ก้าวที่กล้า “ไทยเบฟ” สร้างทุนมนุษย์+AI รับธุรกิจ 2050

ต้องยอมรับว่าตลอดระยะเวลาไม่กี่ปีผ่านมา กลุ่มไทยเบฟดำเนินการเข้าซื้อและควบรวมกิจการหลายแห่งทั้งในประเทศ และต่างประเทศ จนทำให้มีพนักงานรวมทั้งสิ้นกว่า 60,000 คน เฉพาะ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) มีพนักงานกว่า 48,000 คน ดำเนินธุรกิจครอบคลุม 4 กลุ่มด้วยกัน คือ

หนึ่ง ผลิตภัณฑ์สุรา

สอง ผลิตภัณฑ์กลุ่มเบียร์

สาม ผลิตภัณฑ์กลุ่มเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์

สี่ ผลิตภัณฑ์กลุ่มอาหาร

คำถามจึงเกิดขึ้นว่าเมื่อหลายบริษัทมาหลอมรวมโดยอยู่ภายใต้การบริหารงานของไทยเบฟ ขณะที่พนักงานก็มาจากหลากหลายบริษัท แต่ทำไมบริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ถึงสามารถบริหารจัดการทั้งในเรื่องของธุรกิจ และบุคลากรที่แตกต่างวัฒนธรรม จนทำให้เกิดการขับเคลื่อนองค์กรอย่างมีผลสัมฤทธิ์

คำตอบง่าย ๆ คือ ไทยเบฟให้ความสำคัญกับเรื่อง “human capital” หรือ “ทุนมนุษย์” เป็นอย่างมาก ทั้งยังมีกระบวนการในการดำเนินธุรกิจ และการสร้างคนเพื่อให้เกิดการหลอมรวมไปในทิศทางเดียวกัน มากไปกว่านั้น ไทยเบฟไม่ได้มองเรื่องนี้ในแผนระยะสั้นเท่านั้น หากมองระยะยาวเพื่อให้แผนเกิดการบูรณาการอย่างยั่งยืนในปี 2050

หรืออีก 30 ปีข้างหน้า

สำหรับเรื่องนี้ “ดร.เอกพล ณ สงขลา” รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ และผู้บริหารสูงสุดกลุ่มทรัพยากรบุคคล บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ค่อย ๆ เล่าให้ฟังว่า ตอนนี้กลุ่มไทยเบฟกำลังเดินทางสู่ช่วงเปลี่ยนผ่านจากปี 2020 ไปสู่ปี 2025 ซึ่งเรามองว่าเป็นเฟสแรกสำหรับการเดินทางของบริษัทชั้นนำระดับอาเซียน

“ดังนั้น เราจึงต้องมีการเตรียมความพร้อมสำหรับบุคลากรในอนาคต โดยเฉพาะอาเซียน ด้วยเหตุนี้ เราจึงเพิ่มคีย์เวิร์ดขึ้นมา คือ คำว่า profitable ASEAN growth คือ ทำอย่างไรให้เป็นบริษัทในอาเซียนอย่างแท้จริง เพราะเราต้องการนำองค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน สามารถสร้างคุณค่า และแบ่งปันได้ด้วย แต่ขณะเดียวกันภายใน 5 ปี เราต้องเตรียมความพร้อมเพื่อสร้างเครือข่ายในการบริหารธุรกิจที่ใกล้เคียงกับธุรกิจในอาเซียนด้วย เพราะเราต้องการเป็นผู้นำอาเซียน++”

“พร้อม ๆ กันนั้น เราต้องเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต โดยเฉพาะ 2 เรื่องใหญ่ ๆ คือ เทคโนโลยี และคน สำหรับเรื่องของเทคโนโลยีเราศึกษามาเยอะเลยว่ามีเทรนด์อะไรที่จะเปลี่ยนแปลงในรอบ 10 ปีข้างหน้าบ้าง เราทำการศึกษา วิเคราะห์ และอาศัยการเลือกเทคโนโลยีเพื่อนำมาเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการธุรกิจ และคน ผมเชื่อว่าสิ่งเหล่านี้อาจเกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรมในปี 2040-2050 ดังนั้น ถ้าถอยหลังกลับมามองในปี 2040 เราจะไปถึงจุดนั้น 75% ส่วนปี 2030 เราถึงจุดนั้น 50% หรือแม้แต่ปี 2025 ที่ใกล้จะถึงนี้ เราจะไปถึงจุดนั้นได้ 25% ดังนั้น คนของเราจึงต้องเตรียมความพร้อมในการทำงานกับเทคโนโลยีในอนาคต เพราะอย่าลืมว่าเมื่อถึงตอนนั้น เราคงมีธุรกิจใหม่ ๆ เกิดขึ้นมากมาย และเทคโนโลยีจะไปรับใช้ธุรกิจเหล่านี้”

“ส่วนการเตรียมความพร้อมเรื่องคน ต้องบอกว่าเป็นวิสัยทัศน์ของคุณฐาปน สิริวัฒนภักดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ที่ต้องการวางแนวทางในการสร้าง และพัฒนาคนไปจนถึงปี 2050 ทั้งนั้นเพราะปัจจุบันคนรุ่นใหม่เข้ามาทำงานกับเราเยอะมาก อายุเฉลี่ยประมาณ 23-25 ปี ทั้งยังมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ตรงนี้จึงเป็นคำตอบว่าทำไมเราถึงให้ความสำคัญกับเรื่อง human capital เพราะทุนมนุษย์ยิ่งลงทุน ยิ่งเติบโต”

ด้วยเหตุนี้ ไทยเบฟจึงให้พนักงานกำหนดแผนพัฒนารายบุคคล (individual development plan-IDP) ด้วยตนเอง เพื่ออยากทราบว่าสุดท้ายแล้ว เป้าหมายแห่งแรงบันดาลใจในการทำงานให้กับองค์กรจะไปสุดปลายทางที่ตรงไหน ?

“ดร.เอกพล” กล่าวถึงเรื่องนี้ให้ฟังเพิ่มเติมว่า จริง ๆ แล้วแผน IDP เราใช้กับพนักงานระดับ 4 ขึ้นไปในกลุ่มไทยเบฟ, โออิชิ และเสริมสุข เพื่อต้องการปรับปรุงจุดอ่อน และเสริมสร้างจุดแข็งสำหรับเตรียมความพร้อมของพนักงาน เพื่อให้ก้าวไปสู่ระดับที่สูงขึ้น

“แผน IDP จึงครอบคลุม 4 เรื่องด้วยกัน คือ ค้นหา และกำหนดเป้าหมายในอาชีพ, รู้จัก และเข้าใจตัวเอง, กำหนดแผนพัฒนาตนเอง และดำเนินการและสรุปผลการเรียนรู้ตามเป้าหมายพัฒนา เพราะเราอยากรู้ว่าเมื่อเขาทำงานประมาณ 3-5 ปี เขาต้องการไปสู่จุดไหน โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ ซึ่งเมื่อก่อนเราอาจไม่เห็นศักยภาพของพวกเขา แต่ตอนนี้เห็นแล้วว่าหากเรามีวิธีปลดปล่อยศักยภาพของคนรุ่นใหม่ดี พวกเขาจะมี passion ในการทำงานให้กับองค์กร รวมถึงการทำงานเพื่อสังคม เนื่องจากเขามีความสามารถในการเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ ได้เร็ว”

“ขณะที่องค์กรเองก็ถึงยุคการมองหาคนเก่ง คนดี เพราะอย่างที่บอก เรามีแผนในการสร้างคนถึง 3 เฟส ตั้งแต่เฟส 1 (2020-2025), เฟสที่ 2 (2025-2040) และเฟสที่ 3 (2040-2050) และทั้ง 3 เฟสจะสอดรับเรื่องเทคโนโลยีที่จะต้องพัฒนาไปพร้อม ๆ กัน ดังนั้น จังหวะของการเดินจะควบคู่กันไปด้วย ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น เทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่นำเข้ามา รวมถึงคนที่เราพยายามพัฒนาพวกเขา

ในทุกมิติ และไม่แต่เฉพาะพวกเขาเพียงอย่างเดียว เราจะให้เขาเรียนรู้การทำงานกับรุ่นพี่ด้วย เสมือนมีโค้ช หรือพี่เลี้ยงคอยเป็นที่ปรึกษาให้”

“ผมจึงค่อนข้างเชื่อว่าสิ่งที่เราพยายามพัฒนาจะทำให้พวกเขาเก่งขึ้น เพราะตอนนี้เรามีกลุ่มพนักงาน Gen X ประมาณ 30% Gen Y 55% ส่วนที่เหลือจะเป็นเบบี้บูมเมอร์ 10% เศษ ๆ ขณะที่กลุ่ม Gen Z ก็เริ่มมีเพิ่มขึ้นแล้ว ยิ่งถ้าเป็นบริษัทในเครืออย่างโออิชิจะอายุน้อยกว่านี้ ที่สำคัญ ในแผน IDP เรายังกำหนดเส้นทางอาชีพเพื่อให้พนักงานออกแบบได้ทั้งหมด 3 เรื่องด้วยกัน คือ สำรวจเส้นทางสายอาชีพในกลุ่มไทยเบฟ, สมรรถนะในการทำงาน และโอกาสเรียนรู้และพัฒนา”

อันไปตอบโจทย์สำคัญกับ “อาวุธ” ของ “ไทยเบฟ” ที่พยายามสร้าง “ดีเอ็นเอ” ของพนักงานทุกคนให้สอดรับกับ “รหัสความสำเร็จ” ต่อการเป็นองค์กร “ThaiBev Global Value”

“ดร.เอกพล” บอกว่า ปีที่ผ่านมาเราเชื่อมโยงประสบการณ์พนักงานในกลุ่มด้วยระบบ beverest ที่มาจากคำ 2 คำ คือ Everest (ยอดเขาเอเวอเรสต์)+beverage (เครื่องดื่ม) อันมีความหมายว่า เราจะทำการพัฒนาผู้มีศักยภาพของกลุ่ม ตั้งแต่ระดับคนรุ่นใหม่ไปจนถึงผู้บริหารระดับสูงร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็น ไทย, สิงคโปร์, มาเลเซีย, เวียดนาม และเมียนมา

“นอกจากนี้ เรายังมอง career based people development เป็นอาวุธสำคัญเพื่อรับมือดิสรัปชั่น จึงทำให้ไทยเบฟมาโฟกัสเรื่องการพัฒนาโปรไฟล์ของบุคลากร เพื่อให้สอดคล้องกับโลกอนาคต และธุรกิจขององค์กรต่อไปด้วย ผลตรงนี้ จึงทำให้เราต้องร่วมกันสร้างดีเอ็นเอในการก้าวสู่การเติบโต เพื่อให้สอดคล้องกับ ThaiBev Global Value หรือค่านิยมกลุ่มไทยเบฟ ที่จะสะท้อนถึงคุณลักษณะร่วมกันของชาวไทยเบฟทั่วโลก”

จนกระทั่งปรากฏออกมาเป็นรหัส C 3 คำ ประกอบด้วย

หนึ่ง collaboration รวมกันผสานพลัง

สอง creating value สร้างสรรค์คุณค่า

สาม caring for stakeholder เอาใจใส่ต่อผู้เกี่ยวข้อง

“สำหรับ collaboration เป็นการผสานพลังที่มีอานุภาพมากกว่าทีมเวิร์ก เพราะเราดึงจุดแข็งของทุกคนมารวมกัน ผมคิดว่าการขยายธุรกิจของไทยเบฟจาก 1 category ไปที่ใหม่ ๆ จะต้องมีสิ่งนี้รวมอยู่ด้วยเสมอ ที่สำคัญ ยังเป็นการผสานพลังด้วยการนำความเก่งใหม่ ๆ มาเทียบกับความเก่งแบบเดิมเพื่อจับมือไปด้วยกัน ตรงนี้เป็นจุดเด่นอันหนึ่ง ส่วนเรื่อง creating value เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่คนไม่เข้าใจ คนพวกนี้จะอยู่เฉย ๆ และไม่ค่อยอยากพัฒนา จนทำให้ตัวเขาก้าวช้า หรือไม่สามารถไปไกลได้ เราจึงต้องพยายามสอนเขาให้รู้จักสร้างสรรค์คุณค่า เรียนรู้ให้แก้ปัญหา เพื่อเขาจะได้ก้าวไปพร้อม ๆ กับองค์กร หรืออาจเร็วกว่าก็ได้”

“ส่วน caring for stakeholder จะเป็นรหัสดีเอ็นเอที่ทำให้เราก้าวสู่ความเป็นผู้นำของการพัฒนาเพื่อความยั่งยืนในระดับโลกอย่างรวดเร็ว เพราะการทำงานของเราไม่ได้ตอบโจทย์แค่ลูกค้ากับบริษัท แต่ต้องตอบโจทย์ผู้ที่เกี่ยวข้องในทุก ๆ พื้นที่ที่เราทำธุรกิจ ที่สำคัญ ต้องตอบโจทย์ระยะสั้นและระยะยาว และต้องเอาใจใส่ต่อผู้เกี่ยวข้อง ทั้งยังต้องมองหาคนที่มีแนวโน้มใส่ใจในเรื่องพวกนี้ด้วย ถึงจะทำให้การทำงานหลายอย่างมีความรอบคอบ และมีการเติบโตอย่างยั่งยืน”

ฉะนั้น จึงไม่แปลกที่ทุก ๆ ครั้งกลุ่มไทยเบฟขยับตัวไปดำเนินการเข้าซื้อและควบรวมกิจการต่าง ๆ ทั้งในประเทศ และต่างประเทศ จนทำให้ต้องมีการจัดสรรพกำลัง ทั้งในส่วน “คนเก่า” หรือ “คนใหม่” ก็ตาม จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องใช้รหัส 3 C เข้ามาเป็นตัวคัดสรร และคัดเลือกบุคลากร เพื่อให้พวกเขาเหล่านั้นทำงานสอดคล้องต่อคำว่า “ThaiBev Global Value” เสมอ

เพราะเป้าหมายเบื้องต้น “ไทยเบฟ” ต้องการเป็นองค์กรในระดับวัฒนธรรมอาเซียน แต่เป้าหมายในระยะยาว “ไทยเบฟ” ต้องการเป็นองค์กรชั้นนำในระดับสากล ดังนั้นจึงไม่แปลกที่องค์กรชั้นนำอย่างไทยเบฟจึงได้รับคัดเลือกให้เป็นผู้นำในกลุ่มอุตสาหกรรมเครื่องดื่มระดับโลกในดัชนีความยั่งยืนดาวโจนส์ (Dow Jones Sustainability Indi-ces-DJSI) กลุ่มดัชนีโลก (DJSI world) และกลุ่มตลาดเกิดใหม่ (DJSI emerging markets) ตลอดหลายปีผ่านมา

อันเป็นคำตอบว่า “ไทยเบฟ” กำลังนำพาธุรกิจก้าวไปข้างหน้าอย่างมีนัยสำคัญ พร้อม ๆ กับการวางแผนในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานกลุ่มที่มีความสามารถ (talent) 3 ระดับด้วยกัน คือ

หนึ่ง spring & streams โครงการสร้างผู้นำรุ่นใหม่อายุงาน 4-7 ปี และโครงการพัฒนาศักยภาพพนักงานระดับหัวหน้าอายุงาน 8-9 ปี

สอง river โครงการพัฒนาศักยภาพพนักงานระดับบังคับบัญชาอายุงาน 10-12 ปี และโครงการพัฒนาศักยภาพผู้บริหารระดับอาเซียนอายุงาน 13 ปี

สาม ocean โครงการพัฒนาศักยภาพผู้บริหารระดับสูงอายุงาน 14-15 ปี

“ทุก ๆ ระดับเรามีความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาชั้นนำต่าง ๆ ทั้งในและต่างประเทศ เพราะเราต้องการให้พนักงานกลุ่มนี้มีการพัฒนาศักยภาพอย่างสูงสุด เพราะอย่างที่บอก เป้าหมายในระยะยาวเราต้องการก้าวไปสู่ระดับสากล แม้ตอนนี้เราจะเป็นผู้นำอาเซียนใน 4 กลุ่มธุรกิจ แต่สำหรับ 5 ปีข้างหน้า เราเชื่อว่าน่าจะมีธุรกิจใหม่ ๆ เกิดขึ้นแน่นอน อาจเป็นกลุ่มที่ 5 ซึ่งเกี่ยวข้องกับสุขภาพก็เป็นไปได้ ถึงตรงนั้นค่อยมาดูกันอีกที แต่ตอนนี้เราขอพัฒนาคนของเราก่อน”

เพราะแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของ “ไทยเบฟ” วันนี้ ไม่เพียงเปิดโอกาสให้ “พนักงาน” ทุกคนแสดงความสามารถอย่างเต็มที่เท่านั้น


หากยังเปิด “โอกาสไร้ขีดจำกัด” เพื่อให้พวกเขาก้าวไปสู่ความยั่งยืนในอนาคตอีกด้วย