คอลัมน์ HR Corner
โดย พิชญ์พจี สายเชื้อ
- เปิด 10 อันดับมหาวิทยาลัยรัฐ-ราชภัฏ-เอกชน ที่ได้รับความนิยมมากสุด
- โปรดเกล้าฯ พระราชทานยศ ข้าราชการในพระองค์ฝ่ายทหาร 3 ราย
- ดร.วิวัฒน์ กรมดิษฐ์ ผู้อยู่เบื้องหลัง “บ้านกรมดิษฐ์” บ้านสวนลอยฟ้า
ใกล้สิ้นปีแล้ว คงต้องเขียนเรื่องยอดฮิตอีกสักครั้งคือ เรื่องการประเมินผลการทำงานของพนักงานว่า บริษัทต่าง ๆ ในโลกตอนนี้เขาทำอย่างไรกันบ้าง อะไรเป็นเทรนด์ยอดฮิต แนวโน้มตอนนี้จะมีความเปลี่ยนแปลงค่อนข้างมากจากระบบการประเมินแบบปัจจุบันคือ การให้คะแนนตาม KPIs และไปลิงก์กับการให้โบนัส ขึ้นเงินเดือนอย่างไร
เพราะด้วยเหตุผลที่ว่าการทำแบบนี้ไม่เหมาะกับ “จริต” พนักงานส่วนมาก (โดยเฉพาะในอเมริกา) เนื่องจากพนักงานส่วนมากในบริษัทต่าง ๆ อายุน้อยลงเรื่อย ๆ (หรือคือ เจน Y ที่เราเรียกกันนั่นเอง) ความต้องการ ความชอบ หรือจริตของเขาเปลี่ยนแปลงไปค่ะ พวกเขาชอบการประเมินที่เห็นผลเร็ว ๆ ยิ่ง real time ยิ่งดี
พวกเขาต้องการการประเมินผลที่ช่วยเขาในการพัฒนาตัวเองเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ตลอดเวลา (มากกว่าการขึ้นเงินเดือนให้โบนัสอย่างเดียว) เมื่อความต้องการของพนักงานส่วนใหญ่เปลี่ยนไประบบประเมินผลต้องเปลี่ยนตาม (เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของพนักงานให้มากที่สุด) ลองมาดูกันว่าเทรนด์ในอเมริกาตอนนี้มีเรื่องอะไรบ้าง
1.การประเมินจะเน้นการให้ ongoing Feedback หมายถึง การให้ Feedback ตลอดเวลาไม่ต้องรอให้สิ้นปีค่อยให้ Feedback การให้ Feedback ตลอดเวลานี้ถูกจริตพวกเจนวายมาก เพราะพวกเขาชอบที่จะรับทราบข้อจำกัด (หรือข้อดี) แล้วนำมาพัฒนาปรับปรุงตลอดเวลา
2.การประเมินผลจะไม่เน้นกับการขึ้นเงินเดือน โบนัสอย่างที่เราคุ้นเคยกันแล้ว เนื่องจากมีผลการวิจัยบอกว่า การที่เราสื่อสารเรื่องผลการประเมินสิ้นปี ในเรื่องการให้รางวัลพร้อมกับบอกจุดที่เขาต้องแก้ไขปรับปรุงพร้อม ๆ กันมีผลเสียมากกว่าผลดี เพราะพนักงานมักให้ความสนใจเฉพาะเรื่องเงิน และเรื่องเงินไม่เคยเป็นที่พอใจของพนักงานไม่ว่าได้มากแค่ไหน (555 หลักจิตวิทยานะคะ)
ดังนั้น จึงมีแนวโน้มที่พนักงานจะปิดกั้นการรับฟังเรื่องการพัฒนาตัวเอง (หลังจากได้รับฟังเรื่องเงินแล้ว) และทำให้การให้ Feedback เรื่องการพัฒนาไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร เดี๋ยวนี้หลาย ๆ บริษัทเริ่มปรับวิธีการ โดยแยกการให้ Feedback ออกจากการสื่อสารเรื่องเงิน ตัวอย่างเช่น หลาย ๆ บริษัทจะมีการให้ ongoing Feedback ทุกไตรมาส แล้วมีการสื่อสารเรื่องเงินเฉพาะสิ้นปี เพื่อให้พนักงานมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และไม่ต่อต้านการพัฒนาเมื่อได้ฟังเรื่องเงินค่ะ
3.การประเมินโดยไม่เน้นการให้คะแนนตาม KPIs (ratingless) เริ่มมีการใช้มากขึ้นเรื่อย ๆ โดยผูกให้สัมพันธ์กับการให้ ongoing Feedback อย่างต่อเนื่อง โดยไม่ต้องมีการประเมินให้คะแนน แต่เน้นที่การให้ Feedback การสื่อสารพูดคุยกันเป็นประจำ เพื่อให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องมากกว่า
4.การประเมินโดยวิธี 360 เป็นที่นิยมมากเรียกได้ว่า เกือบทุกบริษัทต้องใช้วิธีการนี้ แต่ที่น่าสังเกตคือ การประเมินแบบ peer review (คือการประเมินโดยเพื่อนร่วมงาน) จะเป็นการประเมินที่มีความสำคัญมากกว่าที่เคยเป็นมาปกติ การประเมิน 360 จะเน้นผลการประเมินของนายเป็นหลัก เนื่องจากมีความคิดว่าการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานนั้นอาจไม่ตรง
เนื่องจากเพื่อนร่วมงานไม่ได้ทำงานใกล้ชิดเท่าหัวหน้างานจะประเมินได้ไม่ดีพอ แต่ในมุมมองใหม่ การประเมินโดยเพื่อนร่วมงานมีความสำคัญมาก เพราะปัจจุบันวัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไป เราจะเน้นการทำงานที่สอดประสานกัน (collabora-tive) วัฒนธรรมที่คล่องตัว (agile) พยายามกำจัดการทำงานแบบตัวใครตัวมัน (silo) การที่จะปรับวัฒนธรรมดังกล่าวได้ การยอมรับจากเพื่อนร่วมงานสำคัญมาก เพราะถ้าทำงานเก่งแต่ไม่มีใครยอมรับ คงไม่ใช่คนที่องค์กรสมัยใหม่ต้องการ
มีตัวอย่างที่น่าสนใจคือ ที่ Google ให้ความสำคัญกับ peer review มากถึงขนาดที่ว่าผลการประเมินของเพื่อนร่วมงานไม่ดี จะไม่ promote หรือได้รับโบนัสดี ๆ เลยล่ะคะ Google บอกว่า…ไม่ว่านายคุณจะรักคุณขนาดไหน แต่ถ้าเพื่อนร่วมงานไม่คิดอย่างนั้น เราก็ยังคิดว่าคุณก็ยังต้องปรับปรุงอยู่ดี
หรือมีอีกตัวอย่างที่น่าสนใจคือ บางบริษัทจัดสรร budget เพื่อให้เพื่อนร่วมงานให้โบนัสแก่เพื่อนร่วมงานที่คิดว่าทำงานดีได้ (แทนที่จะเป็นเฉพาะหัวหน้างานเท่านั้น) ตรงนี้ทำให้เกิดการทำงานอย่างสอดประสานกันมากขึ้น และเป็นผลต่อการมีวัฒนธรรมแบบ collaboration ด้วย
5.การใช้วิธีการ OKR บริษัทต่าง ๆ ในอเมริกาหันมาใช้ OKR มากขึ้นเรื่อย ๆ เนื่องจากสอดคล้อง และสนับสนุนการให้ ongoing Feedback เพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และเหมาะกับจริตคนรุ่นใหม่
6.การให้โบนัสเฉพาะที่ระดับองค์กรเท่านั้น เพื่อส่งเสริมการทำงานร่วมกัน เพราะการที่เราให้โบนัสไปถึงระดับหน่วยงาน หรือบุคคลนั้นมีข้อจำกัดคือ ทำให้เกิดการทำงานแบบ silo ต่างคนต่างทำ (เพราะต้องการให้ได้ตามเป้าของตัวเองเท่านั้น) แต่มีข้อถกเถียงว่าถ้าให้โบนัสในระดับองค์กรอย่างเดียว จะทำให้เกิดพวกกาฝาก กินแรงเพื่อน เกาะเพื่อนเอาโบนัสหรือไม่ เรื่องนี้ต้องดูให้เหมาะกับความพร้อมของคนและวัฒนธรรมองค์กรด้วยค่ะ
จากที่สรุปมาข้างต้น ดิฉันไม่ได้บอกนะคะว่าเราต้องนำมาใช้กับองค์กรของเราทั้งหมด ในความเห็นส่วนตัวสิ่งสำคัญที่สุดคือความพร้อมของคนของเราค่ะ ในอเมริกาอาจใช้ได้เหมาะสม แต่ในประเทศเราอาจไม่เหมาะเพราะคนเราไม่พร้อม วัฒนธรรมไม่พร้อมก็ได้
ดังนั้น ต้องพิจารณานำมาปรับใช้เรื่องที่เหมาะสม ในความเห็นดิฉันคิดว่าเรื่องนี้น่านำมาปรับใช้ได้ทันทีเลยคือ
-การเน้นการให้ ongoing Feedback เพราะเรื่องนี้คือการปรับพฤติกรรมของการประเมินผลเลยโดยเน้นการให้ Feedback เพื่อพัฒนา
-การแยกการสื่อสารเรื่องการให้ Feedback ออกจากเรื่องเงิน โดยมีการให้ ongoing Feedback ทุกไตรมาส และสื่อสารเรื่องเงินเฉพาะสิ้นปี จะทำให้การสื่อสารเรื่อง Feedback เป็นการพัฒนาจริง ๆ
-การให้ความสำคัญกับเรื่องการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานมากขึ้น (peer review) ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ในเมืองไทยพยายามลบวัฒนธรรมแบบ silo ต่างคนต่างทำให้หมดไป การให้ความสำคัญกับการยอมรับของเพื่อนร่วมงานให้มากขึ้นจะช่วยได้ แต่ต้องระวังที่จะทำให้เหมาะสมกับความพร้อมของคนของเราด้วยนะคะ (ไม่เช่นนั้นจะกลายเป็นให้เพื่อนประเมินแล้วมี bias ต่อกันอีก)
-การให้โบนัสระดับองค์กร ตรงนี้อาจต้องปรับใช้โดยการกำหนดเปอร์เซ็นต์การให้โบนัสให้เน้นที่ระดับองค์กรมาก ๆ ระดับหน่วยงานน้อยลงโดยไม่ต้องมีระดับบุคคลเลย
-อีกเรื่องที่ไม่มีในสรุปแต่ดิฉันอยากเพิ่มเข้ามาคือ เรื่องการใช้เทคนิควิธีการ calibration เข้ามาช่วยในการสรุปผลการประเมินเพื่อให้เกิดความเป็นธรรมให้มากที่สุด การ calibration ที่เหมาะสมจะช่วยขจัดผลการประเมินที่เกิดจาก bias ได้มากทีเดียวค่ะ
ฝากไว้ด้วยนะคะ ถ้าคิดว่าเหมาะสม และเป็นประโยชน์กับองค์กรของเรา ก็นำไปใช้ได้เลย
