ไอซีที

“สุรช ล่ำซำ” แม่ทัพล็อกซเล่ย์ รีโฟกัสธุรกิจ-บริหารองค์กร 80 ปี

สุรช ล่ำซำ แม่ทัพล็อกซเล่ย์
สัมภาษณ์

ชื่อ “ล็อกซเล่ย์” อยู่คู่กับเมืองไทยมานานกว่า 80 ปี ในฐานะบริษัทที่ขายและทำทุกสิ่ง ตั้งแต่ “ไม้จิ้มฟันยันเรือรบ”

“สุรช ล่ำซำ” แม่ทัพธุรกิจปัจจุบัน ทายาทตระกูล “ล่ำซำ” รุ่นที่ 4 บอกว่าต้องการลบภาพจำเดิมมา “โฟกัส” เฉพาะธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่ผ่านมาได้มีการปรับโครงสร้างองค์กร ลดพนักงานเพื่อลดค่าใช้จ่าย เพิ่มความคล่องตัว ทั้งหมดก็เพื่อให้ทั้งกลุ่มมีกำไร และอยู่ต่อได้อย่างมั่นคง

“ภาพพจน์ของการเป็นนายหน้าแพ้อินเทอร์เน็ต ข้อมูลในอินเทอร์เน็ตหาได้มากกว่านายหน้า นอกจากจะเป็นนายหน้าที่เฉพาะทางจริง ๆ ล็อกซเล่ย์เองก็ต้องมาโฟกัสว่าจริง ๆ อยากทำอะไรแต่ต้องใช้เวลา วัฒนธรรมล็อกซเล่ย์อยู่มายาวนาน เกิดมาจากการค้าไม้ ค้าข้าว มาสู่ยุคคอมพิวเตอร์ มายุคเทเลคอมแล้วกลับมายุคไอที ตอนนี้ก็ยุคออนไลน์ หรือออนคลาวด์ก็ได้”

“สุรช” บอกว่าในแง่ธุรกิจบางอย่างยังเหมือนเดิม แต่บางอย่างต้องพัฒนาต่อ เช่น กลุ่มไอทีบางอย่างยังอิงตามระบบราชการ เช่น การประมูลงาน แต่เปลี่ยนรูปแบบจากยื่นซองโดยกระดาษ เป็นออนไลน์ ส่วนที่เลิกไปก็เช่น ธุรกิจมือถือเมื่อปีที่ผ่านมา

“มือถือถ้าย้อนไป 20 ปี ราคาเครื่องละแสน กำไร 2-3 หมื่นล้าน ทำมาถึงจุดหนึ่งเครื่องแค่หลักร้อยกำไรหลักสิบ ต้นทุนบริษัทอย่างล็อกซเล่ย์ทำไม่ได้ ธุรกิจมือถือเราทำมานานมาก ปีที่แล้วเพิ่งเลิกซ่อมมือถือ เพราะแม้จะไม่ได้ขายแล้วแต่ก็ยังเป็นพาร์ตเนอร์ดูแลบริการ จากอีริคสันมาเป็นโซนี่ อีริคสัน ธุรกิจซ่อมมือถืออยู่ได้มาตลอด มี 15 คน แต่ถึงจุดหนึ่ง มือถือเสียคงไม่ได้ซ่อมกันแล้ว”

ในอดีตเมื่อมือถือเสีย มีข้อมูลอยู่ในเครื่องก็ต้องซ่อม เพื่อดึงข้อมูลออกมา แต่ปัจจุบันข้อมูลไม่ได้อยู่ในมือถือแล้ว ไปอยู่ในพีซี ในโน้ตบุ๊ก หรือออนคลาวด์ เช่นกันกับเบอร์เคยเก็บไว้ในเครื่อง แต่เมื่อเทคโนโลยีพัฒนาไปก็ต้องเปลี่ยน

รีโฟกัส เลือกสิ่งที่เชี่ยวชาญจริง

โดยล็อกซเล่ย์ในยุคของ “สุรช” จะโฟกัสใน 5 กลุ่มธุรกิจ กลุ่มแรกเป็น “แฟลกชิป” คือกลุ่มไอที มีกลุ่มบริษัทล็อกซบิท กลุ่มบริษัทพีซีซีจะทำใน 2-3 อย่าง ได้แก่ “คอร์แบงก์กิ้งโซลูชั่น”

การขายเครื่องซีดีเอ็ม เอทีเอ็ม รวมไปถึงอิเล็กทรอนิกส์มันนี่ทั้งหลาย ถัดมาเป็นส่วนที่บริษัทพีซีซีทำ คือซอฟต์แวร์ต่าง ๆ เช่น กรมบัญชีกลาง สรรพสามิตศุลกากร เป็นการพัฒนาระบบให้หน่วยงานราชการ และส่วนที่สาม คือติดตั้งกับขายฮาร์ดแวร์ โดยเป็นตัวแทนซิสโก้ ทำเรื่องไอทีเน็ตเวิร์กกิ้งทั้งหมด กลุ่มไอทีมีสัดส่วนรายได้ 20-25% กลุ่มธุรกิจที่ 2 คือกลุ่มพลังงาน

“จะมีส่วนที่ทำซับสเตชั่น และส่วนที่ทำสายส่ง เป็นสายส่งใหญ่ ๆ ที่มองเห็น ไม่ใช่สายเข้าบ้าน ความต้องการมีมาก และมีโอกาสเติบโต บวกไปกับวิวัฒนาการของไฟฟ้ายังช้า ไม่เหมือนมือถือที่ไปเร็ว มือถือที่บอกว่า 2G 4G 5G ความแตกต่างคือความเร็ว แต่ 2G ก็พูดโทรศัพท์ได้ตามด้วยพลังงานทางเลือกและรถไฟฟ้า

“รถไฟฟ้ายังอาจไม่เหมาะกับตลาดเมืองไทย 100% จากราคา และชาร์จจิ้งสเตชั่น ถ้ามีทุกปั๊มน้ำมันแล้ว การตัดสินใจซื้อก็จะง่ายขึ้น เราทำสองส่วนคือตุ๊กตุ๊กไฟฟ้าไปวิ่งที่เชียงใหม่ ตอนนี้ไม่ได้วิ่ง ไม่มีนักท่องเที่ยว อีกส่วนคือ แท็กซี่ วี.ไอ.พี. ก็โดนโควิดน่วม คนขับรถแท็กซี่ไฟฟ้าต้องเปลี่ยนไปขับส่งของให้ลาซาด้า เคอรี่ เจดี ช้อปปี้”

ผลกระทบจากโควิด

ด้วยความที่มีธุรกิจ 5 ด้าน จึงมีทั้งที่ดีไม่ดี และพออยู่ได้ กลุ่มที่ไม่ดีเลย คือกลุ่มบริการ เช่น บริษัทลูกอย่างเอเอฟเอ็มทำระบบรักษาความปลอดภัย และแม่บ้านให้โรงแรม รวมถึงส่วนที่ให้เช่าอาคารก็ต้องลดค่าเช่าให้ทำให้รายได้ลดลง

“พอเริ่มคลี่คลาย รปภ. การรักษาความปลอดภัย และแม่บ้าน ดีขึ้นเพราะคนมีความต้องการให้บ้านสะอาดขึ้น”

กลุ่มธุรกิจที่ 3 คือเทรดดิ้ง เป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภค เช่น น้ำมันเครื่องคาสตรอล และขายข้าวไปเมืองจีน

“ช่วงแรกของโควิด คนตื่นซื้อของกักตุน ทำให้สินค้าอุปโภคบริโภคขายดีมาก คนซื้อข้าว น้ำมัน น้ำปลาจำนวนมาก ทำให้ยอดขายฮิตเรกคอร์ดไฮ ตั้งแต่เปิดบริษัทมา แต่อีกส่วนที่ทำร้านอาหารปิ้งย่าง 3 แห่ง ก็ต้องปิดชั่วคราว ตอนนี้กลับมาเปิดแล้ว หรือส่วนที่นำเข้าเนื้อจากญี่ปุ่น และจัดจำหน่ายให้ร้านอาหาร โรงแรม พอโรงแรมปิดออร์เดอร์ก็หายบริษัทสยามสมุทรที่เราไปถือหุ้นได้รับผลกระทบโดยตรง เพิ่งกลับมาเปิดใหม่เร็ว ๆ นี้แต่ยังไม่ได้เท่าเดิม”

วิกฤต “โควิด” จึงมีทั้งบวกและลบ

“กลุ่มธุรกิจสุดท้าย NS (เน็ตเวิร์กโซลูชั่น) เน้นประมูลงานราชการ มีทั้งบรอดแคสต์ที่ขายให้ดิจิทัลทีวี กลุ่มทางด่วนที่ทำคอนโทรลแอนด์ทราฟฟิก กลุ่มรถไฟทำเรื่องซิกแนลลิงก์ หรือสเปเชียลโปรเจ็กต์ต่างๆ เช่น ที่เข้าไปทำให้ ทอท.กับระบบสายพาน เป็นงานราชการ 100% โควิดจึงยังไม่ฮิตเราเต็ม ๆ แต่ไตรมาส 3-4 หรือปีหน้าจะเริ่มเห็นว่ามีงานอะไรอีกบ้างที่จะเข้าไป”

บทเรียนและสิ่งที่เปลี่ยนแปลง

สุรชบอกว่า สิ่งที่ได้เรียนรู้จากวิกฤตโควิด คือการทำงานต้องมีประสิทธิภาพ และความรอบคอบมากขึ้น บริษัทที่ดีในอดีตอาจไม่ดีแล้วก็ได้ในอนาคต ดังนั้นการดูแลลูกค้า และการบริหารจึงเป็นสิ่งสำคัญ เงินสดสำคัญที่สุด อยู่ที่จะบริหารอย่างไร

“ช่วงที่เกิดโควิดก็ต้องดูว่าจะออพติไมซ์การทำงานยังไง แมเนจค่าใช้จ่ายยังไงดูเรื่องอินโนเวชั่นว่าธุรกิจใหม่ ๆ ที่จะเข้ามาแล้วทำเงินให้ได้จะมีอะไร เราคอนเซอร์เวทีฟมาก ดูค่าใช้จ่ายของบริษัทค่อนข้างเยอะ ดูว่างานที่เข้าไปรับ มีความเสี่ยงมากน้อยขนาดไหน”

และมีการตั้งคณะกรรมการขึ้นมา กลั่นกรองโครงการโดยเฉพาะ เพื่อให้มองได้อย่างรอบด้านที่สุด

“บางทีบางอย่างต้องมองสองทาง โอเค ลูกค้าเราคือราชการ เงินดีแน่น แต่ซับคอนแทรกเตอร์ที่ไปจ้างเขาล่ะ จะทำงานต่อได้ไหม”

“สุรช” บอกว่าโครงสร้างบริษัทเดิมค่อนข้างอุ้ยอ้าย อยู่มากว่า 80 ปี แม้จะมีการปรับมาเรื่อย ๆ แต่เพิ่งมีการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่เมื่อปลายปีที่ผ่านมาทำให้ประหยัดต้นทุนไปได้ปีละกว่า 200 ล้านบาท

“เราเป็นบริษัทพับลิกที่แฟมิลี่เป็นคนรันพนักงานอยู่กันนาน ๆ เราพยายามดูแลให้ดีที่สุด เมื่อบริษัทไม่ไหวก็ต้องให้เขาขยับขยาย ตอนขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการก็มีการทำเออร์ลี่รีไทร์เมนต์กับเรื่องที่ปรึกษาที่อายุเกิน 60 ไปรอบนึง สัก70 คน พอปีที่แล้ว เราขาดทุนค่อนข้างเยอะจึงปรับโครงสร้างใหญ่ มีรีไทร์เม้นท์กับเลย์ออฟไป 200 คน ถ้าไม่ได้ทำปีที่แล้ว โควิดปีนี้หนักกว่าเป็นจังหวะที่ต้องทำรีสตรักเจอริ่ง”

สไตล์การบริหาร-สร้างคน

“สุรช” บอกว่าการเป็นล่ำซำรุ่นที่ 4 ที่เข้ามารับผิดชอบธุรกิจจึงถือว่ายากในระดับหนึ่ง เนื่องจากมีธุรกิจหลากหลาย และคนส่วนใหญ่ในองค์กรอยู่กันมานานจึงต้องบาลานซ์ระหว่างสิ่งที่มีอยู่เดิมและสิ่งใหม่ทั้งในแง่การบริหารจัดการทีมงาน และการพัฒนาคน

“ต้องบาลานซ์ระหว่างการทำงานที่มีความเด็ดขาดกับความเกรงใจ พยายามฟัง และให้คำแนะนำ จะไม่บอกให้เขาทำอย่างโน้นอย่างนี้ อยากให้คิดกันเอง เป็นคนง่าย ๆ แต่ละเอียดระดับหนึ่ง รีไลออนสตาฟ และผู้บริหารที่จะให้ข้อมูลเราข้อมูลเป็นสิ่งสำคัญ ถ้าได้ข้อมูลที่ดี สมบูรณ์ที่สุดก็จะทำให้ตัดสินใจได้ดี”

เพื่อให้ล็อกซเล่ย์เป็น “โอเปรตติ้ง โฮลดิ้งคอมปะนี” ที่ลูกแข็งแรงเลี้ยงตนเองและสร้างรายได้ให้บริษัทแม่ได้

“บริษัทลูกเหลือไม่เกิน 20 แห่ง จาก 60-70 แห่ง ผมไล่ปิดไปหมด เพราะพอเยอะมากรีซอร์สเราที่จะไปช่วยเขาก็ไม่พอ ในส่วนแมเนจเมนต์ทีมคุณธงชัย ล่ำซำ ยังเป็นพี่เลี้ยงเป็นที่ปรึกษา เราอาจมีเจนเนอเรชั่นแกปเยอะระหว่างคนรุ่นใหม่รุ่นเก่าก็พยายามพัฒนาส่งเสริมคนรุ่นใหม่ขึ้นมาซึ่งต้องทำต่อเนื่อง เพราะเราไม่ใช่โรงงาน เป็นบริษัทที่ทำงานกับคนแอสเซ็ทคือพนักงาน”

สุรชทิ้งท้ายว่าสำหรับคนรุ่นใหม่ “ล็อกซเล่ย์” อาจไม่ใช่แบรนด์ที่คนส่วนใหญ่รู้จัก เพราะไม่ได้อยู่ในตลาดคอนซูเมอร์โดยตรง สินค้าที่มี เช่น น้ำมันพืชกุ๊ก ก็คงไม่มีใครอยากรู้ว่าใครเป็นคนขาย

แต่ในกลุ่มลูกค้าที่เป็นตลาด “บีทูจี” (ทำธุรกิจกับภาครัฐ และ “บีทูบี” เชื่อว่าได้รับการยอมรับ โดยในปีที่ผ่านมา มีรายได้ประมาณ 15,000 ล้านบาท และคาดว่าปีนี้ก็จะไม่ลดลง