัญกับการดำเนินธุรกิจอย่างรับผิดชอบ และยั่งยืน ตามหลักพลเมืองบรรษัทที่ดี (Good Corporate Citizenship)

เฉพาะประเทศไทย DMHT ให้ความสำคัญต่อการเป็นพลเมืองที่ดีของสังคม ด้วยการตอบแทนสังคมอย่างเป็นรูปธรรม และยั่งยืน โดยผ่านกิจกรรมต่าง ๆ อาทิ โครงการอบรม DRINKiQ-รู้ทันแอลกอฮอล์, โครงการเมาไม่ขับ กลับปลอดภัย, โครงการพลังสตรี และโครงการน้ำเพื่อชีวิต

ในทางเดียวกัน บริษัท ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮนเนสซี่ (ประเทศไทย) จำกัด ยังให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อแนวทางในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพราะวัฒนธรรมองค์กรของ DMHT ยึดหลักค่านิยมองค์กร 5 ประการ เพื่อให้พนักงานทุกคนปฏิบัติ และทำงานร่วมกัน อันจะนำไปสู่เป้าประสงค์ขององค์กรในด้าน “เฉลิมฉลองชีวิต ในทุกที่ และทุกวัน (Celebrating Life, Every Day, Everywhere)”

สำหรับเรื่องนี้ “สุดา หวลกสินธุ์” ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮนเนสซี่ (ประเทศไทย) จำกัด อธิบายถึงหลักค่านิยมองค์กร 5 ประการดังนี้

หนึ่ง เอาใจใส่ในความต้องการของลูกค้า และผู้บริโภค ความใส่ใจในสิ่งที่ลูกค้า และผู้บริโภคต้องการช่วยผลักดันเราไปสู่การเติบโตของธุรกิจ เรายึดมั่นในการผลักดันศักยภาพของเรา เพื่อนำไปสู่ความสร้างสรรค์ และไอเดียใหม่ จนเกิดการสร้างนวัตกรรมให้แก่แบรนด์

สอง มุ่งมั่นสู่ความเป็นหนึ่ง เราเป็นองค์กรที่ไม่เคยหยุดนิ่ง แต่จะมองหาสิ่งที่ต้องเรียนรู้ และปรับปรุงอยู่เสมอ

สาม อิสระที่จะประสบความสำเร็จ เราเชื่อมั่นซึ่งกันและกัน เปิดใจรับ และค้นหาความท้าทายต่าง ๆ และสนองตอบอย่างรวดเร็ว เมื่อความท้าทายเหล่านั้นมาถึง

สี่ ภูมิใจในสิ่งที่ทำ เราปฏิบัติตามมาตรฐานสูงสุดของการดำเนินธุรกิจอย่างเคร่งครัด และรับผิดชอบต่อสังคม

ห้า เห็นคุณค่าซึ่งกันและกัน เราเห็นประโยชน์ของการร่วมงานกันระหว่างพนักงานที่มีความหลากหลาย ด้วยความมุ่งมั่นที่จะสร้างความสัมพันธ์ และความร่วมมือกันระหว่างพนักงานในองค์กร

“ฉะนั้น สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นคำตอบในการเลือกคนที่ใช่เพื่อมาอยู่องค์กรของเรา เพราะเรื่องดังกล่าวเกี่ยวข้องกับตำแหน่งที่สมัครงาน การสัมภาษณ์ ทัศนคติการใช้ชีวิตที่สนุกสนาน สำคัญไปกว่านั้น เขาจะต้องมีความรู้สึกในการเป็นเจ้าของธุรกิจด้วย ดังนั้น ถ้าเขามีองค์ประกอบเหล่านี้ถือว่าเป็นคนที่ใช่สำหรับดิอาจิโอ”

“เมื่อเข้ามาทำงาน เราพยายามให้แน่ใจว่าใช่อย่างที่เราต้องการจริง ๆ หรือเปล่า เราจึงมีพี่เลี้ยงในช่วง in the first ninety day เพื่อช่วยเหลือเขา แนะนำการทำงาน ทั้งยังทำหน้าที่เป็นโค้ช บัดดี้ เพื่อให้เขาเข้าใจระบบการทำงานทุกอย่าง แม้แต่เรื่องการตลาดออนไลน์ ตรงนี้เป็นตำแหน่งพนักงานปฏิบัติ”

“ส่วนพนักงานในระดับ Executive เราจะใช้คนจาก Globally ของดิอาจิโอมาเป็นโค้ชให้ ซึ่งเขาจะมาดู Skill Set และจะมาดูทุกอย่างว่าจะโค้ชอย่างไร ถึงจะเหมาะสมกับคนที่มาเรียน และทุกปีเราจะมีโปรแกรมนี้ให้กับระดับบริหาร ซึ่งพวกเขาจะเรียนรู้ในเรื่อง Leadership และการทำธุรกิจ เพราะธุรกิจของเราเป็นทั้ง External Challenge และ Internal Challenge ที่ผู้บริหารจะต้องคิด และบริหารจัดการ”

“สุดา” บอกว่า นับตั้งแต่กระแสพนักงาน Millennium เริ่มเข้ามาในองค์กรต่าง ๆ ทั่วโลก ไม่เว้นแม้แต่องค์กรของเรา ก็จะต้องเรียนรู้ในการบริหารจัดการกลุ่มคนเหล่านี้ด้วย เพราะ School of Thought ในปัจจุบันอาจใช้ไม่ได้แล้วกับสมัยนี้ เราจึงต้องมีการพัฒนา ปรับปรุงการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของกระบวนการทางความคิดอยู่เสมอ

“โดยเฉพาะกับพนักงานรุ่นใหม่ ๆ แม้จะยอมรับว่าเรามี Purpose ชัดเจน แต่กระนั้นการที่จะทำให้ Purpose ประสบความสำเร็จ จนสามารถเฉลิมฉลองชีวิต ในทุกที่ และทุกวัน เราต้องพยายามหลอมรวมพวกเขาให้กลายเป็นคนของดิอาจิโออยู่ทุกวันเช่นกัน”

เพราะเรื่องดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถ (Talent) ในอนาคตด้วย ยิ่งถ้าองค์กรไหนมีพนักงานอยู่ใน Talent Group เยอะ จะทำให้องค์กรเหล่านั้นมีกลุ่มผู้บริหารรุ่นใหม่เพื่อเข้าไปอยู่ใน Sucession Plan อีกที

แต่กระนั้น ก็ใช่ว่า Talent จะหากันง่าย ๆ เพราะบางทีจะถูกซื้อตัวไปอยู่องค์กรอื่น ๆ จนทำให้บางตำแหน่งที่จำเป็นต้องใช้ Talent ขาดแคลน

สำหรับเรื่องนี้ “สุดา” เล่าให้ฟังว่า เรามีรีวิว Talent ทุก ๆ 4 เดือน เราจะคุยกันในระดับบริหารเรื่องการหาคนมาทดแทนในเดี๋ยวนั้นว่ามีไหม ถ้าไม่มี ตลาดข้างนอกที่จะมาอยู่ตรงนี้คือใคร และใน 1 ปี ช่องว่างอยู่ตรงไหน เราจะทำอย่างไรที่จะช่วยทำให้เขามาถึงเราเร็วที่สุด

“ถ้า Pipeline Internal ไม่มี เราต้องไปหาจากข้างนอก แต่เราจะเปรียบเทียบก่อนว่าคนข้างนอกที่หามา ดีกว่าคนของเราอย่างไร ถ้าไม่ดีกว่ามาก เราต้องสร้างคนของเราขึ้นมาเอง แต่กระนั้น เรื่องเหล่านี้ก็เกี่ยวข้องกับ Line Manager ด้วย ดิฉันเชื่อว่า เราต้องสร้าง Talent กันตั้งแต่แผนกของตน ขณะเดียวกัน คุณจะต้องสร้าง Succesor ในแผนกของคุณเองด้วย ตรงนี้ถือเป็นสนธิสัญญาร่วมกันระหว่าง Line Manager และ HR ซึ่งเราเรียกง่าย ๆ ว่า built หรือการสร้าง”

“เช่นเดียวกัน หากคนของเราสร้างไม่ทัน หรือพัฒนาไม่ทันจริง ๆ โดยเฉพาะกับตำแหน่ง Middle Career เราจะใช้วิธีซื้อตัวเข้ามาทดแทน ซึ่งเราเรียกสั้น ๆ ว่า buy แต่ก็มีอยู่ไม่มากเท่าไหร่ เพราะองค์กรของเราเป็นโกลบอล แบรนด์ เรามีระบบ Borrow จากประเทศข้างเคียง ตรงนี้เป็นข้อได้เปรียบของบริษัทโกลบอล และคนที่ถูก Borrow ส่วนใหญ่เขาจะเขียนความต้องการตั้งแต่สมัครงานว่าอยากจะไปทำงานในที่ต่าง ๆ ซึ่งครั้งหนึ่งจะไป 2-3 ปี”

“เมื่อครบกำหนด เขาจะกลับไปที่เดิมก็ได้ แต่ต้นสังกัดต้องดูอีกทีว่าตำแหน่งที่เขาจะไป เป็นตำแหน่งเดิม หรือตำแหน่งอื่น ๆ เพราะเขามีประสบการณ์จากที่ต่าง ๆ แล้ว หรือถ้าอยากไปทำงานประเทศที่เรามีสำนักงานกว่า 80 ประเทศทั่วโลกก็สามารถไปได้ ถ้าเขามีความสามารถ มีศักยภาพจริง ๆ และยอมรับเงื่อนไขของประเทศนั้น ๆ ได้ เราพร้อมจะสนับสนุนทันที ดังนั้น ในเรื่อง Career Path พนักงานของ DMHT เขาจะไปได้ไกลหรือไม่อยู่ที่ตัวเขาเอง”

แต่กระนั้น เมื่อถามว่าโลกธุรกิจที่กำลังเปลี่ยนแปลง ทั้งในเรื่องของเครื่องมือทางเทคโนโลยี การใช้ปัญญาประดิษฐ์มาทดแทนพนักงานบางตำแหน่ง หรือการที่พนักงานรุ่นใหม่ยุคมิลเลนเนียมมีความคาดหวังต่อผลของการทำงาน เงินเดือน ตำแหน่ง และการไปทำงานต่างประเทศมากขึ้น ๆ จำเป็นหรือไม่ที่จะต้องมีการออกแบบ Career Path กันใหม่

“สุดา” จึงเล่าให้ฟังว่า เราเฝ้าติดตามเรื่องนี้มาโดยตลอด และเราก็คุยกับ HR Global อยู่เสมอว่าต่อไป Career Path คงจะไม่เหมือนเดิม เพราะตอนนี้เริ่มมีบางตำแหน่งที่มีการปรับเปลี่ยนเพื่อรองรับโลกดิจิทัลบ้างแล้ว

“แต่สำหรับ DMHT จะยึดหลักอยู่ 2 ทาง แนวทางแรก Career Path จะเดินตาม Stereotype เดิม เพราะจะมีงานหลังบ้านที่จะต้องทำตาม Type งาน เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของโลกทำให้มีเทคโนโลยีมากขึ้น เราจึงต้องพยายามเติมเต็มความใหม่ลงไปในแต่ละจ็อบ เพื่อให้เขารับได้ต่อการพัฒนาในส่วนนั้น ๆ กับอีกอันหนึ่งที่เราเรียกว่า Innovation เราจะ Innovate Role ใหม่ ๆ เข้ามา เมื่อก่อนอาจไม่เคยมี แต่ต่อไปจะต้องมี และหนึ่งในบทบาทที่สำคัญคือ Brand Ambassadors”

“เรามองว่าพนักงานที่มีนามบัตรของ DMHT คือ Brand Ambassadors ของเรา แต่ที่เหนือกว่านั้นคือเรามีการ Invite บาร์เทนเดอร์ของแต่ละโรงแรมมาแข่งขันใน Classroom ระดับเวิลด์คลาส เพื่อหาบาร์เทนเดอร์ดีที่สุด แล้วเราจะส่งเขาไปต่างประเทศ ตรงนี้เป็นการออกแบบ Career Path อีกอย่างหนึ่งที่ทำแล้ว และที่กำลังทำต่อไปคือเรารู้อยู่แล้วว่าพนักงานยุคมิลเลนเนียม เขามีความคาดหวังต่อการทำงานสูง เขาไม่อดทนรอคอยที่จะอยู่ในตำแหน่งนี้นาน ๆ”

“จากเมื่อก่อนอาจต้องรอ 2-3 ปี ถึงจะขยับตำแหน่ง แต่ตอนนี้เราเริ่มคิดว่า 18 เดือนพอไหม ที่เราจะให้เขาไปอยู่ตำแหน่งนี้ ไปทำเรื่องที่เกี่ยวกับ Innovation ที่พวกเขาถนัด และที่ผ่านมาเราเริ่มเห็นแล้วว่า New Innovation ใหม่ ๆ หลายอย่างที่เกิดขึ้น ล้วนมาจากความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานยุคมิลเลนเนียมทั้งสิ้น ดิฉันจึงเชื่อว่า HR ยุคใหม่ ต้องออกแบบ Career Path กันใหม่ จะอยู่แบบเดิม ๆ ไม่ได้แล้ว”

อันเป็นคำตอบของ “สุดา หวลกสินธุ์”

ผู้ที่เชื่อว่า…การเรียนรู้ร่วมกันจะทำให้เกิดมิติใหม่ของการวางแผน จนนำไปสู่ความสำเร็จในอนาคต

เธอเชื่อเช่นนั้นจริง ๆ