Successor/Talent ใครว่าไม่สำคัญ ?

วันที่ 3 สิงหาคม 2565 - 13:48 น.

คอลัมน์ : เอชอาร์คอร์เนอร์
ผู้เขียน : ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ https://tamrongsakk.blogspot.com

หลายองค์กรมีแผนพัฒนา successor/talent ซึ่งก็อาจมีความเหมือนและแตกต่างกันของกระบวนการในการพัฒนาว่าฝ่ายบริหารในองค์กรนั้น ๆ จะมี concept แบบไหนยังไง

ผมจึงอยากจะแชร์ความเห็นมุมมองของผมเกี่ยวกับปัจจัยสำคัญในการพัฒนา successor/talent โดยเน้นเฉพาะจุดที่เป็น highlight แบบสั้น ๆ ง่าย ๆ ได้ใจความ เผื่อว่าจะเป็นประโยชน์และเป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับท่านที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้

ย้ำว่านี่เป็นความเห็นมุมมองของผมนะครับ ใครจะไม่เห็นด้วยหรือเห็นต่างก็ไม่ว่ากัน ไม่จำเป็นต้องเห็นอย่างเดียวกับผมก็ได้

key success factor ในการพัฒนา successor/talent ในมุมมองของผมมีดังนี้ครับ

1.คิดเรื่องที่จะพัฒนา successor/talent ดีแล้วหรือยัง : ผู้บริหาร/หัวหน้า/successor/talent ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการช่วยกันคิด “เรื่องที่จะพัฒนา successor/talent” กันอย่างจริงจังมากน้อยแค่ไหน ซึ่งเรื่องที่จะพัฒนา successor/talent ก็ไม่ใช่คิดกันแค่ว่าจะส่ง successor/talent ไปเข้าฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง

แล้วก็ลิสต์หลักสูตรฝึกอบรมออกมายาวเป็นหางว่าวนะครับ เพราะการฝึกอบรมไม่ใช่ยาสารพัดนึกที่พอส่งคนไปเข้าอบรมแล้วจะเหมือนไปลงบ่อชุบตัวสังข์ทองได้ทันที เรื่องที่จะพัฒนา successor/talent ควรเป็นเรื่องที่ได้มีโอกาสลงมือปฏิบัติจริงมากกว่าการส่งไปอบรม

2.เรื่องที่จะพัฒนาจะทำให้ successor/talent มีศักยภาพเพิ่มขึ้นได้จริงหรือไม่ : การคิดเรื่องที่จะพัฒนา successor/talent ควรจะต้องมีฐานความคิด มีที่มาที่ไป ไม่ใช่คิดมาแบบลอย ๆ ตามทฤษฎีหรือคิดมาจากการมโนไปเอง

ซึ่งที่มาหรือฐานความคิดเรื่องที่จะพัฒนา successor/talent อาจจะมาจาก competency (ถ้าองค์กรนั้นมีระบบนี้แล้ว), มาจาก JD, มาจากวิสัยทัศน์หรือแผนงานขององค์กร+หน่วยงานที่ successor/talent ทำงานอยู่ ฯลฯ โดยมีแนวคิดทำนองนี้

2.1 เป้าหมายในการพัฒนา successor/talent คืออะไร เพื่อให้สอดคล้องกับ competency, JD, วิสัยทัศน์หรือแผนงาน หรือ ฯลฯ ที่องค์กรคาดหวังหรือต้องการจะเห็นสิ่งที่ successor/talent จะเป็นในอนาคต

2.2 เพื่อพัฒนา successor/talent ไปให้ถึงเป้าหมายนั้น เราควรใช้วิธีไหนในการพัฒนา

2.3 เรื่องที่จะพัฒนา successor/talent มีกี่เรื่อง, มีอะไรบ้าง ควรโฟกัสเรื่องที่สำคัญและตอบโจทย์ตามข้อ 2.1 ไม่ควรมีเยอะแยะมากจนเกินไป

2.4 แต่ละเรื่องที่จะพัฒนามีเนื้อหา (outline) อะไรบ้าง ตรงนี้เป็นจุดสำคัญ เพราะจะใช้ outline เป็นตัวคิดเป้าหมายและวิธีการติดตามผลการพัฒนา successor/talent ถ้าเขียน outline ไม่ชัดเจนก็จะทำให้การกำหนดเป้าหมายและติดตามผล ตลอดจนการ feedback ในอนาคตผิดเพี้ยน และไม่ตอบโจทย์ข้อ 2.1 ได้ในที่สุด

2.5 เป้าหมายการติดตามผลการพัฒนาในเรื่องนั้น ๆ คืออะไร ซึ่งจะต้องเป็นรูปธรรม เป็นผลงานหรือเป็นชิ้นงานที่จับต้องได้จริง

2.6 ระยะเวลาในการพัฒนา successor/talent แต่ละเรื่องใช้เวลามากน้อยแค่ไหน ต้องกำหนดกรอบเวลาในการพัฒนาแต่ละเรื่องให้ชัดเจน เช่น 1 เดือน 3 เดือน 6 เดือน 1 ปี เป็นต้น เพื่อจะได้ติดตามผลการพัฒนาว่ามีการพัฒนาที่เป็นไปตามเป้าหมายแล้วหรือยัง และต้องมีการกำหนดรอบในการประเมินและ feedback ผลลัพธ์ในการพัฒนาให้ตัว successor/talent ทราบได้ชัดเจน

3.หัวหน้าของ successor/talent ร่วมมือหรือไม่ และเคยเข้ารับการฝึกการเป็นโค้ช/พี่เลี้ยง/ที่ปรึกษาบ้างหรือไม่ : ปัจจัยนี้เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดอีกตัวหนึ่งที่ไม่แพ้เรื่องการคิดเรื่องที่จะพัฒนา successor/talent เลยนะครับ ถ้าหัวหน้าของ successor/talent ไม่ให้ความร่วมมือ แถมมีทัศนคติเชิงลบกับตัว successor/talent

เป็นคนขี้อิจฉาริษยา กลัวว่าตัวเองจะถูกเลื่อยขาเก้าอี้ เดี๋ยวสอนงานให้มากไปแล้วตัวเองไม่ได้ต่อเกษียณ อย่างงี้ก็จบข่าวแล้วครับ ดังนั้น หัวหน้าจะต้องให้ความร่วมมือ และถูกฝึกการเป็นโค้ช เป็นพี่เลี้ยง เป็นที่ปรึกษาที่สามารถสอนงาน และให้คำแนะนำกับ successor/talent ได้อย่างมืออาชีพครับ

4.ไม่ควรมีการต่อเกษียณในตำแหน่งเดิม : ผมเคยเขียนเรื่อง “เหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณ” เอาไว้แล้วใน blog ของผมคือ หลายบริษัทยังมีการต่อเกษียณในตำแหน่งเดิมอยู่ ถ้ายังเป็นแบบนี้โครงการ successor/talent ก็น่าจะไม่เวิร์กหรอกครับ

แถมยังจะเป็นการ block career path ของ successor/talent และยังทำให้ตัวหัวหน้าเองก็ไม่อยากจะสอนงานหรือพัฒนา successor/talent เพราะกลัวว่าตัวเองจะไม่ได้ต่อเกษียณ

แต่ถ้าเป็นการต่อเกษียณในระยะเวลาหนึ่ง (เช่น 6 เดือน 1 ปี) ในลักษณะของการเป็นพี่เลี้ยงเป็นที่ปรึกษาให้กับตัว successor ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาแทน เพื่อให้แน่ใจว่า successor สามารถ perform ในตำแหน่งนี้ได้อย่างมั่นใจขึ้นอย่างงี้ก็โอเคครับ

5.นำเรื่องที่จะพัฒนา successor/talent ไปใส่ไว้ใน IDP : โดยจัดลำดับความสำคัญของเรื่องที่จะพัฒนาว่าอะไรควรจะพัฒนาก่อน-หลัง ในมุมมองของผม ผมมองว่า IDP (individual development plan) เป็นแค่ตัวประกอบปลายทาง เป็นแค่เครื่องมือตัวหนึ่งที่โผล่เข้ามาในตอนท้ายเรื่องตอนจบในลักษณะของการเป็น “แบบฟอร์ม” ที่ใส่ข้อมูลทั้งหมดที่เราทำมาก่อนหน้านี้ (จากข้อ 1 ถึงข้อ 3) เท่านั้นเอง

ผมก็เลยเปรียบ IDP เหมือนกับแผนการลงทะเบียนเรียนว่าปี 1 เทอม 1 เราต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง กี่หน่วยกิต ปี 1 เทอม 2 ต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง ฯลฯ

แต่ถ้าเราไม่มีการคิดมาก่อนล่วงหน้าอย่างเป็นระบบให้ดีว่าตลอด 4 ปีนักศึกษาจะต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง, วิชาละกี่หน่วยกิต, วิธีการวัดผลจะทำยังไง, คะแนนเท่าไหร่ถึงจะสอบผ่านหรือไม่ผ่าน ฯลฯ (ตรงนี้ก็เปรียบเหมือนการเตรียมการไว้ล่วงหน้าตามข้อ 1 ถึง 3) ซึ่งก็จำเป็นต้องมีอาจารย์ที่ปรึกษา (ซึ่งก็เปรียบเสมือนหัวหน้าที่ต้องเป็นที่ปรึกษาเป็นพี่เลี้ยงให้กับ successor) ให้กับนักศึกษา (ก็คือตัวพนักงาน) เป็น advisee

ดังนั้น ถ้าเราไม่เตรียมการตามข้อ 1 ถึง 3 เอาไว้ก่อนล่วงหน้าให้ดี IDP ก็ไม่มีประโยชน์อะไรเลยครับ เราจะไม่สามารถลงทะเบียนเรียนได้เพราะไม่รู้ว่าจะเรียนวิชาอะไร เนื่องจากไม่ได้เตรียมแผนและเรื่องที่จะต้องเรียนรู้เอาไว้ล่วงหน้า

ทั้งหมดที่เล่ามานี้แหละครับคือมุมมองของผมที่คิดว่าเป็นหัวใจสำคัญในการพัฒนา successor/talent ครับ