ไอซีที

MFEC พลิกโควิดเป็นโอกาส บริหารจากล่างขึ้นบน เร็วกว่า “ชนะเสมอ”

ทุกธุรกิจต่างได้รับผลกระทบจากวิกฤตโควิด-19 โดยถ้วนหน้า ว่ากันว่าสำหรับธุรกิจไอทีน่าจะได้รับผลในเชิงบวกมากกว่าลบ เพราะ “ไอที” ได้กลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการดำเนินธุรกิจ และการใช้ชีวิต แต่เหรียญมีสองด้าน โควิดกับธุรกิจไอทีจึงไม่ได้มีแต่มุมบวกเสมอไป

“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสพูดคุยกับ “ศิริวัฒน์ วงศ์จารุกร” ประธานกรรมการบริหาร บมจ.เอ็ม เอฟ อี ซี (MFEC) หนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาและวางระบบไอทีแถวหน้าของไทย ในแง่มุมต่าง ๆ ทั้งการทรานส์ฟอร์มองค์กร การปรับตัวช่วงโควิด-19 และจังหวะก้าวในอนาคต

Q : มองเห็นอะไรบ้างจากวิกฤตโควิด

เยอะมาก ในโควิดกับธุรกิจไอที แบ่งได้เป็น 2 กลุ่มชัดเจน คือ กลุ่มที่ได้รับผลกระทบกับกลุ่มที่ไม่ได้รับผลกระทบ แม้แต่กลุ่มโปรดักต์และเวนเดอร์เองก็จะมีขั้วหนึ่งที่รับคนเพิ่ม อีกขั้วหนึ่งเลย์ออฟ แย่สุดคือปิดโอเปอเรชั่นในไทยเลย เปลี่ยนไปขึ้นตรงกับออฟฟิศที่สิงคโปร์

ส่วนกลุ่มที่เติบโต รับคนเพิ่มก็มี เช่น พวกที่ให้บริการระบบคลาวด์ และเซอร์วิสต่าง ๆ อย่างออราเคิล, ไมโครซอฟท์, อะแมซอนเว็บเซอร์วิส (AWS) เพราะมีบริการที่รองรับการปรับตัวของธุรกิจ จากกระแสเวิร์กฟรอมโฮม กลุ่มนี้มีการขยายงานและรับคนเพิ่มต่อเนื่อง

แต่สิ่งหนึ่งที่จะเกิดขึ้นกับทุกบริษัทก็คือ การมีโปรเซสในการทำงานใหม่ แต่ละบริษัทจะเริ่มรู้ และดูว่าส่วนงานไหนที่ก่อนโควิดเคยมี แต่หลังโควิดแล้วไม่ต้องมีก็ได้ หรือบางฟังก์ชั่นต้องทำเพิ่ม

Q : กรณี MFEC เป็นบวกหรือลบ

MFEC มีการเติบโตที่ดี เมื่อเกิดโควิด บริษัทกลับโตได้ดีกว่าปกติ เนื่องจากเป็นธุรกิจให้บริการวางระบบคอมพิวเตอร์ และเครือข่ายสารสนเทศครบวงจร โดยปี 2563 รายได้รวมโต 26% ปิดที่ 4,670 ล้านบาท มีกำไรสุทธิ 247 ล้านบาท

ปัจจัยหลัก ๆ มาจากการที่เราทรานส์ฟอร์มองค์กรก่อนหน้านั้น ที่มีการลดอำนาจจากการรวมศูนย์อยู่กับแค่ไม่กี่คนเป็นกระจายออกไปข้างล่างให้เขาเป็นคนกำหนดสิ่งต่าง ๆ ด้วยตัวเอง

หมายความว่า แต่ละ BU (บิสซิเนสยูนิต) ไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน

เมื่ออำนาจจากบนลงล่างทำให้ทันทีที่มีวิกฤตก็สามารถจัดการได้รวดเร็ว เพราะการเปลี่ยนแปลงมาจากข้างล่างขึ้นข้างบน หรือ bottom up ซึ่งเห็นผลได้จริง

การเปลี่ยนจากข้างล่างขึ้นบนทำได้เร็วกว่าจากข้างบนลงล่าง การที่ MFEC โตได้ ไม่ใช่เพราะผู้บริหารเก่ง แต่มาจากพนักงานตื่นตัว การปรับตัวช่วงโควิดที่ผ่านมามาจากพนักงาน ทุกคนในองค์กรตัดสินใจร่วมกันว่า 1.จะต้องลดต้นทุน และ 2.มองหาโอกาสใหม่ ๆ

Q : บริหารโดยการกระจายอำนาจ

แบ่งเป็นบิสซิเนสยูนิตใครยูนิตมันแยกกัน ให้อำนาจแต่ละบียูบริหารจัดการกันเอง ทั้งการขึ้นเงินเดือน โบนัส ขึ้นอยู่กับทีมนั้น ๆ เราดูที่การวัดผล ทำให้ปีก่อนโตเกือบ 30%

การจ่ายโบนัสในอัตราเท่ากันทั้งองค์กรก็จะไม่มีอีกแล้ว แต่จะเป็นการจ่ายตามความสำเร็จของแต่ละทีม ถ้าทีมไหนมีอัตราการเติบโตก็จ่ายโบนัสสูง เช่น ทีมที่ทำเรื่อง security โต 200-300% เพราะตลาดมีความต้องการเยอะ เป็นต้น รวมถึงมีโมเดลการทำงานแบบเป็นโปรเจ็กต์ ๆ เมื่อทำงานเสร็จก็จ่ายโบนัสเลย ไม่ต้องรอ พนักงานก็รู้สึกดี

Q : ถ้าอยู่ในทีมที่ดูแลธุรกิจขาลงก็เสียเปรียบ

เขาก็มีสิทธิที่จะย้ายได้ อย่างที่่บอกว่าการทรานส์ฟอร์มสำหรับยุคโควิดคือต้องกระจายอำนาจ การตัดสินใจไม่ได้อยู่ที่หัวแล้ว แต่ไปอยู่ที่ปลายทาง

เราพิสูจน์ได้อย่างหนึ่งว่าในยามวิกฤต ถ้าปลายทางเห็นโอกาส และกล้าตัดสินใจเร็ว สามารถชนะได้เสมอ ไม่ว่าการตัดสินใจนั้นจะถูกหรือผิด ต้องตัดสินใจเร็วก่อน

ยกตัวอย่าง เช่น การยุบออฟฟิศ จากที่เคยมี 3 แห่ง เหลือ 1 แห่ง ทำได้เลยภายใน 4 สัปดาห์ คือ พอบอกจะยุบออฟฟิศ ทุกคนต้องหาที่ของตัวเอง ทางบัญชีต้องคำนวณว่า ทีมนี้ต้นทุนลดเท่าไร ให้เขารู้ทันที แล้วก็จะเห็นว่าการยุบ 1 ที่ ตัดงานไปได้เพียบ แล้วบางอย่างเราบอกว่า ลูกค้าแต่ละที่ต้องการลดต้นทุน

ฉะนั้น ต้องแชร์เทคโนโลยีด้วยการทำซอฟต์แวร์รวมซีเคียวริตี้ตรงกลาง และเซอร์วิสให้ ถ้าตัดสินใจปุ๊บ ทีมก็ต้องรีบรับคนเพื่อมาซัพพอร์ต แอ็กชั่นพวกนี้ต้องเร็ว ถ้าให้ข้างบนทำจะช้า เพราะเขาอยู่กับลูกค้า รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร การหาลูกค้าในตลาดเป็นหน้าที่ของเขา ไม่ใช่หน้าที่ผู้บริหาร

Q : ยุบออฟฟิศทำงานที่บ้าน และประกาศรับคนเพิ่มอีก 500

การทำงานที่บ้านช่วงแรก พบว่าประสิทธิภาพไม่ตก แต่ต้องยอมรับว่า ไม่ใช่ทุกคนจะมีวินัย ไม่ใช่ทุกบ้านจะมีพื้นที่ที่ทำงานได้ตลอดทั้งวัน ทำให้ทีม HR ต้องเข้าไปดูว่า พนักงานต้องการให้ช่วยเหลือส่วนไหน ทำให้ลดต้นทุนที่่ไม่จำเป็นลงได้ และประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น

สิ่งที่เกิดขึ้นต่อมาคือ เริ่มมองเห็นการเปลี่ยนแปลงของลูกค้า จึงเริ่มปรับนโยบายโดยให้บริการที่ช่วยแก้ปัญหาให้ลูกค้ามากกว่าการขายของ ซึ่งทีมก็เข้าไปหาลูกค้าทุกวัน จนลูกค้าบอกว่าต้องการบริการอะไร เมื่อมีบริการใหม่ ๆ เพิ่ม

จึงเป็นเหตุผลในการเปิดรับคนเพิ่มอีก 500 คน เมื่อปลายปีก่อน เพราะหลายบียูต้องการคน ซึ่งเฉพาะ MFEC มีพนักงาน 1,100-1,200 คน แต่ถ้ารวมบริษัทในเครือ คาดว่าจะมี 1,500-1,600 คน

Q : การจ้างคนเพิ่ม ทำให้ต้นทุนพุ่งขึ้น

ปัญหาไอทีคือ ทำอย่างไรจะลดต้นทุนให้ได้ เพราะต้นทุนด้านคนสูง เมื่อเศรษฐกิจไม่ดี หลายธุรกิจก็จ้างงานคนไอทีทำงานไม่ได้ คนก็เหมือนโปรดักต์ทั่ว ๆ ไป เมื่อเราต้องการให้ต้นทุนต่อหน่วยถูกลง ก็ต้องจ้างคนระดับ entry level เข้ามา ทำให้เกิด economy of scale

การรับคนเพิ่มอีก 500 คนของบริษัทก็ต้องการให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลงเช่นกัน หมายความว่า ถ้าจากเดิมค่าเฉลี่ยเงินเดือนโดยรวมอยู่ที่ 4 หมื่นบาทต่อเดือน จะลดเหลือ 3 หมื่นบาทต่อเดือน โดยที่ไม่ไปลดเงินเดือนพนักงาน

ขณะเดียวกันเมื่อได้ระดับ entry level เข้ามา ก็ตั้งทีมใหม่ โดยจัดส่วนผสมของงานว่า ทีมนี้ต้องมีระดับซีเนียร์ และระดับ entry level กี่คน

เราเปิดรับตั้งแต่ปีที่ผ่านมา เป้า 500 คน ตอนนี้ได้มาแค่ 200 กว่าคน คนสมัครมาเยอะ แต่รับได้แค่นี้ก่อน เพราะทำข้อสอบไม่ผ่าน คุณภาพไม่ได้ ซึ่งเราก็มีทางเลือกให้ ถ้าต้องการทำงานจริง ๆ ก็จะเปิดให้ทดลองงาน 3-6 เดือน แล้วประเมินผล ถ้าทำได้ก็รับเข้าทำงาน

Q : หัวใจสำคัญของการบริหารงานยุคนี้

อย่าบริหารแบบเดิม เพราะทุกอย่างเปลี่ยนแปลง การบริหารแบบเดิมไม่มีประสิทธิภาพเหมือนแต่ก่อน เพราะทุกบริษัทไม่ได้ดีไซน์มาให้ทำงานในช่วงโควิด

ที่สำคัญที่สุด คือการทำให้พนักงานตื่นตัวว่าเป็นหน้าที่รับผิดชอบของเขา เขาต้องตัดสินใจ ถ้าทำไม่ได้ก็ยกมือให้คนช่วย ซึ่งบทบาทของเรากับลูกค้าก็ต้องเปลี่ยน ทำตัวเป็นที่ปรึกษา เหมือนอยู่ในทีมเดียวกัน เพื่อช่วยพัฒนาธุรกิจให้ดีขึ้น

ที่่ผ่านมาบริษัทให้บริการลูกค้าหลายกลุ่ม แต่จากนี้ไปจะโฟกัสที่ 2 อุตสาหกรรม คือ ธนาคาร และเทเลคอม ไม่กระจายพอร์ตเหมือนที่ผ่านมา เพราะโควิดทำให้ลูกค้าหลายกลุ่มชะลอลงทุน ขณะที่กลุ่มธนาคาร และเทเลคอม เป็นกลุ่มที่จะมีการลงทุนต่อเนื่องเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจ

โดยกลุ่มเทเลคอมต้องการเพิ่มรายได้ ถ้าเราทำงานแบบเดิมก็กลายเป็นเรามีกลุ่มเทเลคอมเป็นคู่แข่งเพิ่ม แต่เมื่อปรับตัวและเข้าไปเป็นพาร์ตเนอร์ร่วมกันพัฒนาบริการใหม่ ก็ทำให้มีลูกค้าเพิ่มขึ้น

หรือกลุ่มการเงิน แบ่ง 2 กลุ่ม คือ กลุ่มการเงินที่ทำธุรกิจแบบเดิมที่มีระบบสาขา กับกลุ่มใหม่ที่ทำโมบายแบงกิ้ง กลุ่มนี้ต้องการแพลตฟอร์ม เราเข้าไปร่วมกับกลุ่มนี้

Q : แผนธุรกิจปีนี้

โควิดทำให้ลูกค้าเปลี่ยนไป ไม่อยากซื้อของ ถ้าเข้าไปขายของเหมือนที่ผ่านมาก็จะโดนปฏิเสธ ทำให้ต้องวางกลยุทธ์ใหม่ แบ่ง 2 ส่วน คือ 1.การเพิ่มประสิทธิภาพให้ระบบไอทีที่มีอยู่เดิมของลูกค้าให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยไม่ต้องลงทุนเพิ่ม

สิ่งที่บริษัทต้องทำ คือ ส่งพนักงานไปดูว่า แต่ละองค์กรมีระบบไอทีอะไรอยู่ และนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

2.การลดต้นทุนด้านไอที แม้จะเป็นสิ่งที่สำคัญช่วงนี้ แต่ด้วยสภาพเศรษฐกิจทำให้บริษัทต่าง ๆ ก็ต้องการลดต้นทุน ดังนั้น สิ่งที่เราทำ คือ การเข้าไปลงทุนในบริการที่ลูกค้าต้องการ เช่น บริการด้านระบบรักษาความปลอดภัย

ซึ่งลูกค้าต้องการแต่ลงทุนสูง จึงไม่มีใครลงทุน ดังนั้น MFEC จึงเข้าไปลงทุนแล้วก็แชร์กันใช้งาน ทำให้ต้นทุนถูกลง ลูกค้าใช้บริการได้ ส่วนเราก็มีรายได้เพิ่ม

ปีนี้ชัดเจนว่าต้องใช้คนในการช่วยลูกค้าแต่ละราย การเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ที่สุด คือ คนของ MFEC เข้าใจธุรกิจของลูกค้ามากขึ้น แต่เดิมพวกเก่ง ๆ จะเก่งเทคนิคอย่างเดียว ตอนนี้เราบอกว่า ความรู้ทางเทคนิคช่วยอะไรไม่ได้ ถ้าไม่เข้าใจลูกค้า

Q : แนวโน้มรายได้ปีนี้

ที่ยังไม่ได้ส่งมอบให้ลูกค้าที่จะรับรู้รายได้จากการดำเนินโครงการต่อเนื่องจากปีก่อนมาปีนี้จำนวนมาก ประมาณ 5,000 ล้านบาท ทำให้คาดว่าแนวโน้มรายได้ปีนี้น่าจะโต 20-30% จากปีก่อน

Q : ตั้งบริษัทใหม่ชื่อเวนเจอร์แล็บ

ตั้งขึ้นเมื่อเดือน ม.ค. เพื่อวิจัย พัฒนาผลิตภัณฑ์ บริการใหม่ ๆ เรียกว่าเป็นบริษัทที่มีไว้ทำอะไรใหม่ ๆ เพื่อเทสต์ตลาด ล่าสุดได้พัฒนาแพลตฟอร์มโดยใช้ AI เข้ามาอ่านใบหน้าของผู้ที่เข้ามาใช้บริการ และให้แพทย์ผู้เชี่ยวชาญอ่านภาพว่าเป็นอย่างไร เช่น ถ้าเป็นสิวแบบนี้จะแนะนำให้ใช้ผลิตภัณฑ์อะไร มีคนเข้ามาใช้ 3-4 หมื่นคน

อีกโปรเจ็กต์อยู่ในส่วนของมูลนิธิปันปัญญา เป็นโครงการเพื่อสังคม ล่าสุดปรับทิศทางใหม่ จากเดิมสนับสนุนเด็กที่ขาดโอกาสให้มีโอกาสเรียนต่อในระดับอุดมศึกษา ทำมา 5 ปีพบว่า มีเด็กในโครงการที่เรียนต่อในระดับอุดมศึกษาได้มีน้อยมาก

จึงปรับใหม่มาเป็นการอบรมให้ความรู้ในเรื่องการทำธุรกิจผ่านอีคอมเมิร์ซ โดยเราพัฒนาผลิตภัณฑ์เสริมอาหารขึ้นเอง ภายใต้แบรนด์ “ข้อดี” และสอนให้น้อง ๆ มีทักษะการขายสินค้าโดยรายได้จากการขายน้องจะได้รับส่วนแบ่ง เพื่อฝึกทักษะที่จำเป็นและทำให้เด็ก ๆ พึ่งพาตัวเองได้