คอลัมน์ : HR CORNER ผู้เขียน : ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ https://tamrongsakk.blogspot.com
ผมไปเจอบทความหนึ่งเขียนไว้แบบนี้ โดยบอกว่าโครงสร้างเงินเดือนเป็นเครื่องมือที่ไป block พนักงานด้าน IT (สารสนเทศ) ที่เก่งคอมพิวเตอร์เขียนโค้ดเก่ง ทุ่มเทให้กับงาน ฯลฯ ทำให้ตลาดจะดึงตัวพนักงานคนนี้ โดยพร้อมให้เงินเดือนเพิ่มขึ้น 35% แต่บริษัทเพิ่มให้ได้แค่ 7% เพราะติดเพดานของโครงสร้างเงินเดือน !!??
ทำให้ในที่สุดบริษัทเสียพนักงานที่เก่งคนนี้ไป เพราะเจ้าโครงสร้างเงินเดือนนี้แหละเป็น pain point
- เปิด 10 อันดับมหาวิทยาลัยรัฐ-ราชภัฏ-เอกชน ที่ได้รับความนิยมมากสุด
- โปรดเกล้าฯ พระราชทานยศ ข้าราชการในพระองค์ฝ่ายทหาร 3 ราย
- ดร.วิวัฒน์ กรมดิษฐ์ ผู้อยู่เบื้องหลัง “บ้านกรมดิษฐ์” บ้านสวนลอยฟ้า
ผมบอกก่อนว่าผมไม่ใช่ทนายแก้ต่างให้กับโครงสร้างเงินเดือนหรอกนะครับ แต่อยากจะแชร์ความคิดเห็นจากประสบการณ์ในเรื่องนี้อย่างนี้ครับ
โดยความเห็นของผู้เขียนบทความนี้ : มองว่าโครงสร้างเงินเดือนคือผู้ร้าย เป็นเครื่องมือที่ไปปิดกั้นคนเก่งคนดีมีความสามารถ ทำให้บริษัทไม่สามารถขึ้นเงินเดือนเพิ่มให้สู้กับตลาดได้เพราะติดเพดาน (max) ของโครงสร้างเงินเดือนก็เลยทำให้บริษัทต้องเสียพนักงานคนเก่งไป จึงควรที่จะยกเลิกโครงสร้างเงินเดือนซะจะได้ปรับเงินเดือนเพิ่มให้กับคนเก่งได้
ความเห็นของผม : บ่อยครั้งที่ผมมักพบว่า
1.ขาดความเข้าใจในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือน : คนที่ออกแบบโครงสร้างเงินเดือน (ไม่ว่าบริษัทจะจ้างใครมาออกแบบให้ หรือจะทำโครงสร้างเงินเดือนเองก็ตาม) ยังขาดความเข้าใจในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในภาคปฏิบัติจริง และมักออกแบบโครงสร้างเงินเดือนตามตำราแบบ one size fits all คือออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเดียวแล้วใช้รวมกันทั้งบริษัท โดยไม่ดูบริบทรายละเอียดเลยว่าบริษัทนี้เป็นยังไงบ้าง
2.โครงสร้างเงินเดือนไม่จำเป็นต้องมีโครงเดียว : ในบริษัทเดียวกันเราสามารถออกแบบโครงสร้างเงินเดือนได้มากกว่า 1 โครงสร้างตามกลุ่มงาน เช่น โครงสร้างเงินเดือนสำหรับกลุ่มงาน support, โครงสร้างเงินเดือนสำหรับกลุ่มวิศวกร, โครงสร้างเงินเดือนสำหรับกลุ่มสารสนเทศ เป็นต้น
โดยผู้ออกแบบจะต้องทราบว่าบริษัทนั้น ๆ มีกลุ่มงานอะไรบ้างที่สำคัญ ๆ กลุ่มงานนั้นมีจำนวนคน/ตำแหน่งงานที่เป็น key position มากน้อยแค่ไหนเพื่อประกอบการออกแบบที่เหมาะกับบริษัทแห่งนี้
ปัญหาในเรื่องนี้จึงน่าจะเกิดจากบริษัทแห่งนี้มีโครงสร้างเงินเดือนเดียวแบบโครงรวม แล้วใช้กับทุกกลุ่มงานในบริษัท ซึ่งก่อนออกแบบถ้าวิเคราะห์แล้วเห็นว่าบริษัทนี้มีกลุ่มงานด้าน IT เป็นกลุ่มงานที่สำคัญควรจะต้องทำโครงสร้างเงินเดือนของกลุ่มงานนี้แยกออกมาจากโครงสร้างรวม แล้ว match job ตำแหน่งงานต่าง ๆ ในกลุ่มงานนี้ให้แข่งขันกับตลาดได้ บริษัทก็จะสามารถรักษาคนในกลุ่มงานนี้เอาไว้ได้
ตรงนี้ผมถึงได้บอกว่าประสบการณ์ของผู้ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเป็นเรื่องสำคัญ
จากที่บอกมาข้างต้นผมก็เลยอยากตั้งคำถามอย่างนี้ครับ
1.คนที่ทำโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทนั้น มีความรู้ลึกรู้จริงในการออกแบบให้เหมาะสมกับบริบทรายละเอียดและนโยบายของบริษัทหรือไม่ และมีประสบการณ์ในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยเข้าใจรายละเอียดของกลุ่มงานต่าง ๆ มากน้อยแค่ไหน หรือคนออกแบบเป็นแค่ครูพักลักจำ ?
2.บริษัททำโครงสร้างเงินเดือนแล้วเคยมีการ update บ้างไหม หรือทำแล้วก็ใช้มาหลายปีโดยไม่เคยมีการ update บ้างเลย ปัญหานี้ก็เจอบ่อยมากครับ
3.เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว HR และผู้บริหารที่รับผิดชอบเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนมีความรู้และทักษะในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนมากน้อยแค่ไหน เคยมีการกำหนดหลักเกณฑ์ในการบริหารค่าตอบแทนที่ชัดเจนเพื่อนำมาวางกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนของบริษัทในด้านต่าง ๆ เพื่อการแข่งขันอย่างเป็นระบบหรือไม่ หรือแค่ทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็นำมาใช้อย่างทื่อ ๆ ประเภทที่ว่าถ้าพนักงานคนไหนเงินเดือนถึงเพดานก็แปลว่าเงินเดือนตัน แล้วก็บอกพนักงานว่าเงินเดือนตันแล้วนะ แล้วก็จบกันไป
ผมมักพบว่าบางครั้งคนที่ใช้เครื่องมือไม่เป็นก็มักจะโทษว่าเครื่องมือไม่ดี ทั้ง ๆ ที่ปัญหาไม่ได้เกิดที่ตัวเครื่องมือ แต่เกิดจาก human error ที่ไม่รู้ how to ในการใช้เครื่องมือก็เลยทำให้ปัญหาวนกลับมาที่เดิม
ผมเคยเปรียบเทียบไว้ว่าโครงสร้างเงินเดือนก็เหมือนกับหมวกกันน็อก คนที่ไม่เห็นความสำคัญของหมวกกันน็อกก็จะบอกว่าทำไมต้องมีกฎหมายให้ใส่หมวกกันน็อกด้วย ใส่แล้วมันอึดอัด มันร้อน ฯลฯ
แต่คนที่เป็นนักแข่งมอเตอร์ไซค์มืออาชีพหรือคนที่เคยประสบอุบัติเหตุมาแล้วจะรู้ว่าหมวกกันน็อกมีความสำคัญยังไง
ผมเคยเขียนบทความทำนองนี้เอาไว้ใน blog ของผมก่อนหน้านี้ก็เลยขอนำมาแชร์ตามนี้ครับ…http://tamrongsakk.blogspot.com/2019/08/blog-post_13.html
