Sustainability

เทรนด์การใช้โควตา กับการประเมินผล

คอลัมน์ เอชอาร์ คอร์เนอร์

โดย พิชญ์พจี สายเชื้อ

 

วันนี้ขอเขียนเรื่องการประเมินผลภาค 2 ต่อนะคะ โดยจะเน้นเรื่องวิธีการที่เป็นที่นิยมในเมืองไทย คือ การใช้วิธี forced rank  หรือพูดง่าย ๆ คือ การประเมินผลแบบการให้โควตา คือ หัวหน้าจะทำการประเมินผลลูกน้องโดยการให้คะแนน (rating) แล้วจึงนำคะแนนของลูกน้องทั้งหมดในทีมมาจัดลำดับตามโควตาที่ได้รับ หรือถูกกำหนดมา เช่น ในแต่ละทีมจะมีคนที่ได้เกรด A กี่ % เกรด B กี่ % และเกรด C กี่ % เป็นต้น

การกำหนดนี้มักอยู่ภายใต้มาตรฐานระฆังคว่ำ หรือ bell curve นั่นเอง

จริง ๆ การใช้วิธีการ forced rank วัตถุประสงค์หลักคือพยายามแยกคนเก่งออกจากคนไม่เก่ง เพื่อองค์กรจะได้ปฏิบัติต่อพนักงานได้ถูกต้องตามผลงานที่เขาทำจริง ๆ (การปฏิบัติมีได้หลายเรื่อง แต่มักเน้นที่การให้เงินเดือน โบนัส) เพราะปกติหัวหน้ามีแนวโน้มที่จะ 1.ให้คะแนนลูกน้องเท่ากันหมด (นึกภาพระฆังอ้วนป่องกลาง หรือ 2.ให้คะแนนเทไปทางดี กับดีมาก (นึกภาพระฆังเบ้ อ้วนไปทางขวา) การที่หัวหน้างานมีพฤติกรรมอย่างนี้ เพราะ 1) ไม่อยากให้มีคนได้คนเสีย และตัวเองต้องอธิบายคนเสีย กลัวคนเสียลาออก เลยให้เท่ากันดีกว่า และ 2) ไม่อยากให้มีคนเสียเลย เลยให้ดี กับดีมากซะ จะได้ไม่ต้องอธิบายใคร ทุกคน happy หมด ?

เมื่อหัวหน้ามีแนวโน้มพฤติกรรมเยี่ยงนี้ จึงต้องมีการกำหนดโควตาการให้คะแนนให้เข้ารูประฆังคว่ำที่เหมาะสม คือ อ้วนตรงกลางและค่อย ๆ ไล่น้อยลงไปที่ปลายทั้งสอง (ดูรูปประกอบ) ซึ่งเรียกว่าการ forced rank เพื่อเป็นการบังคับปรับพฤติกรรมหัวหน้ากลาย ๆ การใช้วิธีนี้เหมาะกับองค์กรที่มีพนักงานมาก และหัวหน้างานไม่ค่อยมีความเป็น people manager ที่ดี (หมายถึงหัวหน้ายังขาดทักษะในการบริหารคน ความสามารถในการให้คะแนนลูกน้องต่างกันตามผลงานก็นับเป็นคุณสมบัติหนึ่ง) เรานำหลักการ forced rank มาช่วยปรับพฤติกรรมได้

อย่างไรก็ตาม forced rank ไม่ใช่จะมีแต่ข้อดีนะคะ วิธีการนี้ก็มีข้อเสียเหมือนกัน (เยอะซะด้วย ถ้าใช้ไม่เป็น ฮา) คือ เมื่อมันเป็นการปรับพฤติกรรม การเริ่มใช้ก็ต้องมีการต่อต้านจากหัวหน้างานที่ต้องจัดลำดับลูกน้องให้ได้ตามโควตา ระฆังคว่ำที่เหมาะสม (ไม่ใช่ระฆังป่องกลาง หรือโย้หลัง) จากที่เคยให้เท่ากันหมด ต้องมาให้ไม่เท่ากัน แถมเดี๋ยวมีลูกน้องโกรธอีก ไม่รู้จะอธิบายอย่างไร เฮ้อ… (หัวหน้าเลย) เครียด แล้วก็เลยต่อต้านซะเลย (ซึ่งผู้นำองค์กรที่เริ่มนำวิธีนี้มาใช้ ต้องใจแข็งนิดนะคะ ต้องทนฟังเสียงบ่น (ซึ่งมีแน่ ๆ) ไปสักปีสองปี  ก่อนเสียงบ่นจะหายน้อยลงเอง ตามกาลเวลา)

นอกจากนี้ การใช้งานจริงต้องมีความยืดหยุ่นในเรื่องโควตาค่ะ คือ ไม่ใช่ว่าตั้งเป้า A ไว้ที่ 5% ก็ต้อง 5% เป๊ะ มันเป็นไปไม่ได้หรอกค่ะ เรากำลังทำเรื่องเกี่ยวกันคน ต้องมีความยืดหยุ่นบ้าง ตรงนี้ต้องดูตามความเหมาะสม และอาจต้องมีความยืดหยุ่นให้หัวหน้างานด้วยค่ะ สิ่งสำคัญที่สุด คือ ผู้นำเบอร์หนึ่งต้องลงมาเล่นเองนะคะ คือ ต้องให้นโยบาย (ให้ทุกคนรับทราบ ว่าท่านเอาด้วย) สนับสนุน (HR และหัวหน้างาน) และท่านต้องทำใจนิ่ง ๆ จากที่กล่าวมาว่า การใช้ forced rank มีข้อเสียอยู่เยอะ ดังนั้น การ forced rank ในระยะหลังจึงลดลงอย่างมาก เช่น ในอเมริกา บริษัทที่ใช้วิธีการนี้ลดลงจากประมาณ 50% ลดลงมาเหลือประมาณ 10% โดยบริษัทต่าง ๆ จะหันไปใช้วิธีการใหม่อื่น ๆ ยกตัวอย่าง เช่น ไมโครซอฟท์ ประกาศยกเลิกการใช้วิธีการ forecd rank ในบริษัท เนื่องจากบริษัทเห็นว่าวิธีการนี้ไม่สนับสนุนนโยบายการเป็น One Microsoft ที่ต้องการให้พนักงานทุกคนมีการทำงานแบบสอดประสานร่วมกัน

การใช้วิธีการ forced rank ไม่เป็นผลดี เนื่องจากเป็นการสนับสนุนให้พนักงานแข่งขันกัน มากกว่าจะร่วมมือกัน ดังนั้น ไมโครซอฟท์จึงปรับเปลี่ยนมาใช้วิธีการใหม่ที่ 1) ไม่มีการเข้า bell curve 2) ไม่มีการให้ rating หรือให้คะแนน และ 3) เน้นที่การให้ feedback กับพนักงาน เพื่อพัฒนาพนักงานมากกว่าการขึ้นเงินเดือนอย่างเดียว เป็นต้น

สำหรับดิฉันเห็นว่าการใช้ foreced rank เหมาะกับองค์กรที่เริ่มพัฒนาหัวหน้างานให้เป็น people manager ที่ดี (โดยเริ่มจากการบังคับกลาย ๆ จนพฤติกรรมเปลี่ยน) ทำให้องค์กรสามารถแยกแยะคนเก่งกับคนไม่เก่งได้ (เพื่อป้องกันการสูญเสียคนเก่งไปจากองค์กร เพราะเขารู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม) เมื่อหัวหน้างานเริ่มเข้าใจและเป็น people manager ที่ดีขึ้น การเน้นที่การให้เวลาในการให้ feedback กับลูกน้อง โดยไม่ต้องใช้ bell curve แบบที่ Microsoft ทำ จะถูก “จริต” ของพนักงานรุ่นใหม่ และการทำงานขององค์กรในอนาคตมากกว่าค่ะ