คิดต่างไม่คิดเหมือน ตามหา “มนุษย์ดิจิทัล” สร้างองค์กร

ผ่านร้อนผ่านหนาวในแวดวงมีเดียเอเยนซี่มานานกว่า 20-30 ปี สำหรับบริษัท ไอพีจี มีเดียแบรนด์ส จำกัด (IPG Mediabrands) ที่วันนี้ยังคงอยู่และไม่เคยหลุดออกจาก “top three” ของอุตสาหกรรมสื่อและโฆษณาในไทย จากจุดเริ่มต้นที่มีพนักงานเพียง 30 คน จนถึงวันนี้มีพนักงานกว่า 300 คน ทั้งธุรกิจยังขยายจากเดิมกว่า 10 เท่า

ที่สำคัญ ลูกค้าในมือล้วนเป็นรายใหญ่ทั้งสิ้น อาทิ ซี.พี., ทรูมูฟ, เอชบีเฟอร์นิเจอร์, เคเอฟซี, เนสท์เล่, ดีแทค, ฟู้ดแพนด้า, ลาซาด้า, บีเอ็มดับเบิลยู และอีกมากมาย

• บังคับใช้แล้ว! หลักเกณฑ์การดำเนินงาน 30 บาทรักษาทุกที่ ด้วยบัตรประชาชนใบเดียว
• อย.เปิดชื่ออาหารเสริม พบสารอันตราย ร้ายแรงจนถึงแก่ชีวิต เตรียมดำเนินการตามกฎหมาย
• ตรวจหวย ใบตรวจหวย ผลรางวัล สลากกินแบ่งรัฐบาล งวด 16 เมษายน 2567

โดยมี “ดร.ธราภุช จารุวัฒนะ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของไอพีจี มีเดียแบรนด์ส ประเทศไทย นั่งเป็นแม่ทัพในการบริหาร โดยเฉพาะเรื่องการบริหาร “คน” ในท่ามกลางมหันตภัยไวรัสร้าย และสภาวะวิกฤตเศรษฐกิจที่อยู่ในช่วงขาลง

“ผมอยากฉายภาพจุดเปลี่ยนของอุตสาหกรรมสื่อและโฆษณาในประเทศไทยว่าเกิดขึ้นจาก 2 วิกฤต คือเทคโนโลยี ดิสรัปชั่น และการระบาดของโควิด-19 ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่ทั่วโลกต้องเผชิญไปพร้อม ๆ กันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ไม่เพียงแต่ต้องปรับตัวให้อยู่รอดกับจุดเปลี่ยนดังกล่าว ยังต้องมองอนาคตให้เร็วว่าทิศทางของอุตสาหกรรมจะเป็นอย่างไร อีกทั้งยังต้องรักษาคนทำงานให้อยู่กับองค์กรให้นานที่สุด เพราะการ turn over สูงมาก โดยเฉพาะคนทำงานที่เกี่ยวข้องกับดิจิทัลมีเดียที่หาคนฝีมือดีได้ยากมาก และค่าตอบแทนค่อนข้างสูง”

“จากจุดเปลี่ยนดังกล่าวทำให้ในช่วงหลังนี้จึงต้องให้ความสำคัญกับเรื่องการพัฒนาทรัพยากรบุคคลมากขึ้น เพราะหากไม่ดำเนินการอะไรเลยจะทำให้ในอนาคตนั้นไม่สามารถผลิตบุคลากรได้ทันกับความต้องการ อีกทั้งในอนาคตยังมีแผนที่จะเปิดสำนักงานเพื่อรองรับการขยายตัวของธุรกิจในอนาคตที่ปัจจุบันมี 5 เอเยนซี่หลักที่ครอบคลุมงานโฆษณา สื่อดิจิทัล รายการโทรทัศน์ และอื่น ๆ เป็นต้น”

แม้เครื่องมือในการพัฒนาคนทำงานจะมีหลายประเภท แต่ไม่ค่อยตอบโจทย์กับโลกปัจจุบันที่มีความผันผวนค่อนข้างสูง ผลเช่นนี้จึงทำให้ “ดร.ธราภุช” เลือกใช้เครื่องมือบางอย่างที่ยังคงใช้งานอยู่ พร้อมกับพัฒนาเครื่องมืออื่น ๆ มาช่วยในการพัฒนาคน และพัฒนางาน 5 เครื่องมือด้วยกัน

หนึ่ง ไอพีจี รีชาร์จเดย์ ซึ่งจะเป็นฐานข้อมูลที่บอกให้รู้ว่าควรจะ “burnout” พนักงานอย่างไร โดยใช้แนวทางของบริษัทแม่เป็นไกด์ไลน์ที่ใช้วิธีให้หยุดงานได้ทั้งสัปดาห์ แต่ในเมื่อมีขั้นตอนการทำงานที่เป็นดิจิทัลรูทีน จึงให้ใช้วิธีหยุดแบบฟันหลอ โดยออนท็อปเพิ่มให้กับสิทธิวันลาที่มีอยู่เดิมราว 20-30 วันต่อปี

สอง ถอดบทเรียนจาก net promoter score (NPS score) หรือตัวชี้วัดความพอใจกับลูกค้าที่สัมพันธ์กับแนวโน้มการขยายตัวของธุรกิจ โดยข้อดีของ NPS score จะเป็นตัวสะท้อนว่าหัวหน้าสอนงานให้กับทีมดีหรือไม่ เพราะจะทำให้พนักงานมีโอกาสที่จะเติบโตในสายงานได้ในอนาคต

สาม ฝึกการเป็นผู้นำ การันตีสวัสดิการที่ดีที่สุด หัวหน้างานจะต้องทำงานใกล้ชิดกับทีมให้มากที่สุดเพื่อจะได้ยินเสียงจากพนักงานให้ชัดเจนที่สุดว่ามีความสุขกับการทำงานหรือไม่ อะไรที่เป็นอุปสรรคในการทำงาน และจะต้องรวบรวมทุกอย่างพร้อมกับหา solution มานำเสนอ

เช่น สวัสดิการที่บริษัทอื่น ๆ ให้ได้มากกว่าที่เราให้ อีกทั้งต้องสำรวจและเก็บข้อมูลรอบด้านเพื่อการันตีว่าสวัสดิการของเรา “ดีที่สุด” พร้อมกับพัฒนาคน middle level ให้เตรียมความพร้อมก้าวเข้าสู่ “top level”

สี่ ลดความแตกต่างระหว่าง Gen ผ่าน breakfast with CEO เพราะในปัจจุบันไอพีจี มีเดียแบรนด์สผสมผสานคนทุก generation ไว้ในทีม ในสิ่งที่ตามไม่ทันคนรุ่นใหม่ จะมีกิจกรรมที่ทำให้ได้เล่าเรื่องเทรนด์ต่าง ๆ ของโลกว่าเป็นอย่างไรในระหว่างรับประทานอาหารเช้า รวมถึงเล่าถึงปัญหาต่าง ๆ พร้อมแนวทางแก้ไขที่มีความหลากหลาย เพื่อลดความแตกต่างให้ทุกส่วนเดินไปพร้อม ๆ กัน

ห้า ความสมดุลการทำงาน และการใช้ชีวิต work life balance

“ดร.ธราภุช” กล่าวเพิ่มเติมว่า เครื่องมือสำคัญที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน คือ happy Wednesday ทุกบ่าย 3 โมงวันพุธ พนักงานสามารถเดินทางออกจากออฟฟิศได้โดยที่ทำให้ไม่รู้สึกผิด โดยพนักงานสามารถที่จะไปติดต่อกับราชการ ไปรับลูกที่โรงเรียน หรือภารกิจอื่น ๆ ได้

“ผมมองว่าบางคนไม่มีเวลาที่จะ happy Wednesday และคำนี้เรามองว่าเป็นจุดอ่อนจากสถานการณ์ระบาดของโควิด-19 ทุกคนยังไม่สามารถจัดการกับตัวเองได้เต็มที่ เมื่อผ่านไป 2 ปีทุกคนจะเริ่มเข้าใจสถานการณ์แบบนี้แล้ว จนเริ่มจัดการได้ ตรงนี้จึงถือเป็นวิธี burnout ของพนักงานได้อย่างมาก”

นอกจากนั้น “ดร.ธราภุช” ยังกล่าวอีกว่า ธุรกิจสื่อและโฆษณาในไทยถือว่าแข่งขันสูง ทั้งยังขึ้นชื่อด้วยว่าในธุรกิจประเภทเดียวกันชอบดึงคนเก่งมาร่วมงานเพราะมีการให้แรงจูงใจในเรื่องค่าตอบแทนค่อนข้างดี ผลเช่นนี้ จึงทำให้เราต้องมีโปรแกรมฝึกและเรียนรู้กับทุกแผนกในองค์กรเพื่อสร้างความผูกพันของพนักงานกับองค์กร ซึ่งโปรแกรมของเราใช้เวลา 6 เดือนถึง 2 ปี สำหรับพนักงานที่สมัครใจ และรู้ถึงศักยภาพในตัวที่มีอยู่ว่าเป็นอย่างไร

“ในส่วนของผู้บริหารทุกคนล้วนผ่านโปรแกรมข้างต้นมาแล้วทั้งสิ้น คือ จบมาแล้วไม่เคยย้ายไปอยู่ที่ไหนเลย เพราะทุกคนมีความผูกพันกับองค์กร แต่เมื่อธุรกิจเติบโตสวนกระแสจึงทำให้เกิด turn over ค่อนข้างสูง ผมยอมรับไม่มีวิธีแก้ปัญหาได้จริง ๆ แต่เราก็มีหลากหลายโปรแกรมที่จะทำให้พนักงานเหล่านั้นยังอยู่กับองค์กร”

“ผลเช่นนี้ จึงทำให้เราจำเป็นต้องสร้าง successor ให้กับองค์กร และไม่เฉพาะผมคนเดียว ผู้บริหารทุกคนก็จะมาร์ก successor ของตัวเองไว้ในอนาคตด้วย เพราะบางคนเริ่มทยอยเกษียณอายุกันบ้างแล้ว พูดให้ชัด ๆ คือ บริษัทของเราวาง successor ประมาณ 5-8 ปีเพื่อฝึกความเป็นผู้นำให้กับพวกเขา”

“ที่สำคัญบุคคลเหล่านี้ต้องมีการคุยเรื่องการเติบโตในสายงานอย่างเป็นขั้นตอนและต่อเนื่อง ทั้งยังต้องมีความชัดเจนด้วย อย่างล่าสุดเรานำ successor ประมาณ 5 คนเข้าร่วมโปรแกรม พร้อมกับผู้บริหารเพื่อไปปั่นจักรยานที่สกายเลกสุวรรณภูมิ เพราะก่อนหน้านี้มีการพูดถึงกรณีไม่มีเวลาออกกำลังกาย”

โจทย์สำคัญของโปรแกรมนี้ คือ ต้องการให้พนักงานทำงานและออกกำลังกายไปพร้อม ๆ กัน ส่วนในรายที่ไม่ถนัดจักรยานก็จะมีทีมที่มีความชอบเหมือน ๆ กันไปร่วมกิจกรรมด้วยกัน เพราะเรามองว่าการร่วมกิจกรรมด้วยกันจะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนมุมมองในเรื่องเทรนด์ต่าง ๆ รวมถึงการใช้ชีวิต

เพราะแต่ละคนมีความชอบแตกต่างกัน เราจึงพยายามหลอมรวมความชอบของพนักงานมาสร้างเป็นชมรม อาทิ ชมรมกีฬา ชมรมดนตรี คาราโอเกะที่ออฟฟิศ ทั้งนั้น เพื่อเชื่อมโยงพนักงานแต่ละ Gen กับ leadership ให้ใกล้กันมากที่สุด ดังนั้น พอเกิดวิกฤตอะไรขึ้นมาพวกเขาก็จะมาร่วมมือแก้ไขปัญหานั้น ๆ เพราะทุกคนรู้จักกันแล้ว

“ดร.ธราภุช” กล่าวเพิ่มเติมว่า บางครั้งปัญหาที่เกิดขึ้นไม่จำเป็นที่เราจะต้อง reaction โดยทันที อาจต้องนั่งคิดก่อนว่าต้นตอของปัญหามาจากตัวเรา หรือจากคนรอบข้าง หรือมาจากสถานการณ์ที่ควบคุมไม่ได้ เพื่อให้แก้ไขได้ถูกจุดโดยเฉพาะเรื่องคน

เพราะปัจจุบันค่าเฉลี่ยของอายุพนักงานอยู่ที่ 29-30 ปีเท่านั้น แต่ในส่วนพนักงานอายุ 50 ปีก็มีพอสมควร การบริหารจัดการจึงมีหลายรูปแบบ อย่างไรก็ตาม ไอพีจี มีเดียแบรนด์สยังมีความต้องการพนักงาน Gen Z เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะกลุ่ม “digital native” เพราะจะสอดคล้องกับลูกค้าของเราที่เป็นคนรุ่นใหม่ด้วยกัน

“ลูกค้าคนรุ่นใหม่เขาคุยกันเรื่องดิจิทัล 100% และเราก็พัฒนาคนของเราให้รับรู้สิ่งเหล่านี้มาเรื่อย ๆ เราไม่รอให้อุตสาหกรรมมาดิสรัปต์เพียงฝ่ายเดียว แต่เราต้องมีแนวทางที่ชัดเจน และใช้ศักยภาพจากคนของเราอย่างเต็มที่ เพราะคนรุ่นใหม่เดี๋ยวนี้เขาคุยเรื่อง coding คุย data management กันหมดแล้ว และนี่คือสิ่งที่องค์กรต้องการจากพวกเขา”

“ดังนั้น การพัฒนาคนในแบบของไอพีจี มีเดียแบรนด์ส จึงไม่มีโปรโตคอลเพียงอย่างเดียวที่จะพัฒนาคนขึ้นมา แต่เรายังสร้างความชัดเจนให้กับเส้นทางการเติบโตของแต่ละคนผ่านการวิเคราะห์ว่าพนักงานคนนี้เหมาะกับงานประเภทใด และต้องเป็นคน type เดียวกันกับทีมหรือไม่”

“ในกรณีที่มีแคแร็กเตอร์ที่แตกต่างกัน เราก็มาดูว่าสามารถประกอบร่างและทำให้ดีขึ้นกว่าเดิมได้หรือไม่ เพราะเราเชื่อว่าความแตกต่างก็ทำให้เกิดความสร้างสรรค์ได้ ดังนั้น ตลอดปี 2563-2564 จึงเป็นปีที่ไม่ว่าใครก็เจ็บ ธุรกิจของเราเองก็เช่นกัน ขณะเดียวกัน ก็ทำให้ผมเห็นข้อดีกับวิกฤตที่ผ่านเข้ามาด้วย ผมจึงเชื่อว่าต่อไปข้างหน้าเราจะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นขั้นเป็นตอนมากขึ้น ทั้งยังจะต้องมีเป้าหมายเพื่อเดินไปข้างหน้าอย่างไม่มีวันสะดุด”

แม้วิกฤตจะเกิดขึ้นอีกกี่ครั้งก็ตาม