Sustainability

วิถีแห่งผู้นำ นำพาองค์กรก้าวผ่านวิกฤตไวรัส

ตลอดระยะเวลาการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ทำให้องค์กรต่าง ๆ ต้องปรับกลยุทธ์ในการนำพาองค์กรให้รอดจากการแพร่เชื้อด้วยวิธีหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นการให้พนักงานทำงานจากบ้าน, การประชุมออนไลน์ และการนำเครื่องมือทางเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ในการดำเนินธุรกิจต่าง ๆ

ขณะที่องค์กรที่ปรึกษาเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลก็ต้องปรับกลยุทธ์ในการให้บริการลูกค้าเช่นกัน ซึ่งเหมือนกับบริษัท สลิงชอท กรุ๊ป ที่หันมาใช้วิธีจัดเสวนาออนไลน์กับลูกค้า พันธมิตร และผู้นำธุรกิจต่าง ๆ ด้วยการถ่ายทอดสดออนไลน์บนเฟซบุ๊ก ในชื่อโครงการ “รวมพลัง ผู้นำเข้มแข็ง”

ทั้งนั้นเพื่อเป็นการเรียนรู้ “วิถีแห่งผู้นำ” ในการนำพาองค์กรก้าวข้ามผ่านวิกฤตไวรัสโควิด-19 ครั้งนี้

ซึ่งผ่านมา “ประชาชาติธุรกิจ” นำเสนอเรื่องราวของโครงการ “รวมพลัง ผู้นำเข้มแข็ง” ผ่านเซ็กชั่นนี้มาแล้ว 2 ครั้งด้วยกัน สำหรับครั้งนี้ถือเป็นครั้งที่ 3 ที่ต้องการนำเสนอมุมมองในการบริหารจัดการองค์กรในช่วงสภาวะวิกฤตไวรัสโควิด-19 ระบาดว่า ผู้นำทั้ง 4 องค์กรจะมีวิธีบริหาร และจัดการเรื่องนี้อย่างไรบ้าง ?

“เอไอเอ” เรียนรู้วิกฤตไปด้วยกัน

เบื้องต้น “ศรัณยา เทียนถาวร” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เอไอเอ ประเทศไทย บอกว่า เมื่อเกิดการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ส่งผลกระทบกับทีมงานขาย เพราะไม่สามารถพบปะลูกค้าได้เหมือนก่อน แต่ทั้งนี้เราจำเป็นต้องให้บริการลูกค้า และเมื่อคณะกรรมการกำกับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจประกันภัย (คปภ.) อนุญาตให้บริษัทสามารถดำเนินการขายแบบที่ไม่ต้องพูดคุยต่อหน้าได้ เราจึงนำเทคโนโลยีมาเกี่ยวข้องในการให้บริการลูกค้ามากขึ้น เช่น เสนอผ่านอุปกรณ์สื่อสารและอินเทอร์เน็ต ใช้แอปพลิเคชั่น เช่น ไลน์ ทำให้มีประสิทธิภาพและรวดเร็วยิ่งขึ้น

“ส่วนการทำงานของพนักงานสำนักงานใหญ่ แบ่งเป็น 3 รูปแบบ หนึ่ง ทำงานที่บ้าน 100% สอง มี 2 ทีมสลับกัน สาม ทำงานในสถานที่สำรอง ที่จำกัดจำนวนคน โดยมอบอำนาจให้หัวหน้าแต่ละฝ่ายตัดสินใจในการเลือกรูปแบบ ซึ่งเราพบว่าการทำงานที่บ้านไม่ได้ทำให้ประสิทธิผลน้อยลง ทั้งยังเพิ่มขึ้นด้วย เพราะพนักงานทำงานอยู่ในบรรยากาศที่ไม่เครียด และไม่เสียเวลากับการเดินทาง ทั้งนี้ เอไอเอมองเรื่องการทำงานที่บ้านมานานแล้ว เพราะแรงงานในปัจจุบันมีคนเจเนอเรชั่น Y และ Z มากขึ้น สำหรับที่เอไอเอมีคน 2 เจนนี้มากกว่าครึ่งหนึ่ง”

“ซึ่งที่ผ่านมาบริษัทพยายามปรับรูปแบบการทำงานใหม่ อยู่ตลอด เพื่อให้น้อง ๆ คนรุ่นใหม่มาทำงานและรู้สึกผูกพันกับการทำงาน ส่วนรุ่นพี่สามารถเรียนรู้จากน้อง ๆ ได้ด้วย ทำให้คนทุกเจนผสานการทำงานได้ ดังนั้นการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 จึงเป็นเหมือนตัวเร่งความเร็วให้ทุกองค์กรลองผิดลองถูก ดูว่าอะไรที่เหมาะสมกับการทำงาน และหาวิธีการทำงานที่บ้านให้มีประสิทธิภาพที่สูงขึ้นด้วยวิธีอะไร ซึ่งในอนาคตการทำงานที่บ้านจะเป็น new normal แน่นอน และเป็น win win situation เพราะค่าใช้จ่ายของบริษัทในเรื่องค่าไฟ และค่าน้ำน้อยลง ส่วนพนักงานก็เสียค่าเดินทางน้อยลงด้วย”

“จุฬาฯ” เชื่อใน Human Touch

ขณะที่ “ศ.ดร.บัณฑิต เอื้ออาภรณ์” อธิการบดีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวว่า ผลกระทบจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ต่อระบบการศึกษา แบ่งเป็น 2 ระดับ คือ ระดับบุคคล และระดับมหาวิทยาลัย โดยระดับบุคคลทำให้ตอนนี้อาจารย์ และนิสิตต้องเปลี่ยนไปทำการเรียนการสอนออนไลน์ 100% ส่วนระดับมหาวิทยาลัยส่งผลต่อกระบวนการบริหารจัดการการเรียนการสอน และการทำงาน ซึ่งผลกระทบมีทั้งแง่บวกและแง่ลบ

“แง่บวก คือ โควิด-19 เร่งให้จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยตัดสินใจเพื่อจบชิ้นงานต่าง ๆ เร็วขึ้นกว่าการทำงานบนระบบออฟไลน์ แต่แง่ลบ คือ การทำงานผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ ขาดมิติการทำงานเชิงลึก และความชัดเจน ทั้งยังขาด human touch (ความผูกพันกับตัวคน) เนื่องจากโควิด-19 สร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของวัฒนธรรมการเรียนรู้ของจุฬาฯชัดเจนขึ้น ในอดีตเราพูดถึง MOOCs คอร์สออนไลน์ฟรีมานาน แต่ที่ผ่านมาคืบหน้าได้น้อย พอมีโควิด-19 จึงเกิดการเร่งเชิงบังคับให้เราต้องพึ่งระบบออนไลน์อย่างจริงจัง”

“จากนี้ไปอาจารย์จะต้องปรับตัวมากในเรื่องของเทคโนโลยี และต้องอัพเดตตัวเองให้มาก เพราะนิสิตสามารถหาความรู้ทั่วไปได้จากช่องทางอื่น ๆ ดังนั้นอาจารย์ต้องสร้างจุดแข็ง และสะท้อนเอกลักษณ์ของตัวเอง โดยองค์กรของเรามีระบบการจัดการการเรียนรู้ LMS (learning management system) ที่คอยซัพพอร์ตอาจารย์ในเรื่องเครื่องมือการพัฒนาตนเอง ส่วนการทำงานของระบบหลังบ้าน ตอนนี้ทำงานที่บ้าน 95% เราใช้ระบบออนไลน์ ซึ่งมีข้อดีในการตรวจสอบงานได้ง่ายขึ้น แต่เรื่องของคนคงต้องปรับตัวด้าน value (เพิ่มคุณค่าด้านทักษะ) พอสมควร เพราะไม่เช่นนั้นเทคโนโลยีจะแทนที่คน”

“จุฬาฯมี CU MOOCs กว่า 100 วิชา ที่ให้บุคลากร และคนภายนอกมาเรียนรู้อัพสกิล ซึ่งได้ผลตอบรับดีมาก มีคนเรียนกว่า 3 แสนคน ผมมองว่าการทำงานที่บ้านจะกลายมาเป็น new normal ขององค์กรจุฬาฯ ส่วนความท้าทายตอนนี้เป็นเรื่องของการทำอย่างไรให้การเรียนการสอน และการวัดผลมีประสิทธิภาพมากขึ้น ตรงนี้เป็นสิ่งที่เราต้องพัฒนาต่อไป และตอนนี้เรามีการปรับการสอบบางวิชามาเป็นมอบหมายงาน และส่งงานแทน ส่วนกำหนดการจบการศึกษาจะขยายออกไปถึงเดือนสิงหาคม 2563 และหลังจากการแพร่ระบาดโควิด-19 จบลง รูปแบบการเรียนการสอนของจุฬาฯจะเป็นแบบ blended learning ผสมผสานออนไลน์ และออฟไลน์ อย่างไรก็ตาม การเรียนแบบพบปะกันยังจำเป็นอยู่ในอนาคต เพราะ human touch มีความสำคัญมาก”

“บำรุงราษฎร์” ชูกลยุทธ์ 4 ทีม

สำหรับ “ดร.วัลลภัช แก้วอำไพ” ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายสนับสนุนธุรกิจ โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ กล่าวว่า ผลกระทบที่โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ได้รับจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ในด้านธุรกิจ คือ สัดส่วนลูกค้าชาวต่างชาติที่ลดลงมาก เพราะลูกค้าชาวต่างชาติไม่สามารถเดินทางมาที่ประเทศไทยได้ โดยปกติแล้วสัดส่วนลูกค้าชาวไทย และชาวต่างชาติ คือ 50 ต่อ 50 ส่วนผลกระทบด้านการทำงาน บริษัทจำเป็นต้องมี work from home ซึ่งเรามีพนักงานรวม 4,000 คน (แบ่งเป็นพนักงานส่วนหน้า 3,000 คน)

“โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์แบ่งบุคลากรออกเป็น 4 ทีม คือ ทีม A มีความจำเป็นต้องทำงานที่โรงพยาบาล ทีม B ทำงานที่บ้าน ทีม C เป็นทีมส่วนหน้าบ้านที่ผันตัวเองมาช่วยงานหลังบ้าน และทีม D คือ พนักงานที่มีความเปราะบางด้านสุขภาพ เช่น ผู้ตั้งครรภ์ โดยเราเน้นใช้ระบบเครื่องมือที่คนทำงานที่บ้าน และคนมาทำงานที่โรงพยาบาลสามารถทำงานร่วมกันได้ แต่สิ่งสำคัญเมื่อเกิดวิกฤต คือ ผู้บริหารต้องพยายามสื่อสารกับพนักงาน ต้องเน้นการสื่อสารหลายช่องทาง สื่อสารแบบสั้น ๆ แต่บ่อย ๆ และเร็ว”

“ตอนนี้เรามีไลน์กลุ่มที่ใช้กระจายข้อมูลข่าวสาร ผมอัดคลิปวิดีโอสั้น ๆ เล่าให้พนักงานฟังว่า องค์กรกำลังทำอะไรอยู่ จะมีอะไรเกิดขึ้น เพื่อทำให้พนักงานรู้สึกว่าบริษัทไม่ได้ทอดทิ้งพวกเขา นอกจากนั้นยังมีกลุ่มในเฟซบุ๊ก ซึ่งเป็นกลุ่มปิดชื่อว่า Bumrungrad Connect เป็นช่องทางการสื่อสารแบบง่าย ๆ และเป็นกันเองของชาวบำรุงราษฎร์

ในการดูแลพนักงานส่วนหน้าที่มาปฏิบัติงานที่โรงพยาบาล ผู้บริหารต้องให้กำลังใจอย่างใกล้ชิด ให้เขาภูมิใจในความตั้งใจและเสียสละกับการทำงาน บ่อยครั้งที่ผู้บริหารของเราจะเดินไปหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อพูดคุยและแจกวิตามินบำรุงร่างกายให้กับพนักงาน”

“ข้อดีที่เกิดขึ้นในช่วงวิกฤตนี้ คือ การพบประสิทธิภาพที่ซ่อนในตัวพนักงาน จากคนที่เคยอยู่นิ่ง ๆ ก็ลุกขึ้นมาเป็นผู้นำได้ ทำให้เราเจอคนเก่ง ๆ เพิ่มขึ้น อาจเป็นเพราะการเว้นระยะห่างทางสังคมทำให้พนักงานได้อยู่กับตัวเอง และอยากลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลง ทั้งการสื่อสารผ่านเทคโนโลยีอาจทำให้พวกเขากล้าแสดงออกมากขึ้น ส่วนทีมผู้บริหารมีรวมกันในโลกออนไลน์มากขึ้น มีการแก้ปัญหาได้รวดเร็ว และตัดสินใจเร็วขึ้น เพราะลดลำดับขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกไป ซึ่งเรารู้สึกว่าสปีดการทำงานแบบนี้เหมาะสมกับ core value ของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์”

“เวิร์คพอยท์” สู้เพื่อสร้างสรรค์

ทางด้าน “ชลากรณ์ ปัญญาโฉม” กรรมการผู้จัดการ สายงานดิจิทัล บริษัท เวิร์คพอยท์ เอ็นเทอร์เทนเมนท์ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า วิกฤตจากโรคโควิด-19 ส่งผลต่อเม็ดเงินในการโปรโมตของบริษัทต่าง ๆ ลดลง ทำให้งานของเวิร์คพอยท์หายไป 40-50% แต่บริษัทไม่ได้มีนโยบายลดจำนวนพนักงาน หรือไม่จ่ายค่าตอบแทน สิ่งที่เราทำในตอนนี้ คือ การให้พนักงานช่วยออกไอเดียว่าจะทำอย่างไรเพื่อช่วยบริษัทหารายได้ได้ ซึ่งเราเปิดกว้างรับฟัง เนื่องจากเวิร์คพอยท์มีพนักงาน 700 คน ตอนนี้มีการทำงานที่บ้าน 90% โดยธุรกิจของเราเป็นสายงานที่เน้นความคิดสร้างสรรค์

“ดังนั้น ในการประชุมกับพนักงานผ่านวิดีโอ เราจะไม่พยายามคุยเรื่องงานที่จริงจังมากนัก เพราะความคิดสร้างสรรค์จะไม่เกิด หากพนักงานเครียด จึงมีเซ็กชั่นประชุมเพื่อคุยเล่นถึงชีวิตประจำวัน และเรื่องต่าง ๆ เพื่อให้บริษัทเดินไปข้างหน้า เพราะวงการสื่อยังยากที่จะคาดเดาอนาคต เราต้องทำการปรับตัวแบบระยะสั้นไปก่อน หลายองค์กรอาจพิจารณาการนำ lean มาใช้ในองค์กร ด้วยการลดจำนวนคน เพราะเห็นว่าการที่บางแผนก หรือบางคนหายไปไม่ได้ส่งผลกระทบต่อธุรกิจ”

“ดังนั้นพนักงานในหลาย ๆ บริษัทกำลังเกิดความวิตกกังวล และพยายามปรับตัว ซึ่งการทำงานที่บ้านวัดผลงานยาก เพราะงานเข้ามาหาบริษัทน้อยลง อย่างไรก็ตาม จะมีพนักงานในบางฟังก์ชั่นที่ยังมีงานทำอย่างตลอด แต่ไม่ได้หมายความว่าหน่วยงานอื่น ๆ ที่เนื้องานน้อยลงจะไม่ตั้งใจทำงาน ดังนั้น ผู้บริหารต้องพิจารณาการทำงานในช่วงวิกฤตเช่นนี้อย่างสมดุล”

อันเป็นมุมมองของ 4 ผู้นำองค์กรที่กำลังส่งสัญญาณในการปรับทิศสู้กับวิกฤตไวรัสร้ายครั้งนี้