ตลอดระยะเวลากว่า 20 ปี ของ “ณญาณี เผือกขำ” ที่ทำงานในเครือกรุงศรี กรุ๊ป สร้างผลงานโดดเด่นอย่างมากมาย โดยเฉพาะเมื่อครั้งทำหน้าที่บริหารระบบงานปฏิบัติการ และส่วนงานสนับสนุนการดำเนินงานทั้งหมดของกลุ่มบริษัท กรุงศรี คอนซูมเมอร์
ได้แก่ แบรนด์บัตรเครดิตกรุงศรี, บัตรกรุงศรี เฟิร์สช้อยส์, บัตรเครดิต เซ็นทรัล เดอะวัน และบัตรเครดิตเทสโก้ โลตัส วีซ่า ได้เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และเสริมความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจของกรุงศรี คอนซูมเมอร์เป็นอย่างดี
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
- เปิด 10 อันดับมหาวิทยาลัยรัฐ-ราชภัฏ-เอกชน ที่ได้รับความนิยมมากสุด
- เงื่อนไขปุ๋ยลดราคาเฟส 2 สูตรไหน-พืชชนิดใดบ้าง
ทั้งยังเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการสร้างแบรนด์กรุงศรี เฟิร์สช้อยส์ให้เป็นแบรนด์บัตรเครดิตและสินเชื่อส่วนบุคคลระดับชั้นนำ
ณ วันนี้ “ณญาณี” นั่งเก้าอี้ประธานกรรมการ กรุงศรี คอนซูมเมอร์คนล่าสุด พร้อมกับมีเป้าหมายการบริหารจัดการคน และการทำงานใหม่ในระยะ 3 ปีข้างหน้า (2564-2566) เพื่อพาองค์กรมุ่งสู่โลกใหม่ที่เป็น innovation และ digitalization มากขึ้น
“ณญาณี” กล่าวว่า ภายหลังรับตำแหน่งประธานกรรมการกรุงศรี คอนซูมเมอร์ อย่างเป็นทางการเมื่อเดือนกันยายน 2563 สิ่งแรกที่ดำเนินการ คือ ทำความรู้จักกับพนักงานทุกส่วน เพื่อจะก้าวข้ามความรู้สึกระหว่างเจ้านายกับลูกน้องให้เป็นแบบเพื่อนร่วมงาน รวมถึงทำความรู้จักกับพาร์ตเนอร์แต่ละรายในเรื่องการช่วยเหลือซัพพอร์ตกัน จากนั้นจึงมองเรื่องกลยุทธ์บริหารงาน
“การบริหารงานในเครือกรุงศรีไม่ใช่เรื่องใหม่เสียทีเดียว เพราะดิฉันทำงานที่นี่มานานกว่า 20 ปีแล้ว ดังนั้น สิ่งที่กำลังโฟกัสคืออย่างแรก กรุงศรี คอนซูมเมอร์ จะมุ่งไปสู่การทำงานแบบ work anywhere มากขึ้น
เพราะจากสถานการณ์โควิด-19 ที่ผ่านมาทำให้ประเทศไทยได้มีมาตรการล็อกดาวน์ และเราได้ทดสอบให้พนักงานทำงานจากที่บ้าน 1,000 คน ด้วยการหาอุปกรณ์ให้ พร้อมกับแพ็กเกจอินเทอร์เน็ตที่มีระบบความปลอดภัยของข้อมูล ในที่นี้รวมถึงพนักงานคอลเซ็นเตอร์บางส่วนด้วย”
“ภายหลังจากทดสอบตั้งแต่เดือนสิงหาคมที่ผ่านมา พบว่าแม้จะเป็นสถาบันการเงินที่ให้บริการสินเชื่อ แต่เราสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว อีกทั้งพนักงานยังรู้สึกชอบใจที่องค์กรให้อิสระการทำงาน เพราะ 80% ขององค์กรส่วนใหญ่เป็นคนเจนวายที่ชื่นชอบการทำงานลักษณะนี้”
“แต่ทั้งนั้นต้องศึกษาอีกว่าประสิทธิภาพในการทำงานดีหรือไม่ เป็นสิ่งที่หัวหน้างานแต่ละแผนกจะต้องแอ็กทีฟงานกับคนในทีม หากได้ผลดีปีหน้าจะขยายสู่เฟส 2 ในพนักงานกลุ่มต่อไป”
“ที่สำคัญเรามุ่งสู่ดิจิทัลมากขึ้น โดยจะส่งเสริมให้พนักงานเรียนรู้ทักษะทั้งดิจิทัล และนวัตกรรมใหม่ ๆ พร้อมกับเป็นองค์กรที่ใช้ข้อมูลเป็นตัวขับเคลื่อน (data driven organization) เพราะที่ผ่านมาเราพยายามสร้างพนักงานให้เป็น data citizen เป็นผู้ที่เรียนรู้วิธีการใช้ข้อมูลเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุด โดยเฉพาะพนักงานตำแหน่ง MIS (marketing innovation system) ของแต่ละแผนกที่ตอนนี้มีกว่า 100 คน”
“โดยเดิมที MIS มีหน้าที่แค่ช่วยดึงข้อมูลตามคำสั่ง เช่น ข้อมูลของร้านค้าต่าง ๆ ว่าลูกค้ารูดบัตรใช้ซื้อสินค้าประเภทใดมากที่สุด แต่ไม่ได้มีการวิเคราะห์ และมองเผื่อว่าจะช่วยเจ้าหน้าที่นำข้อมูลไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างไร เนื่องจากที่ผ่านมาเราส่งเสริมให้พวกเขาวิเคราะห์เพื่อให้ได้ข้อมูลดีที่สุด”
“ณญาณี” กล่าวต่อว่า เราจึงต้องสร้างองค์ความรู้ใหม่ให้พวกเขาดึงข้อมูลที่น่าสนใจมาวิเคราะห์พร้อมกับเสนอให้เจ้าหน้าที่ที่ใช้ข้อมูล เพราะเรามีโครงการสร้างเมล็ดพันธุ์ด้านข้อมูลของสายงานยุทธศาสตร์ด้านการวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเชิงลึก (DICI-Data Intelligence and Customer Insights) ซึ่งเป็นโครงการที่จะจัดต่อเนื่องระยะยาวเพื่อให้แต่ละแผนกส่งตัวแทนมาฝึกอบรมในการเรียนรู้
พร้อมทั้งจัดกลุ่มทำโครงงานวิเคราะห์ข้อมูลและนำเสนอผลงานแก่ผู้บริหาร โดยมีคนในทีม DICI คอยเป็นโค้ชให้คำปรึกษา เมื่อตัวแทนที่เข้ามาอบรมและได้ทดลองทำโครงงานจริงจะทำให้เกิดความรู้ และรู้จักดึงข้อมูลมาใช้ประโยชน์กับส่วนงานตนเองได้
“ช่วงปีที่ผ่านมาพบว่าพนักงานเริ่มเข้าใจมากขึ้น มีความมั่นใจในการใช้ข้อมูลมากขึ้น สามารถวิเคราะห์งานได้ดีกว่าเดิมมาก ดังนั้น ในปีต่อไปเราจะดำเนินการต่อไม่ใช่เฉพาะแค่ MIS ที่ทำงานด้านข้อมูล แต่เราจะขยายไปถึงนักการตลาดเพื่อให้พวกเขามีองค์ความรู้ และสามารถนำข้อมูลไปใช้ได้อย่างดี
“เนื่องจากเรามีฐานข้อมูลเกี่ยวกับบัตรเครดิตเยอะมาก ทั้งยังเกี่ยวกับแนวโน้มการใช้จ่ายของลูกค้าว่ามีลักษณะการซื้ออย่างไร เช่น ตอนนี้มีคนนิยมซื้อ gadget (อุปกรณ์เสริมเทคโนโลยี) รุ่นใหม่ ชอบช็อปปิ้งออนไลน์ และใช้จ่ายเกี่ยวกับสุขภาพมากขึ้น”
“นอกจากนั้น เรายังสร้างทีม innovation lab ที่ก่อตั้งมาได้ 1-2 ปี ทีมนี้สร้างปัญญาประดิษฐ์ (AI-artificial intelligence) หรือ chatbot ที่ชื่อว่ามะนาว (head operation) ซึ่งเป็นนวัตกรรมใหม่ของแผนกคอลเซ็นเตอร์เข้ามาช่วยตอบคำถามลูกค้า”
“ที่สำคัญ ทีมนี้ยังมีการวิเคราะห์คำถามที่ลูกค้าโทรเข้ามาถามมากที่สุด แล้วทำระบบ AI ตอบคำถามเหล่านั้นแทนมนุษย์ให้สามารถสื่อสารเหมือนกับพนักงานทั่วไป หากคำถามยากกว่านั้นจึงจะโอนเข้ามาระบบพนักงานที่เป็นมนุษย์”
“ส่วนนวัตกรรมสำหรับด้านทรัพยากรบุคคล (human resource-HR) กำลังจะเกิดขึ้นในปลายปีนี้เป็น chatbot สำหรับพนักงานในองค์กรกว่า 5,000 คน ในการติดต่อกับ HR ชื่อว่า สายฟ้า ที่พนักงานสามารถลางาน หรือถามเรื่องสวัสดิการต่าง ๆ ผ่านหุ่นยนต์ตัวนี้ เป็นการเสริมระบบทำงานแบบ work anywhere ที่กำลังเกิดขึ้นเป็นอย่างดี”
“ณญาณี” บอกด้วยว่าแม้จะมีการใช้ AI แทนพนักงานบางส่วน แต่ไม่ได้เป็นสาเหตุให้มีการลดจำนวนบุคลากรในองค์กร ซึ่งการเคลื่อนย้ายของพนักงานมีเป็นปกติ เพราะบางคนอยากออกไปทำธุรกิจส่วนตัว ไปดูแลครอบครัวหรือมีการโยกย้ายให้ไปเรียนรู้ในพื้นที่ใหม่ ๆ บ้าง เช่น แผนกอนุมัติเครดิตของเรา
เนื่องจากปีนี้การสมัครบัตรเครดิตน้อยลง เนื่องจากลูกค้าส่วนใหญ่ระมัดระวังในการจับจ่าย ฉะนั้น เราจะปรับโหมดให้พนักงานที่ทำหน้าที่อนุมัติเครดิตให้ไปดูแลลูกค้าและหัดสร้างคอนเน็กชั่น
“ดังนั้น เขาจึงต้องเรียนรู้ทักษะการทวงถาม การติดตามลูกค้า ดิฉันมองว่าคนทำงานไม่จำเป็นต้องทำงานอยู่ที่เดิมนาน ๆ การเปลี่ยนแปลงคือการเพิ่มศักยภาพให้ตนเอง สำหรับการเสริมสร้างทักษะอีกด้าน คือ การสนับสนุนพนักงานให้เป็นเจ้าของกิจการผ่านโครงการกรุงศรี ยูนิคอร์น สตาร์ตอัพ สตูดิโอ (Krungsri Unicorn Startup Studio)”
“ซึ่งเป็นโครงการบ่มเพาะธุรกิจภายในองค์กรสำหรับพนักงาน เราเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีศักยภาพและมีแนวคิดในการทำธุรกิจใหม่ ๆ นำเสนอไอเดียดี ๆ หรือโมเดลธุรกิจของตัวเองที่เป็นประโยชน์ เพื่อปูทางสู่การสร้างนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ ที่จะมีส่วนช่วยยกระดับการให้บริการลูกค้า หรือสามารถเสริมประสิทธิภาพให้กับธุรกิจของกรุงศรี คอนซูมเมอร์ได้ในอนาคต รวมถึงแนวคิดธุรกิจที่ไม่เคยมีมาก่อน”
“เราให้พนักงานที่ร่วมโครงการเสนอแนวคิดและโมเดลธุรกิจพร้อมแผนดำเนินงานมา ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวเนื่องกับองค์กรโดยตรงก็ได้ แต่อยากให้สามารถนำมามิกซ์แอนด์แมตช์ได้ เช่น อาจเป็นเรื่องเกี่ยวกับสุขภาพ ถ้าได้รับคัดเลือกจะมีโอกาสเป็นผู้ก่อตั้งสตาร์ตอัพ (startup founder)”
“รวมถึงได้รับการสนับสนุนจากองค์กรทั้งในด้านเงินทุน ความรู้ และทักษะ ที่เกี่ยวข้องในการทำธุรกิจ รวมทั้งได้รับคำแนะนำดี ๆ จากผู้มีประสบการณ์ในวงการธุรกิจและสตาร์ตอัพในประเทศไทยที่ประสบความสำเร็จ”
โครงการนี้บริษัทลงทุนให้เรียนรู้ ซึ่งคนที่ผ่านการคัดเลือกและเข้ารอบจะแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่
หนึ่ง ระดับโพนี่ (pony) คือการทำงานระดับเริ่มต้นที่ผู้ก่อตั้งจ้างผู้มีความรู้ว่าสตาร์ตอัพต้องทำยังไง ทำโครงการแบบไม่เต็มเวลา และเป็นขั้นตอนของการริเริ่มวางรูปแบบโมเดลธุรกิจ
สอง ระดับเซ็นทอร์ (centaur) คือการทำงานระดับกลางที่ผู้ก่อตั้งทำโครงการแบบเต็มเวลา และเริ่มทดลองนำโซลูชั่นหรือแผนธุรกิจที่คิดทดลองในตลาด
สาม ระดับยูนิคอร์น (unicorn) คือการทำงานระดับเจ้าของกิจการ ที่ผู้ก่อตั้งเข้ามาบริหาร และดำเนินธุรกิจอย่างเต็มตัว ต่อยอดธุรกิจให้เกิดขึ้นจริง
โดยล่าสุดโครงการกำลังดำเนินการอยู่ในช่วง precentaur ถ้ากลยุทธ์ดีอาจจะลงทุนให้เขาเป็นสตาร์ตอัพตัวจริง ทำธุรกิจจริง ดิฉันเชื่อว่าคนที่เป็นสตาร์ตอัพต้องมีแพสชั่นในใจอยู่แล้ว และเชื่อว่าเด็กรุ่นใหม่มีพลังเหลือเฟือ
อันเป็นวิสัยทัศน์ต่อจากนี้ที่จะพลิกโฉมการบริหาร เพื่อรับมือกับโลกธุรกิจแบบนิวนอร์มอลอย่างน่าสนใจ
