ทำไม KPI ไม่ตอบโจทย์ ?

ทำไม KPI ไม่ตอบโจทย์ ?

คอลัมน์ เอชอาร์คอร์เนอร์

โดย ดร.จิราพร พฤกษานุกุล บริษัท อินดิโก คอนซัลติ้ง กรุ๊ป จำกัด

ปัจจุบัน KPI (key performance indicators) หรือตัวชี้วัดความสำเร็จ กลายเป็นเครื่องมือที่องค์กรทุกประเภท ไม่ว่าจะเป็นเอกชน รัฐบาล รัฐวิสาหกิจ หรือองค์กรอิสระบ้านเรา ได้นำมาใช้เพื่อวัดประสิทธิภาพการทำงาน และกำหนดเป้าหมายในการทำงานของคนในองค์กร และหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรกันอย่างแพร่หลาย

นี่ยังไม่นับองค์กรในภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ หรือองค์กรอิสระ รวมถึงสถาบันการศึกษา ที่นำ KPI เข้ามาใช้เพื่อวัดความสำเร็จของโครงการต่าง ๆ ที่ดำเนินการ ดังจะสังเกตได้จากการจัดทำแผนงาน หรือโครงการจะระบุตัววัดผล หรือดัชนีชี้วัดความสำเร็จของงานกันแทบจะทุกกิจกรรม ทั้งหมดนี้ ด้วยมีความเชื่อมั่นที่คล้ายคลึงกันว่า หากสามารถทำงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนด จะส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรทั้งระบบ

ทว่าหลายปีมานี้ KPI กลับถูกตั้งคำถามว่า เป็นเครื่องมือที่เข้ามาตอบโจทย์ และขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายได้จริงหรือไม่ ทั้งยังมีกรณีศึกษาจากองค์กรเล็กใหญ่จำนวนไม่น้อยที่สะท้อนให้เห็นอยู่เป็นระยะว่าการที่พนักงาน หรือหน่วยงานสามารถทำงานได้สำเร็จตาม KPI ที่ตั้งไว้ แต่กลับไม่ทำให้ภาพรวมขององค์กรบรรลุผลเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพตามไปด้วยอย่างที่ควรจะเป็น

รวมถึงการตั้งคำถามและข้อสงสัยต่าง ๆ เกี่ยวกับ KPI เช่น การทำให้งบประมาณค่าใช้จ่ายโดยรวมกลับเพิ่มขึ้นจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน ในขณะที่ผลผลิต และการเติบโตขององค์กรไม่ได้เพิ่มตามไปด้วยเลย หรือไม่เกิดการแบ่งปันทรัพยากรระหว่างหน่วยงาน หรือความสัมพันธ์ในการทำงานระหว่างคนต่างหน้าที่ หรือต่างหน่วยงานขององค์กรห่างเหินกัน หรือกระทั่งเกิดการแข่งขันกันเองระหว่างหน่วยงาน ระหว่างทีมงานทั้งที่อยู่ในองค์กรเดียวกัน หรือการทำงานของคนแต่ละแผนกไม่ช่วยเหลือกัน เนื่องจากต่างมีเป้าหมายทำให้พนักงานแต่ละคนมุ่งให้บรรลุเป้าทำตาม KPI ของตนเป็นสำคัญ

ความเคลือบแคลงของผู้ปฏิบัติงาน และผู้บริหารองค์กรต่อประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของการนำ KPI มาใช้ในองค์กรที่เกิดขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง กลายเป็นหนึ่งในโจทย์ยอดฮิตที่นักทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรมักจะนำขอรับคำปรึกษาในรอบหลาย ๆ ปีที่ผ่านมาจนถึงวันนี้

ในมุมมองของที่ปรึกษาการจัดการองค์กร และทรัพยากรมนุษย์ ยังยืนยันและเชื่อมั่นว่าการตั้ง KPI เป็นสิ่งจำเป็นต่อการทำงานขององค์กร และการที่พนักงานในแผนกต่าง ๆ ขององค์กรสามารถทำงานได้บรรลุตาม KPI ที่กำหนดไว้นั้น ย่อมส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างแน่นอน

นอกเสียจากว่า KPI ที่องค์กรจัดทำขึ้นนั้นผิดตั้งแต่ต้น

จากประสบการณ์ส่วนตัวที่เข้าไปศึกษาปัญหาของการตั้ง KPI ที่ไม่ส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กร พบว่าส่วนมากมักจะผิดพลาดตั้งแต่การตั้งวัตถุประสงค์ และเป้าหมายของการวัดความสำเร็จของการงาน รวมไปถึงจุดเริ่มต้นของการตั้ง KPI ดังกรณีความผิดพลาดที่มักพบอยู่บ่อย ๆ เช่น

1.พบว่าองค์กรจำนวนไม่น้อยที่ปล่อยให้พนักงานเป็นผู้กำหนด หรือเลือกตัววัดผลการทำงานของตนเองขึ้นมาเอง ว่าจะทำอะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในงานตามกรอบหน้าที่ และภาระงานของตนในปีนั้น ๆ และเมื่อถึงช่วงเวลาที่ประเมินผลงานจะให้พนักงานประเมินตนเองว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ และให้หัวหน้างานพิจารณาว่าเป็นไปตามนั้นหรือไม่

ที่ถูกต้องเกี่ยวกับกรณีนี้คือ องค์กรต้องเป็นฝ่ายที่จะกำหนดเป้าหมาย และตัวชี้วัดในการทำงานให้กับพนักงาน KPI ที่จะใช้วัดผลงานของพนักงานจะต้องออกมาจากหัวหน้าหน่วยงานที่รับนโยบาย และเป้าหมายจากองค์กร เพื่อให้ KPI มีความเชื่อมโยง และสอดคล้องกับนโยบาย และเป้าหมายรวมขององค์กร เพื่อให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่ตามกรอบของตนเองไปในทิศทาง และได้ผลงานตามที่องค์กรต้องการอย่างแท้จริง

2.มักจะพบข้อผิดพลาดเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการตั้ง KPI เพื่อวัดผลการทำงาน โดยมักจะให้ความสำคัญไปที่ input โดยไปวัดกันที่ความสำเร็จของการทำงานที่บรรลุตามแผนงาน ตามปริมาณงาน

หรือตามกระบวนการที่ครบถ้าน ตัวอย่างเช่น การตั้ง KPI ของหน่วยงานฝึกอบรมขององค์กร ที่มักจะวัดความสำเร็จของหน่วยงานตนเองว่าได้จัดฝึกอบรมครบถ้วนตามที่กำหนดตามแผน หรือในส่วนของพนักงานเอง KPI คือ การเข้ารับการอบรมตามจำนวนชั่วโมงที่กำหนด

ที่ถูกต้องเกี่ยวกับกรณีนี้ วัตถุประสงค์ของการตั้ง KPI เพื่อวัดผลงานการทำงานของพนักงาน หรือหน่วยงานต่าง ๆ นั้นควรจะต้องวัดที่ output ของการทำงาน ดังกรณีตัวอย่างที่อ้างถึงนั้น

ในขณะที่การวัดความสำเร็จจากหน่วยงานที่จัดการอบรม และพัฒนาพนักงาน ควรจะต้องวัดว่าเมื่อพนักงานผ่านการอบรมในแต่ละหลักสูตรที่จัดไว้แล้วนั้น พนักงานมีทักษะและความสามารถในการทำงานเพิ่มขึ้นและเข้ามาปิดช่องว่างหรือจุดอ่อนในการทำงานได้มากน้อยแค่ไหน เช่น หากจัดหลักสูตรอบรมการใช้ภาษาอังกฤษให้พนักงาน การวัดผลจะต้องดูว่าก่อนเข้ารับการอบรมทักษะการใช้ภาษาอังกฤษของพนักงานอยู่ในระดับใด และเมื่อผ่านการอบรมแล้วทักษะในการใช้ภาษาอังกฤษของพนักงานดีขึ้นเท่าไหร่ (ดีขึ้นกี่เปอร์เซ็นต์) เป็นต้น

หากต้องการจะวัดผลของการเข้ารับการฝึกอบรมของพนักงาน ควรต้องวัดกันที่เมื่อจบหลักสูตรพนักงานได้ความรู้ หรือมีทักษะที่เพิ่มเท่าไหร่ โดยอาจจะวัดที่บททดสอบของพนักงานคนนั้น ๆ ระหว่างก่อน และหลังเข้าการอบรมตามหลักสูตร (pretest-posttest) ไม่ใช่วัดกันที่ชั่วโมงการอบรมหรือหลักสูตรที่เข้าร่วมอบรมเพียงอย่างเดียว

3.พบว่าองค์กรมักจัดตั้ง KPI ขึ้นโดยไม่มีการจัดทำบาลานซ์สกอร์การ์ด (balanced scorecard : BSC) หรือเครื่องมือการจัดทำระบบการบริหารงาน และประเมินผลทั่วทั้งองค์กรขึ้นมาก่อน

ที่ถูกต้องเกี่ยวกับกรณีนี้คือ การกำหนด KPI ให้กับพนักงาน หรือหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กร ที่จะส่งผลต่อความสำเร็จ และเป้าหมายขององค์กร ในภาพรวมนั้นจะต้องมีการจัดทำบาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC) ขึ้นก่อน เพราะบาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC) เป็นเครื่องมือที่ช่วยตีกรอบในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

โดยใช้การวัดหรือประเมิน ที่จะช่วยทำให้แผนงานต่าง ๆ ขององค์กรมีความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งไปสู่ในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร ซึ่งบาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC) จะเข้ามาช่วยให้การตั้ง KPI ของพนักงาน และแผนกงานต่าง ๆ ขององค์กรมีเป้าหมายการปฏิบัติงานไปในแนวทางที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กรในภาพรวมนั่นเอง

สำหรับการกำหนด KPI ที่ดี ทั้งยังสามารถส่งผลต่อประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในภาพรวมขององค์กรนั้น นักทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร หรือฝ่าย HR จะต้องเริ่มจากกำหนดเป้าหมายของระดับองค์กรมาเป็นโจทย์ของหน่วยงาน และฝ่ายงาน ทั้งยังต้องลงมาถึงระดับบุคคล ซึ่งต้องสอดรับกันภายใต้หลักที่เรียกว่า “SMART”

โดย S-specific หมายถึงการตั้ง KPI ต้องระบุให้ชัดเจน เฉพาะเจาะจง มีความชัดเจนว่าจะวัดผลอะไร, M-measurable ต้องสามารถวัดผลออกมาได้อย่างเป็นรูปธรรม, A-achievable คือเป้าหมายของ KPI ที่กำหนดนั้น สามารถทำให้บรรลุ หรือสามารถทำให้สำเร็จลงได้จริง, R-realistic ต้องเป็น KPI ที่สอดคล้องเป็นไปได้จริง และ T-timely การตั้ง KPI จะต้องมีระยะเวลากำหนดชัดเจน


QR Code LINE@ Prachachat

ไม่พลาดข่าวสารเศรษฐกิจ เจาะลึกทุกประเด็น
เพิ่มเราเป็นเพื่อนทางไลน์ @prachachat

ติดตามข่าวธุรกิจ