Sustainability

“Haier” กลายเป็นยักษ์ใหญ่ เครื่องใช้ไฟฟ้าระดับโลกได้ยังไง ?

ความสำเร็จของบริษัท Haier
แฟ้มภาพ
คอลัมน์ เอชอาร์ คอร์เนอร์

โดย พิชญ์พจี สายเชื้อ

 

ดิฉันอ่านเคสของ Haier จาก Harvard Business Review ซึ่งน่าสนใจมาก ทำให้คิดว่าต้องนำมาเล่าให้ผู้อ่านฟัง ที่ว่าน่าสนใจเพราะว่า ขณะนี้ Haier ได้รับการยกย่องจากกูรูด้านการบริหารอย่าง “Peter Ducker” ว่า หลักการที่ Haier ใช้ในการปรับเปลี่ยนองค์กร ที่เรียกว่า “RenDanHeyi” นั้น ทำได้ดี และประสบความสำเร็จมาก (เดี๋ยวจะเล่ารายละเอียดของหลักการนี้ถัดไปนะคะ)

ถึงขนาดที่ “Peter Ducker” เชิญ CEO ของ Haier ที่ชื่อ “Mr.Zhang” ไปพูดใน Global Forum ของตัวเองเมื่อปีที่แล้ว และ “Mr.Zhang” เป็นชาวจีนคนเดียวที่ได้รับเชิญไปพูดด้วย

ในเมืองไทยเราอาจไม่ชินชื่อของ Haier มากนัก ขอเล่า (เกียรติ) ประวัติของบริษัทนี้ก่อนพอเป็นน้ำจิ้มนะคะ เอาเรื่องที่ดังเป็นข่าวใหญ่ไปทั่วโลกเมื่อปี 2016 คือ การที่ Haier ซื้อบริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้าของ GE ซึ่งเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก เด็ดกว่านั้นคือ มีเบื้องหลังว่า 1) GE เคยขอซื้อ Haier ไปก่อนแล้วเมื่อประมาณปี 1990 กว่า ๆ แต่ “Mr.Zhang” เซย์โนไป และ 2) ราคาเสนอซื้อที่ Haier เสนอให้ GE ไม่ใช่ราคาที่สูงที่สุดนะคะ แต่ GE ยอมขายให้ Haier เพราะ CEO ของ GE เชื่อมั่นในหลักการบริหารแบบ RenDanHeyi ของ “Mr.Zhang” นี่แหละค่ะ

นอกจากนี้ Haier ยังได้รับการยกย่องว่าเป็นบริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้าอันดับหนึ่งของโลกด้วย (จริง ๆ ก่อนหน้านี้ Mr.Zhang แกไปซื้อบริษัท Sanyo และ Fisher Paykel บริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้าชั้นนำของญี่ปุ่น และนิวซีแลนด์ไว้ด้วยนะ)

ซีอีโอ: กุญแจสำคัญของ Haier

ดิฉันเอ่ยชื่อ CEO ของ Haier หลายครั้ง เนื่องจากเขาเป็นกุญแจสำคัญในการปรับเปลี่ยน Haier ให้ประสบความสำเร็จ โดยเขาเป็นคนที่คิดไปล่วงหน้าหลายสเต็ปก่อนชาวบ้าน รวมทั้งกล้าเปลี่ยนแปลงด้วย ขอเล่าประวัติ และวีรกรรม (ดี ๆ) ที่ทำให้ Zhang สามารถนำพา Haier สู่ความสำเร็จได้ดังนี้ค่ะ

Zhang ทำงานในฝ่ายผลิตของ Haier มาตั้งแต่แรก และในปี 1984 ได้ตัดสินใจซื้อ Haier มาดำเนินการเอง โดยที่ขณะนั้น Haier สถานการณ์แย่มาก มีพนักงานแค่ 800 คนเท่านั้นเอง มีทิปนิดหนึ่ง คือ Zhang มี hero คือ “Jack Welth” อดีต CEO ของ GE โดย Zhang เชื่อในปรัชญาเดียวกับ Jack ที่ว่าการที่องค์กรมีการทำงานแบบ silo หรือ bureaucratic จะทำให้พนักงานคิดถึงแต่ตัวเอง ไม่คิดถึงลูกค้า และจะเป็นอันตรายใหญ่หลวงต่อบริษัท เพราะจะทำให้เกิดช่องว่างระหว่างเรากับลูกค้ามากเกินไป (และนี่เป็นที่มาของหลักการ RenDanHeyi ของ Zhang นะคะ)

กิจกรรมแรก ๆ ที่ Zhang ตัดสินใจทำในบริษัทหลังจากซื้อมาคือ การสั่งให้พนักงานทำลายตู้เย็นที่ไม่ได้คุณภาพ โดยทำลายตู้เย็นไปประมาณ 20% ของตู้เย็นทั้งหมดที่มีอยู่ในสต๊อก เพราะเขาต้องการสื่อสารให้พนักงานรู้ว่าเราจะไม่ขายสินค้าที่ไม่มีคุณภาพให้ลูกค้า และทราบไหมว่าตู้เย็นหนึ่งตู้ที่ถูกทำลายมีมูลค่าเท่ากับเงินเดือนพนักงาน 2 ปี ไม่กล้าจริงทำไม่ได้นะเนี่ย (ตรงนี้แสดงให้เห็นคุณสมบัติความกล้าทำในสิ่งที่เขาเชื่อ โดยมุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลัก)

อีกกิจกรรมหนึ่งที่ไม่มีความกล้า (อย่างบ้าบิ่น) ทำไม่ได้ คือ Zhang ตัดสินใจเปลี่ยนวิธีการให้ค่าตอบแทนพนักงานเป็นการจ่ายตามผลงานจริง นึกภาพเมื่อ 40 กว่าปีที่แล้วในเมืองจีน พนักงานอยู่กันมาตามอายุงาน ตามความเก่าแก่ ความเก๋า อยู่มาวันหนึ่ง Mr.Zhang มาบอกว่า ต่อไปนี้ใครไม่มีผลงานไม่ได้เงินเดือน

3 ปีหลังจากที่ Zhang เข้ามาบริหาร Haier บริษัทได้รับการยกย่องให้เป็นหนึ่งใน best company in China ซึ่งบริษัทก็เจริญเติบโตขึ้นเรื่อย ๆ ขนาดองค์กรก็ใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ จนถึงวันหนึ่งที่ Zhang รู้สึกว่าองค์กรของเขาอยู่ห่างไกลจากลูกค้าเกินไป Haier ไม่ได้ทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เน้นแต่กระบวนการภายในองค์กร และความต้องการขององค์กรเท่านั้น Zhang จึงเริ่มนำหลักการ ZenDanHeyi มาใช้

ก่อนอื่นขออธิบายหลักการนี้ก่อนนะคะ หลักการนี้มีแนวทางหลักคือ “maximising everyone value” หมายถึง Zhang มีความเชื่อว่าพนักงานคือ หัวใจขององค์กรที่จะต้องเข้าใจลูกค้า หรือ USER ให้มากที่สุด (ตรงนี้มีทิปน่าสนใจอีกแล้ว ในคำจัดกัดความของ Zhang เขาไม่เรียกลูกค้าว่าลูกค้านะ เพราะเขาบอกว่า ลูกค้าคือ คนที่มาซื้อของซื้อแล้วจบ แต่เขาเรียกลูกค้าว่า USER เพราะ USER คือ คนที่ใช้สินค้าของเขา และสินค้าของเขาต้องมีการใช้อย่างต่อเนื่อง ถ้าพนักงานต้องการให้ USER ใช้สินค้าอย่างต่อเนื่อง พนักงานจะต้องเข้าใจความต้องการของ USER และออกแบบ และผลิตสินค้าที่ USER ต้องการใช้จริง ๆ)

ยึดหลักการ “ZenDanHeyi”

หลักการ ZenDanHeyi มีคำหลัก 3 คำ คือ 1) Zen หมายถึง พนักงาน 2) Dan หมายถึง ความต้องการของ USER 3) Heyi หมายถึง การเชื่อมโยง (connecting) ความต้องการของ USER และพนักงานเข้าด้วยกัน โดย Zhang เชื่อว่าความต้องการของ USER ต้องอยู่ใกล้ชิดกับพนักงานให้มากที่สุด โดยสิ่งที่จะช่วยได้ คือ internet of things (IoT) IOT จะเป็นตัวเชื่อมให้พนักงานเข้าใจ USER ได้ทุกที่ ทุกเวลา

ในปี 2005 Zhang เริ่ม transform บริษัทตามหลักการ ZenDanHeyi โดยเขาปรับพนักงานประมาณ 60,000 คนมาเป็นหน่วยงานที่เขาเรียกว่า ME หรือ microenterprise ประมาณ 1,000 หน่วย ซึ่งหลักการทำงานของ ME คือ

1) ME จะมีพนักงานเป็นเจ้าของ 2) ME จะตัดสินใจเอง 3) ME จะเน้นที่ความต้องการของ USER เท่านั้น (ซึ่งบางกรณีถ้าหน่วยงานภายในของ Haier ตอบสนองไม่ได้ ME ก็มีสิทธิใช้หน่วยงานภายนอกได้)

มีตัวอย่างที่น่าสนใจ เช่น ME ที่ขายสินค้าตู้แช่ไวน์ ซึ่งตู้แช่ไวน์ปกติ จะใช้กลไกเหมือนแอร์ หรือตู้เย็นคือ มี
compressor และ compressor ก็จะมีแรงสั่นสะเทือน เมื่อ ME ไปคุยกับลูกค้า ๆ บอกว่า แรงสั่นสะเทือนไม่ดีต่อไวน์ ME กลับมาปรับการออกแบบตู้แช่ไวน์ใหม่ที่ไม่มี compressor กลายเป็นนวัตกรรมใหม่ของตู้แช่ไวน์ไปเลย

ในการปรับเปลี่ยนดังกล่าว พนักงานประมาณ 10,000 คนต้องออกไป เพราะไม่สามารถปรับตัวเข้ากับการทำงานแบบใหม่ได้ โดย Zhang บอกว่า “ไม่ใช่พวกเขาไม่เก่ง แค่พวกเขาเป็นผู้จัดการที่ดี

แต่ไม่ใช่เจ้าของที่ดี และระบบใหม่ของเราต้องการเจ้าของไม่ใช่ผู้จัดการ”

อีก 4 ปีต่อมาจากการปรับเปลี่ยน Haier ได้รับการยกย่องให้เป็นบริษัทชั้นนำในการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าระดับโลก และกูรูด้านการบริหารจัดการเริ่มให้ความสนใจกับหลักการ RenDanHeyi จนกระทั่งให้การยอมรับว่าเป็นหนึ่งใน in-novative management concept เลยทีเดียว

สิ่งที่ดิฉันได้เรียนรู้จากกรณีศึกษานี้คือ ผู้นำมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงในองค์กรมาก และคุณสมบัติสำคัญที่สุดของผู้นำในการนำการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความสำเร็จในกรณีนี้คือ กล้าที่จะเปลี่ยน (bold to change) รวมทั้งต้องเป็น risk taker ระดับสูงเลยละค่ะ

เพราะการเปลี่ยนแปลงระดับนี้ถ้าไม่สำเร็จก็เจ๊งได้ง่าย ๆ เลย ซึ่ง Zhang พูดเสมอว่าองค์กรไม่ว่าใหญ่ขนาดไหนก็ต้องพร้อมเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ไม่เช่นนั้นจะอยู่ไม่ได้

ซึ่งดิฉันเห็นด้วย 100% ค่ะ