Sustainability

วัฒนธรรมเป็นพิษ

แฟ้มภาพ

คอลัมน์ ถามมา-ตอบไป สไตล์คอนซัลต์

โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา สลิงชอท กรุ๊ป

 

การแสดงออกของผู้นำทุกคนไม่ว่าระดับใด ล้วนมีอิทธิพลต่อผู้ที่อยู่ใต้อาณัติของพวกเขาทั้งสิ้น เพราะคนในทีมมักยึดการกระทำของหัวหน้าเป็นแนวทางในการทำงาน และการใช้ชีวิตในองค์กร

หากผู้นำแสดงออกในทางบวก ย่อมส่งผลให้เกิดความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน ทีมมีพลัง และสามารถขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน หากพฤติกรรมของหัวหน้าเป็นไปในทางลบ วัฒนธรรมของทีม และบรรยากาศในการทำงานจะไปในทิศทางนั้นด้วยเช่นกัน

ผลการศึกษาของ RHR International องค์กรที่มีชื่อเสียงระดับโลกด้านการให้คำแนะนำเชิงจิตวิทยา ทั้งยังเป็นที่ปรึกษาเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนตนเอง และองค์กรสำหรับผู้นำทุก ๆ ระดับ พบว่ามีพฤติกรรม 3 อย่างที่หัวหน้าหลายคนเผลอทำ แล้วไปสร้างผลกระทบในทางที่ไม่ดีให้กับทีมงานในระยะยาว

1.ให้ความสำคัญกับงานอย่างกระจัดกระจาย-ตัวอย่างง่าย ๆ ที่มักเห็นบ่อย คือ การจัดประชุมทีมแบบไม่มีวาระ ไม่มีการเตรียมการ บอกล่วงหน้าแค่ไม่กี่นาที หัวข้อการประชุมก็กระจัดกระจาย ไม่มีระบบระเบียบอะไรที่ชัดเจน เรื่องโน้นยังไม่ทันจบก็มีคนหยิบยกประเด็นใหม่ขึ้นมาคุยต่อ สุดท้ายปิดประชุมแบบไม่มีข้อสรุป และขาดผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน

ข้อมูลที่ได้จากงานวิจัยของ RHR พบว่า ทีมที่หัวหน้ามีภาวะผู้นำสูง จะสามารถจัดลำดับความสำคัญของเรื่องต่าง ๆ ได้ดีถึง 93% และสามารถเลือกโฟกัสประเด็นต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้องแม่นยำถึง 96% ในทางกลับกัน ทีมที่หัวหน้ามีความเป็นผู้นำต่ำ จะสามารถจัดลำดับความสำคัญได้แค่ 62% และสามารถเลือกโฟกัสประเด็นต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้องแม่นยำเพียง 53% เท่านั้น

2.การแข่งขันที่ไม่เหมาะสม-การแข่งขันระหว่างทีม ภายในองค์กรเดียวกัน เป็นเรื่องปกติที่เกิดขึ้นเป็นประจำสม่ำเสมอ เพราะอันที่จริงเป็นวิธีการบริหารจัดการที่แยบยลอย่างหนึ่ง ผู้นำที่สามารถนำทีมสร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าหน่วยงานอื่น ๆ มักเป็นที่ไว้วางใจให้ทำงานที่สำคัญมากขึ้น และได้รับการตกรางวัลสูงกว่าทีมอื่น ๆ ด้วย

แต่การโฟกัสในการสร้างความสำเร็จให้กับทีมของตนเองเพียงอย่างเดียวมักไม่ยั่งยืน และในที่สุดจะสร้างให้เกิดวัฒนธรรมการทำงานแบบไซโลขึ้น คือ ทีมใครทีมมัน ไม่มีการประสานงานข้ามทีม รู้สึกว่าเป้าหมายของทีมตนเองสำคัญกว่าของทีมอื่น บางทีซ้ำร้ายกว่านั้น กลายเป็นว่าความล้มเหลวของหน่วยงานอื่น คือ ชัยชนะของหน่วยงานฉัน

ยกตัวอย่าง เช่น CEO ขององค์กรแห่งหนึ่งใช้นโยบาย “แบ่งแยกแล้วปกครอง” ด้วยการตั้งใจกำหนดเป้าหมายในการทำงานให้ขัดแย้งกัน (conflicting KPIs) เพื่อให้เกิดการคานอำนาจกัน เช่น กำหนดให้ฝ่ายผลิตต้องผลิตสินค้าให้ได้จำนวนมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ในขณะที่กำหนดให้หน่วยงานตรวจสอบคุณภาพ ต้องตรวจจับสินค้าด้อยคุณภาพที่ออกมาจากกระบวนการผลิตให้เยอะที่สุดเท่าที่จะทำได้ เป็นต้น

ความขัดแย้งทำนองนี้มักนำไปสู่ปัญหาเรื่องการไว้เนื้อเชื่อใจกันระหว่างทีม ก่อให้เกิดความระแวงต่อกันในการทำงาน มีความขัดแย้ง และแทงข้างหลังกันอยู่เสมอ ๆ ดังนั้น ผู้นำต้องสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ส่งเสริมให้เกิดการแข่งขัน แต่ยังรักกัน และทำงานเป็นหนึ่งเดียว ด้วยการกำหนดให้มีเป้าหมายที่ทุกหน่วยงานต้องรับผิดชอบร่วมกัน (shared goals)

3.ความขัดแย้งที่ไม่เกิดประโยชน์-ความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติของทุกทีม ความสามารถของหัวหน้าในการบริหารความขัดแย้งที่เกิดขึ้น มีผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของทีม

ผลการศึกษาของ RHR พบว่า ทีมที่หัวหน้ามีความเป็นผู้นำสูง จะสามารถรับมือกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพถึง 87% ในทางกลับกัน ทีมที่หัวหน้าขาดภาวะผู้นำ จะรับมือกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงแค่ 44% เท่านั้น

อันที่จริง ความขัดแย้งเป็นเรื่องดี หากสามารถบริหารจัดการได้อย่างเหมาะสม เพราะความขัดแย้งนำมาซึ่งนวัตกรรม และความคิดใหม่ ๆ ทีมใดที่ไม่มีความขัดแย้งเลย หัวหน้าว่าอย่างไร ลูกน้องก็ไปตามนั้น จึงมีโอกาสสูงที่จะไม่เกิดการพัฒนา แต่ปัญหาใหญ่ คือ หัวหน้าหลายคนจัดการกับความขัดแย้งอย่างไม่ถูกต้อง บางคนไม่ชอบความขัดแย้ง จึงกดไว้ ในขณะที่บางคนก็ใช้วิธีปล่อยไปโดยไม่ใส่ใจ

การบริหารความขัดแย้งได้ดี มีผลทำให้ความผูกพันของพนักงาน (employee engagement) เพิ่มสูงขึ้นด้วย โดยพบว่าทีมที่รับมือกับความขัดแย้งได้ดี จะมีระดับความผูกพันอยู่ที่ 87% ส่วนทีมที่รับมือได้ไม่ดี ระดับความผูกพันมีเพียง 45% เท่านั้น

ว่าง ๆ ลองสำรวจตัวเองดูว่า เผลอทำพฤติกรรมเหล่านี้บ้างไหม ?