เป็นเวลา 1 ปีกว่า ๆ ที่ “เพชร ไกรนุกูล” ลูกหม้อของ “ดิ เอราวัณ กรุ๊ป” ก้าวขึ้นมาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ดิ เอราวัณ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งมีหลากหลายแบรนด์โรงแรมและรีสอร์ตในเครือที่บริหารโดยผู้บริหารโรงแรมชั้นนำของโลกอย่าง ไฮแอท, แมริออท, แอคคอร์, ไอเฮทจี และแบรนด์ฮ็อปอินที่บริษัทเป็นผู้บริหารเอง
การรับไม้ต่อครั้งนี้เป็นการสานต่อโรดแมปแผนลงทุนระยะ 5 ปี (2559-2563) ที่ดิ เอราวัณ กรุ๊ป วางเป้าหมายว่าต้องการเป็นผู้นำด้านธุรกิจโรงแรมในประเทศไทยและอาเซียน ซึ่งจะโฟกัสตลาดไทย และฟิลิปปินส์เป็นหลัก โดยต้องขยายจำนวนโรงแรมให้ได้ไม่ต่ำกว่า 85 โรงแรม มีห้องพักมากกว่า 10,000 ห้อง
- เปิด 10 อันดับมหาวิทยาลัยรัฐ-ราชภัฏ-เอกชน ที่ได้รับความนิยมมากสุด
- ยูโอบี ย้ำลูกค้าบัตรเครดิตซิตี้ ยังใช้งานได้ปกติ แจงสิ่งควรรู้หลังโอนพอร์ต
- โปรดเกล้าฯ พระราชทานยศ ข้าราชการในพระองค์ฝ่ายทหาร 3 ราย
“เพชร” ให้ความเห็นว่า ในช่วงปีแรกของการเข้ามารับตำแหน่งเป็นเหมือนการเรียนรู้งาน และปีนี้กำลังอยู่ระหว่างการเซตอัพเรื่องต่าง ๆ อันรวมถึงเรื่อง “คน” ซึ่งเป็นมิติที่เขาให้ความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะอยากพัฒนาให้พนักงานคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ ตลอดเวลา และทำงานอย่างมีความสุข
“หนึ่งในประเด็นที่ต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กร คือ กระตุ้นให้พนักงานมีนวัตกรรมมากขึ้น เปิดโอกาสให้พวกเขามีเวทีในการคิดสร้างสรรค์ หาอะไรใหม่ ๆ ในการทำงาน หรือหาอะไรใหม่ ๆ ให้กับลูกค้า และธุรกิจ เพื่อการเติบโตในอนาคต ดังนั้น สิ่งที่จะเข้ามาเติมเต็ม คือ ใส่การเทรนนิ่งเข้าไป หรือสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้พวกเขาได้แสดงความคิดสร้างสรรค์”
“การเปิดเวทีให้เขาแสดงออกนั้นกำลังคิดอยู่ว่าจะเป็นแบบไหน หรือต้องทำอะไรเพิ่มเติม โดยปีที่แล้วเราทำห้องเป็น innovation lab ก็มีบอร์ด และเครื่องอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ให้ แต่ยังใช้อยู่ในกลุ่มเล็ก ๆ คิดว่าปีนี้จะเปิดให้ทุกคนสามารถเข้าถึงได้มากขึ้น”
“เพชร” เน้นย้ำว่า ตนอยากให้คนในองค์กรกว่า 160 คน มีโอกาสพูด และแสดงความคิดเห็น เพราะพวกเขาอยู่หน้างาน และเห็นภาพการทำงานจริง โดยมุมคิดที่องค์กรปลูกฝังให้กับพนักงาน คือ ให้มองว่าลูกค้าเป็นคนสำคัญ และดูลูกค้ามากกว่าดูตัวเอง ซึ่งลูกค้าในที่นี้ไม่ใช่หมายถึงลูกค้าภายนอก หรือลูกค้าที่มาใช้บริการโรงแรมอย่างเดียว แต่หมายรวมถึงการดูแลลูกค้าภายใน หรือคนระหว่างแผนกด้วย
“ผมอยากให้คนของเรามองเรื่องลูกค้าเป็นศูนย์กลางมากขึ้น ในแง่ลูกค้าภายนอก เราจะพัฒนาสินค้า และบริการให้ดีขึ้น ทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ ขณะที่ภายในองค์กร การทำงานระหว่างแผนกก็ต้องมีความเข้าใจกันมากขึ้น เพื่อให้การทำงานร่วมกันเป็นไปอย่างราบรื่น ส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพ และผลงานออกมาดี”
ดังนั้น ปีนี้ ดิ เอราวัณ กรุ๊ป จะเข้มข้นเรื่องการดูแลเรื่องคน ทั้งการเทรนนิ่งต่าง ๆ การทำงานเป็นทีม การเรียนรู้จากประสบการณ์ และพัฒนาการในการทำงาน โดยจะมีหลักสูตร design thinking เข้ามาอบรมให้กับพนักงาน เพื่อเพิ่มเติมเรื่องความคิดสร้างสรรค์ และเสริมกระบวนการทำงานให้ดีขึ้น
“ถ้าเราไม่เร่งพัฒนาตัวเอง ธุรกิจก็อาจถูกดิสรัปต์ได้ง่าย เราจึงต้องพัฒนาคนของเราให้มีศักยภาพ เพราะเป็นกำลังสำคัญของการพัฒนาองค์กร ซึ่งหลักสูตร design thinking นั้น ผมกับทีมผู้บริหารได้ไปเรียนมาก่อนหน้านี้ จนเห็นผลลัพธ์ว่ากลับมาสามารถนำมาใช้ได้เลย”
หนึ่งในผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น คือ การตั้งแผนกใหม่ชื่อ corporate strategy and innovation ที่เป็นทีมในการขับเคลื่อนเรื่อง design thinking กับงานด้านต่าง ๆ ของธุรกิจ ทั้งการพัฒนาเว็ปไซต์, ทำ loyalty program รวมถึงการออกแบบห้องพัก โดยปีนี้บริษัทได้ส่งพนักงานไปอบรมหลักสูตร design thinking อีก 30 คน ผสมผสานกันระหว่างพนักงานจากสำนักงานใหญ่ และส่วนปฏิบัติการ ซึ่งมีทั้งตำแหน่งงานระดับสูง และระดับกลางจากทุกแผนก
“เพชร” ให้ข้อมูลว่า หลักสูตรนี้ช่วยพัฒนากระบวนการทำงานของพนักงานให้มีประสิทธิภาพกว่าเดิม เพราะการที่เขาไปเรียนมา ทำให้ได้รู้ว่ามีเทคโนโลยีใดสามารถช่วยให้การทำงานสะดวกขึ้น หรือวิธีการทำงานแบบใดที่จะทำให้เกิดความเข้าใจอย่างลึกซึ้งมากกว่าการทำ survey ซึ่งการมี design thinking ทำให้สามารถดึง pain point ออกมาได้ และหาวิธีการแก้ปัญหาได้ถูกต้อง
ทั้งนั้น ผลลัพธ์จากการส่งคนไปเรียนหลักสูตรนี้จะถูกนำมาใช้กับการพัฒนาแบรนด์ฮ็อปอินเป็นหลัก เพราะมองว่าเป็นแบรนด์ของบริษัทเอง และต้องการพัฒนาแบรนด์นี้ให้มีความเข้มแข็งมากขึ้นเรื่อย ๆ ขณะที่แบรนด์อื่น ๆ ในเครือมีความเข้มแข็งอยู่แล้ว
โดยการพัฒนาแบรนด์ฮ็อปอินมาพร้อมกับการดูแลพนักงานฮ็อปอินด้วยเช่นกัน โดยบริษัทกำลังอยู่ระหว่างการจัดทำแผนอย่างชัดเจนในเรื่องการเทรนนิ่ง ระบบการให้รางวัล การรักษาคนให้อยู่กับองค์กร รวมถึงการให้โอกาส และความก้าวหน้าไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น หรือการทำงานกับแบรนด์อื่นในเครือ
“ตอนนี้แบรนด์ไอบิส และเมอร์เคียวของเรามีพนักงานระดับ front ที่เติบโตมาเป็น manager ของฮ็อปอิน เพราะเขาอยากกลับบ้าน จึงขอทำเรื่องย้าย ตรงนี้ผมมองว่าเหมือนเรามี development plan ที่ทำให้เขาเห็นว่า แม้จะเริ่มต้นที่ฮ็อปอินก็สามารถเติบโตข้ามไปอยู่แบรนด์อื่นได้ หรือย้ายไปยังตำแหน่งงานหรือโรงแรมที่ต้องการได้ด้วย ซึ่งเป็น career path ที่เราต้องเข้าไปพัฒนาให้ชัดเจนมากขึ้น”
อย่างไรก็ดี ด้วยความที่โรงแรมฮ็อปอิน ซึ่งเป็น budget hotel ต้องปักธงในหลายพื้นที่ และบางจังหวัดนั้นบริษัทยังไม่เคยไปลงทุน การเข้าไปเปิดโรงแรมในพื้นที่ใหม่จึงเป็นเรื่องท้าทายในการหาคนที่เหมาะสมกับตำแหน่งและวัฒนธรรมขององค์กร เพราะบริษัทมีระบบการทำงานที่แตกต่างจากโลคอล อย่างเช่นระบบการจองโรงแรมที่ต้องลิงก์ทุกสาขาเข้ากับส่วนกลาง ดังนั้น บริษัทต้องหาคนที่มีทักษะด้านโรงแรมระดับหนึ่ง แล้วเข้าไปเทรนนิ่งเพิ่มเติม
“การหาคนโลคอลที่มีศักยภาพตามที่เราต้องการไม่ใช่เรื่องง่าย ซึ่งเราต้องทำให้เขาเห็นว่า แท้จริงแล้วงานของเรามีระบบ และมีคู่มือปฏิบัติงานให้ รวมถึงต้องทำแบรนดิ้งให้เข้มแข็ง ทำให้เขาทราบว่าหากเข้ามาทำงานกับเราแล้ว ผลตอบแทนที่ได้รับแตกต่างจากการทำงานโลคอลอย่างไร ก็ต้องขายด้วยจุดนี้มากกว่า”
โดยคนที่ดิ เอราวัณ กรุ๊ป มองหาคือ คนที่สามารถมองไกลไปอีกสเต็ปได้ว่า ลูกค้าต้องการอะไร และต้องมีแพสชั่นในการทำงานบริการอย่างเต็มเปี่ยม
