ไอซีที

สมชัย “ทรานส์ฟอร์ม” เอไอเอส เป็นเบอร์หนึ่งทำไมต้อง “เปลี่ยน”

ยังครองความเป็นเบอร์ 1 ไม่เปลี่ยนสำหรับ “เอไอเอส” แม้ส่วนแบ่งตลาดจะลดลงบ้าง จากการเปิดเกมบุกไม่หยุดของ “ทรูมูฟเอช” ที่ขยับจากที่ 3 ขึ้นมาเป็นที่ 2 แซง “ดีแทค” ไปแล้ว

แต่ภารกิจสำคัญในการปรับเปลี่ยนขับเคลื่อนองค์กร จากผู้ให้บริการมือถือไปยัง “ดิจิทัลไลฟ์เซอร์วิส” ของ “เอไอเอส” ยังไม่เปลี่ยนแปลง

“ประชาชาติธุรกิจ” ชวนมาอัพเดตภารกิจซีอีโอ “สมชัย เลิศสุทธิวงค์” ถึงก้าวต่อไปของเอไอเอส

– อัพเดตภารกิจซีอีโอเอไอเอสในเวลานี้

ปีที่ผ่านมาถือเป็นปีที่รีเซตทุกอย่าง หลังจากเสียเวลาในช่วง 2 ปีแรกที่เป็น CEO กับการเลื่อนประมูลคลื่น เชื่อว่าตอนนี้เราพร้อมที่จะทรานส์ฟอร์มองค์กร แม้เอไอเอสจะแข็งแรงได้รับรางวัลมามากมาย แต่ในยุคของดิจิทัล สิ่งสำคัญคือการทรานส์ฟอร์ม “คน” เพราะเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาทำลายทุกอย่าง แม้กระทั่งองค์กรใหญ่ ๆ ซึ่งมีให้เห็นในระดับโลกอย่างโนเกีย ที่บอกว่าธุรกิจไฮเทคที่อยู่รอดนั้นไม่จริง

เอไอเอสมั่นใจว่ามีบุคลากรที่ดี ที่เราเติบโตมาได้ทุกวันนี้ เกิดจาก “คน” ทั้งสิ้น แต่ความเก่งอย่างเดิม ไม่การันตีความสำเร็จในอนาคต จึงต้องทรานส์ฟอร์ม เป็นที่มาของสโลแกนที่เป็นวัฒนธรรมในองค์กร เราคือ FIND U

F-Fighting Spirit หัวใจนักสู้

I-Innovation เงินซื้อเทคโนโลยีได้ แต่ต้องสร้างความแตกต่างด้วยความคิดสร้างสรรค์

N-New Ability ทักษะแบบใหม่ เช่น พนักงานสาขาไม่ใช่แค่บริการดี แต่ต้องมีความรู้เกี่ยวกับสมาร์ทโฟน หรือสาขาที่ภูเก็ตต้องเรียนภาษาอังกฤษเพื่อรองรับลูกค้าต่างประเทศ

D-Digital Life การเป็นผู้ให้บริการดิจิทัลได้ พนักงานต้องใช้เป็น

และ U-Sense of Urgency การตระหนักรู้ในสิ่งที่ต้องเปลี่ยน ต้องเร็ว

เอไอเอสมีบุคลากรที่เข้มแข็งอยู่แล้ว แต่การปรับเปลี่ยนในตอนที่ยังแข็งแรงเป็นเรื่องยาก เพราะไม่ง่ายที่จะบอกให้คนที่ทำดีมานานเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุง เป็นความท้าทายมาก แต่ในฐานะผู้นำต้องทำ

ตอนผมเป็นซีอีโอใหม่ ๆ คนในองค์กร 99% รักผม วันนี้อาจเหลือ 80% เพราะไม่ง่ายที่จะบอกให้คนที่ทำดีมานานเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุง เป็นความท้าทายมาก แต่ในฐานะผู้นำต้องทำ

– ทำไมบริษัทที่ประสบความสำเร็จเปลี่ยนยาก

ยากเพราะความเชื่อในกระบวนการที่เคยทำมาในอดีตแล้วประสบความสำเร็จซึ่งไม่เหมือนบริษัทที่กำลังเจอวิกฤต ซึ่งคนชินกับการเปลี่ยน แต่สิ่งที่เรากำลังบอกในวันนี้จะเป็น Success Story ในอนาคต

การเปลี่ยนผ่านจากเจนหนึ่งไปอีกเจนหนึ่ง เป็นสิ่งที่ท้าทายของเอไอเอส ปัจจุบันเรามี 12,000 คน เป็นเจนวาย 70% เป็นเจนเอ็กซ์ 28% ที่เหลือเป็นเบบี้บูมเมอร์ 2% ประกอบกับการแข่งขันทุกวันนี้ ทำแบบเดิมคิดแบบเดิมเอาไม่อยู่

ข้อได้เปรียบของเอไอเอส คือ ประสบการณ์ที่มีความแข็งแรง มีการผสมผสานระหว่างมืออาชีพที่เกิดจากเอไอเอส และที่มาจากอุตสาหกรรมต่าง ๆ สิ่งที่ได้คือการแตกตัวของความคิด ซึ่งตอนนี้เริ่มไปบ้างแล้ว

ในอดีตผู้บริหารเอไอเอสโตมาจากภายใน ระดับบริหารมี 172 คน ทั้งที่เราอยากรับคนข้างนอก แต่เข้ามาแล้วก็ปรับตัวไม่ได้ เนื่องจากวัฒนธรรมเราสตรองมาก

เอไอเอสเป็นที่ 1 และต้องการคงความเป็นที่ 1 จึงต้องเปลี่ยนผ่านก่อนที่จะตกไปเป็นอันดับรอง ๆ ลงไป

– ภาพที่อยากเห็น

1.คนของเรามีความสามารถ และธุรกิจบรรลุเป้าหมาย และ 2.อยู่กันแบบมีความสุข ผมเชื่อในเรื่องใจ ผมเป็นคนเก่าที่เกิดมากับเอไอเอส และที่อยู่มาได้ เพราะใจมีความสุข

ความสำเร็จในเรื่องของการบริหารบุคลากร คือ การที่คนอยู่ เพราะเขาเลือกที่จะอยู่ เพราะองค์กรดูแลได้ดี และได้เติบโตไปพร้อมองค์กร เมื่อไรก็ตามที่ตลาดอยากได้คนของเอไอเอส ก็จะเป็นอีกวันหนึ่งที่พิสูจน์ความสำเร็จในการพัฒนาคนของเราได้

– ทำอะไรไปแล้วบ้าง

สิ่งที่กำลังทำอยู่คือ 1.ซักเซสเซอร์ ให้คนเลื่อนตำแหน่งโดยดูจากประสิทธิภาพ ไม่ใช่อายุงาน 2.สร้างสิ่งแวดล้อมองค์กรยุคใหม่ เป็นอินโนเวชั่นออร์แกไนเซชั่น อาจไม่ถึงกับเหมือนเฟซบุ๊ก, กูเกิล ที่มีอาหารฟรีทุกวัน และไม่มีห้องทำงาน แต่ได้ทำ 2 อย่าง คือ 1.ทำข้างนอก โดยเปิด AIS D.C. ให้เป็นพื้นที่สตาร์ตอัพทำงาน 2.ทำข้างใน คือ “อินโนเวชั่นเซ็นเตอร์” ให้คนในมาเสนอไอเดีย และเป็นที่แฮงเอาต์ รวมถึงประกาศ No meeting day ให้วันพฤหัสฯครึ่งวันห้ามประชุม ให้เอาเวลาว่างไปทำอะไรก็ได้ร่วมกัน รวมถึงมีฟรีฟู้ดเดย์ ทานฟรีที่โรงอาหารเดือนละครั้ง

– การฝึกอบรมพัฒนาคนทำมาต่อเนื่อง

ล่าสุดเพิ่งเซ็น MOU กับ MIT ให้พนักงานเอไอเอส มีโอกาสในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ปฏิเสธไม่ได้ว่า MIT มีสตาร์ตอัพเยอะที่สุด การแลกเปลี่ยนทำให้เอไอเอสมีโอกาสในการเรียนรู้สิ่งเหล่านั้น

อีกอันคือ ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส สกูล จะมาทำหลักสูตรพัฒนาผู้บริหาร แต่ก่อนเราเห็นหลักสูตรอะไรดีก็เอามาทำ แต่จะเหมือนพลุที่ยิงขึ้นไปแล้วก็หาย ดังนั้นการทำแผนพัฒนา จึงเป็นการพูดถึงแผน 2-3 ปีข้างหน้า และ 3.มีการทำ Individual Development Plan (IDP) เพื่อลดช่องว่างระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน

ตอนนี้เรามี “เอไอเอส อคาเดมี” ขึ้นมา เพราะผมเชื่อเรื่องการฝึกอบรมว่าจะเป็นรากฐานในการทำให้คนเปลี่ยนแปลง

เอไอเอส อคาเดมี ทำ 3 แกน ได้แก่ 1.อีเลิร์นนิ่ง พนักงานเรียนได้ทุกที่ทุกเวลา 2.หลักสูตรมาตรฐานอย่างฮาร์วาร์ด, MIT และ 3.มีโครงการ AIS Creative Talent (ACT) นำกลุ่มที่ไม่มียศชั้นมาเรียนกับเด็ก ๆ เพื่อสร้างเน็ตเวิร์กกิ้ง เพื่อเข้ามาช่วยทรานส์ฟอร์มองค์กร

– ต้องการสร้างคนพันธุ์ใหม่

จะเป็นพันธุ์ไหนก็ได้ แต่ขอให้อยู่รอดในยุคใหม่ คนรุ่นใหม่รุ่นเก่าไม่ได้อยู่ที่อายุ คนรุ่นใหม่ที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงก็มี ดังนั้นถ้าจะทำให้พร้อมที่จะต่อสู้ และแข่งขันได้ทุกรูปแบบ ต้องมีศักยภาพในการปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลา

– ความท้าทายครึ่งปีหลัง

เรื่องคอนเทนต์ที่จับมือกับพาร์ตเนอร์จะเริ่มเห็นปลาย มิ.ย. เริ่มจากเน็ตฟลิกซ์ และต่อด้วยเอชบีโอในเดือน ก.ค.

ความท้าทาย ถ้าเป็นภายนอกต้องดูว่าคู่แข่งบางรายจะยอมขาดทุน (จากการซับซิไดซ์ค่าเครื่อง) อีกเท่าไร ต้องบอกว่าที่ทำตอนนี้ เป็นการสู้แบบไร้เหตุผล คงเพราะเขาตั้งเป้าไว้ว่าต้องมีส่วนแบ่งในแง่รายได้ 33% ก็ต้องขึ้นอยู่กับความอึดของเขา

ส่วนความท้าทายข้างในองค์กร คือการพัฒนาคนข้างในให้ทำบริการฟิกซ์บรอดแบนด์ที่ลูกค้าอยากได้ให้ได้ดี และทำเรื่องคอนเทนต์ให้ดี ซึ่งต้องใช้เวลา

– การใช้ดาต้าเพิ่มขึ้นมากไหม

ขึ้นมหาศาล ค่าเฉลี่ยต่อคนต่อเดือนปีที่ผ่านมาอยู่ที่ 2 GB ตอนนี้ 4 GB ในแง่ความถี่ที่มียังไหว คลื่นไม่มีปัญหา แต่ต้องลงทุนเพิ่มขีดความสามารถของระบบเยอะขึ้น เราลงปีละ 40,000 ล้านบาทมา 3 ปีติดกัน หลังจากได้ไลเซนส์ใหม่