Sustainability

บริหารองค์กรด้วย “ใจ” กลยุทธ์ขับเคลื่อนบริษัทยามวิกฤต

กฤติยา ศรีสนิท
กฤติยา ศรีสนิท

ถึงแม้ประเทศไทยจะปลดนโยบายล็อกดาวน์แล้ว จนทำให้บุคลากรขององค์กรต่าง ๆ กลับมาทำงานในสำนักงานเกือบ 100% แต่ท่ามกลางสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ที่ยังไม่รู้ว่าจะสิ้นสุดลงเมื่อใดยังคงเป็นความท้าทายของผู้บริหารในทุกอุตสาหกรรมที่จะต้องคิดปรับกลยุทธ์อยู่เสมอ ทั้งในด้านธุรกิจและการดูแลคน เพื่อพยุงให้องค์กรอยู่รอด

“กรุงศรี ออโต้” ผู้นำธุรกิจสินเชื่อยานยนต์ ในเครือธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) ซึ่งมีแม่ทัพที่ชื่อ“กฤติยา ศรีสนิท” ประธานคณะเจ้าหน้าที่ธุรกิจสินเชื่อยานยนต์ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) ให้ “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษถึงประเด็นการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตโควิด-19 โดยยึดหลักเห็นอกเห็นใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ

“กฤติยา” กล่าวว่า ตลอดเวลากว่า 20 ปีที่ร่วมงานกับกรุงศรีออโต้ จนกระทั่งล่าสุดได้รับตำแหน่งประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านธุรกิจสินเชื่อยานยนต์อย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 1 มกราคม 2563 เป็นผู้หญิงคนแรกขององค์กรที่รับตำแหน่งนี้ซึ่งในชีวิตการทำงานพบเจอกับความท้าทายจากวิกฤตต่าง ๆ เสมอ โดยเฉพาะจากวิกฤตเศรษฐกิจ

“จนมาปี 2563 ต้องยอมรับว่าเป็นปีที่ท้าทายของทีมงานกรุงศรี ออโต้มากที่สุด เพราะการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 เป็นวิกฤตทั่วโลก ทั้งยังส่งผลกระทบกับทุกภาคส่วน ดังนั้น บริษัทต้องปรับตัวทั้งทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การให้บริการลูกค้า และการทำงานร่วมกับคู่ค้าในยามยากลำบากอย่างทันท่วงที ผู้นำองค์กรจะบริหารงานแบบเดิม ๆ ไม่ได้ เพราะโควิด-19 ส่งผลกระทบต่อประชาชน ทำให้มีความยากลำบากในเรื่องการเงิน ลูกค้าของเรามีความกังวลเรื่องการใช้จ่าย”

“โดยเฉพาะช่วงเดือนมีนาคม-พฤษภาคม 2563 มีจำนวนลูกค้าในปัจจุบันติดต่อเพื่อขอพักชำระหนี้ถึง 20,000-30,000 รายต่อวันเมื่อเทียบกับสถานการณ์ปกติในปี 2562ที่มีลูกค้าสมัครขอสินเชื่อประมาณ80,000 รายต่อเดือน เราในฐานะผู้ให้บริการด้านสินเชื่อจึงต้องเข้าใจ และนำความทุกข์ใจของลูกค้ามาเป็นประเด็นในการปรับตัวทางธุรกิจ เพราะบริษัทไม่สามารถมองเรื่องการเติบโตทางตัวเลขเพียงอย่างเดียว แต่ต้องบริหารธุรกิจด้วยความสมดุล”

“กรุงศรี ออโต้จึงให้ความสำคัญกับ stake holders ที่ประกอบด้วยพนักงาน ลูกค้า และคู่ค้า แต่สำหรับการดูแลเรื่องการจัดการทรัพยากรบุคคล เราเชื่อมั่นว่าพนักงานเป็นทรัพยากรบุคคลที่สําคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนความสําเร็จ และการเติบโตของบริษัท เราจึงให้ความสําคัญกับการสร้างเสริมวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันเป็นทีม และจะต้องมีความซื่อสัตย์ตลอดเวลาของการปฏิบัติงาน เพื่อมุ่งมั่นในความพยายามเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ และบริการที่ตอบสนองความต้องการลูกค้า”

“กฤติยา” กล่าวต่อว่าช่วงวิกฤตโควิด-19 บริษัทรักษาคนขององค์กรไว้ทั้งหมด ซึ่งเรามี 51 สาขาทั่วประเทศ และพนักงานกว่า 5,000 คน ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มเจเนอเรชั่นวาย (55%)กรุงศรี ออโต้ใช้วิธีปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน พร้อมกับเพิ่มทักษะให้พวกเขา เพื่อโยกย้ายไปทำงานในส่วนที่ลูกค้ามีความต้องการมาก เช่น เมื่อก่อนเราแยกพนักงานที่คอยดูแลสินเชื่อรถใหม่, รถเก่า, รถจักรยานยนต์ และผลิตภัณฑ์คาร์ฟอร์แคชออกจากกัน

กฤติยา ศรีสนิท

“แต่พอเกิดวิกฤตโควิด-19 เราให้พนักงานทำงานร่วมกัน ทุกคนสามารถดูแลลูกค้าในทุกบิสซิเนสยูนิต ส่วนพนักงานฝ่ายขายที่ช่วงโควิด-19 มีงานน้อยลง คอมมิสชั่นน้อยลง เราช่วยให้เขามีรายได้ด้วยการกระจายไปทำงานในส่วนของแผนกต้อนรับตามสาขาต่าง ๆ เพราะแต่ละวันมีลูกค้าเข้ามาใช้บริการประมาณ2-3 หมื่นคนต่อวัน แม้เราจะมีระบบการให้บริการลูกค้าบนเว็บไซต์(on web request) เพื่อช่วยเหลือลูกค้ากรอกเรื่องที่ต้องการความช่วยเหลือ ทั้งยังช่วยลูกค้าเข้าถึงเราได้ทุกคน เพราะหากอาศัยการติดต่อแต่ทางโทรศัพท์เหมือนแต่ก่อนคงไม่สามารถให้บริการได้ทัน”

“ฐานลูกค้าในปัจจุบันของกรุงศรีออโต้มีประมาณ 1.8 ล้านรายบริษัทดำเนินมาตรการช่วยเหลือลูกค้าที่ได้รับผลกระทบจากโรคไวรัสโควิด-19ระยะแรกตลอดไตรมาส 2 กว่า650,000 ราย ทั้งยังประกาศขยายมาตรการช่วยเหลือลูกค้าสินเชื่อยานยนต์ที่ได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 เพิ่มเติม ตามมาตรการช่วยเหลือลูกหนี้รายย่อยระยะที่ 2 จากธนาคารแห่งประเทศไทย โดยให้ลดค่างวดผ่อนชำระสูงสุด30% ของค่างวดเดิม หรือให้พักชำระค่างวด (เงินต้นและดอกเบี้ย)สูงสุด 3 เดือน โดยกรุงศรี ออโต้พร้อมให้ความช่วยเหลือลูกค้าต่อเนื่อง ตามแนวทางการให้สินเชื่ออย่างมีความรับผิดชอบ”

“ส่วนการดูแลพันธมิตรทางธุรกิจที่แบ่งเป็นแบรนด์ผู้ผลิตรถยนต์ และเครือข่ายพันธมิตรผู้แทนจำหน่ายรถยนต์ใหม่ รถจักรยานยนต์ และผู้ประกอบการรถยนต์มือสองที่มีเกือบ 10,000 รายทั่วประเทศ เราใช้เทคโนโลยีเข้ามาทำงานร่วมกันมากขึ้น เช่น การใช้ซอฟต์แวร์เพื่อการติดต่อสื่อสารแบบวิดีโอคอล เพื่อให้การคุยงานทางไกลเป็นเรื่องง่าย ทำให้คู่ค้าสามารถเข้าถึงทีมงานได้สะดวก เพราะการแพร่ระบาดของไวรัสครั้งนี้เป็นวิกฤตที่ค่อนข้างสาหัส แต่ในอีกมุมหนึ่ง ก็เป็นตัวเร่งให้คนปรับพฤติกรรมเข้าหา new normal โดยเฉพาะการเร่งให้เราเรียนรู้ และใช้ทักษะด้านเทคโนโลยี จนทำให้ประหยัดเวลาการทำงานมากกว่าเดิม”

“กฤติยา” กล่าวต่อว่าทักษะสำคัญที่มีความจำเป็นอย่างมากต่อผู้บริหารในช่วงวิกฤตคือทักษะการสื่อสารดิฉันเน้นการสื่อสารอย่างต่อเนื่องชัดเจน และรับฟัง เพื่อสร้างความมั่นใจ และทำให้พนักงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที่การงาน ที่กรุงศรี ออโต้เราสื่อสารกันผ่านหลายช่องทาง แต่ส่วนมากจะใช้ช่องทางแอปพลิเคชั่นที่สามารถแชต สร้างกลุ่ม ส่งข้อความ โพสต์รูปต่าง ๆ ได้ง่าย

“ซึ่งเข้ากับความชอบของคนรุ่นใหม่ที่เป็นคนกลุ่มใหญ่ในองค์กรเราที่สำคัญ บริษัทมีการประชุมทุกวันและมีมาตรการที่ชัดเจน เพื่อช่วยให้พนักงานปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานการณ์ได้โดยไม่สับสน และเราในฐานะผู้บริหาร ต้องเป็นโมเดลที่ดีให้พนักงานเห็น ดังนั้น ในการทำงานร่วมกับลูกน้อง ดิฉันจึงยึดหลักwalk the talk คือการพูดแล้วทำทำให้เห็น พิสูจน์ด้วยการกระทำ พยายามให้คนในบริษัทเห็นว่าเราทำงานเต็มที่ และที่สำคัญ จะต้องทำงานอย่างมีความสุข จนพวกเขาสัมผัสได้เอง”

“ถึงแม้เราจะเป็นคนรุ่นเบบี้บูมเมอร์แต่เราก็ต้องปรับตัวเข้าหาคนรุ่นใหม่ รู้จักใช้เทคโนโลยี เข้าสังคมโซเชียลมีเดีย อย่างเช่นช่วงโควิด-19 ที่คนทำงานที่บ้าน (work from home) ดิฉันก็เริ่มใช้ TikTok ทำวิดีโอสนุก ๆแล้วโพสต์ เช่น การออกกำลังกายซึ่งทำให้คนในองค์กรที่เป็นคนรุ่นใหม่กล้าเข้าหาเรามากขึ้น ทั้งยังเป็นการลดช่องว่างระหว่างเจเนอเรชั่นและเราเองก็มีความสุขมากขึ้นด้วย

“ดิฉันเชื่อว่าหากเรามีมุมมองในการใช้ใจบริหาร อยู่บนพื้นฐานของความเข้าอกเข้าใจ (empathy)และมีวิสัยทัศน์ในการขับเคลื่อนองค์กรในยามวิกฤต ไม่ใช่แค่เพียงอยู่รอดแต่ต้องเติบโตอย่างยั่งยืนด้วย ถึงจะช่วยให้การทำงานร่วมกันของคนในองค์กรผ่านวิกฤตครั้งนี้ไปได้”

“ดิฉันเชื่อเช่นนั้นจริง ๆ”