ยุทธศาสตร์ “วิจักษณ์ ประดิษฐวณิช” พา MBK ฝ่าความท้าทายปี’68

MBK
วิจักษณ์ ประดิษฐวณิช
สัมภาษณ์

เอ็มบีเค กรุ๊ป เป็นหนึ่งในกลุ่มธุรกิจใหญ่ของไทย ที่แม้จะไม่เคลื่อนไหวหวือหวาเหมือนคู่แข่งในวงการค้าปลีกรายอื่น ๆ แต่ตลอดเวลา 51 ปีที่ผ่านมาเอ็มบีเคสามารถพาศูนย์การค้าเอ็มบีเค หรือชื่อเดิมว่ามาบุญครอง และธุรกิจในเครือทั้ง 8 กลุ่มที่ประกอบด้วยศูนย์การค้า, โรงแรม-ท่องเที่ยว, สนามกอล์ฟ, อสังหาริมทรัพย์, อาหาร, การเงิน, ประมูลรถยนต์-เทรดดิ้ง และศูนย์สนับสนุนองค์กร ฝ่าความท้าทายหลากหลายทั้งในและนอกประเทศ รวมถึงครั้งล่าสุดอย่างการระบาดของโรคโควิด-19 มาได้

โดยรายงานผลประกอบการล่าสุดงวด 9 เดือนแรกของปี 2567 บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) มีรายได้ 8,226 ล้านบาท เติบโต 12% จากช่วงเดียวกันของปี 2566 เช่นเดียวกับกำไรสุทธิซึ่งอยู่ที่ 2,140 ล้านบาท เพิ่มขึ้นถึง 62%

“ประชาชาติธุรกิจ” พูดคุยกับ “วิจักษณ์ ประดิษฐวณิช” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้อำนวยการ บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) ถึงแนวคิดการบริหารธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ แม้ต้องเผชิญความท้าทาย อย่างการแข่งขันที่ดุเดือดในย่านสยามสแควร์ และสภาพเศรษฐกิจไทย-โลกที่ยังชะลอตัว รวมถึงแนวทางหลังจากนี้ที่จะเสริมแกร่งและสร้างการเติบโตให้กับทั้งศูนย์การค้าเอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ และธุรกิจอื่น ๆ ในเครือ

“วิจักษณ์” กล่าวว่า แนวคิดพื้นฐานการบริหารเอ็มบีเคนั้น เน้นการมองหาโจทย์ความต้องการของลูกค้า เพื่อนำมาอัพเกรดธุรกิจพร้อมกับวัดผลตอบรับอยู่เสมอ ขณะเดียวกัน ก็ต้องระมัดระวังในการลงทุน พยายามไม่ก่อหนี้ และลงทุนโดยมองภาพรวมระยะยาวไว้ตั้งแต่ต้น

ซึ่งเชื่อว่าจะเป็นแนวทางที่ช่วยสร้างความได้เปรียบให้เอ็มบีเคในปี 2568 ที่มีทั้งโอกาสและความท้าทาย เช่น การท่องเที่ยวที่แม้จะยังเติบโตแต่ไม่ร้อนแรงเท่าเดิม และเศรษฐกิจโลกที่ยังชะลอตัว

มองหาโจทย์พร้อมวัดผลทุกเม็ด

ในการมองหาโจทย์ความต้องการของลูกค้า และนำมาปรับปรุงธุรกิจ รวมถึงวัดผลตอบรับทุกครั้งนั้น ตามแนวคิด “รู้จัก รู้ใจลูกค้า” อาศัยการทำวิจัยตลาดและพฤติกรรมของลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ โดยตั้งคำถามอยู่ว่าลูกค้าคือใคร และลูกค้าเหล่านั้นต้องการอะไร จากนั้นเมื่อดำเนินการปรับปรุง หรือทำการตลาดแบบมุ่งเป้าเพื่อตอบโจทย์เหล่านั้นแล้ว ต้องวัดผลตอบรับทุกครั้ง ทั้งจากลูกค้าและผู้ค้าที่เช่าพื้นที่ในศูนย์ด้วย เพื่อให้ทราบข้อมูลแบบรอบด้าน

ADVERTISMENT

แนวคิดนี้ช่วยให้ในช่วงการระบาดของโรคโควิด-19 บริษัทสามารถปรับกลุ่มเป้าหมายของศูนย์การค้าเอ็มบีเค จากชาวต่างชาติไปเป็นกลุ่มวัยรุ่นและวัยเริ่มทำงานชาวไทยแทน ด้วยการเพิ่มไลน์อัพร้านอาหารญี่ปุ่น และร้านค้าจากญี่ปุ่น ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคกลุ่มนี้ต้องการ จนปัจจุบันสัดส่วนลูกค้าของศูนย์เป็นคนไทย 60% และต่างชาติ 40% และยอดผู้ใช้บริการประมาณ 80,000-100,000 คนต่อวัน ซึ่งสูงกว่าช่วงก่อนโควิด-19 รวมถึงมียอดใช้จ่ายต่อหัว 1,000 บาท สำหรับชาวไทย และ 4,000 บาทสำหรับชาวต่างชาติ

ปรับ End to End Process

นอกจากนี้ ด้านการบริหารต้องปรับกระบวนการทำงานตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ หรือ End to End Process ให้มีประสิทธิภาพสูงสุดตามสถานการณ์ในขณะนั้น ๆ อยู่เสมอ

ADVERTISMENT

ตัวอย่างเช่น ธุรกิจเช่าซื้อมอเตอร์ไซค์ซึ่งอัตราดอกเบี้ยถูกจำกัดที่ 23% จึงต้องเพิ่มความเข้มงวดในการคัดกรองลูกค้า ไม่สามารถรับลูกค้ากลุ่มความเสี่ยงสูงเหมือนเดิมได้ ส่งผลให้ปริมาณสินเชื่อที่ปล่อยลดลง

ทำให้ต้องเน้นการวัดประสิทธิภาพของทีมงานมากขึ้น และปรับปริมาณงานกับปริมาณคนให้เหมาะสม ขณะเดียวกัน ก็นำระบบอัตโนมัติเข้ามาใช้ในแต่ละธุรกิจ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดความผิดพลาด เช่น งานเกี่ยวกับการดึงข้อมูลตัวเลข พร้อมโยกย้ายบุคลากรไปยังงานที่สร้างมูลค่าสูงขึ้นแทน ทั้งนี้ เพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายและพยุงให้ธุรกิจสามารถดำเนินต่อไปได้

ดันพาราไดซ์ พาร์คเจาะสูงวัย

สำหรับในปี 2568 นี้จะโฟกัสกับศูนย์การค้าพาราไดซ์ พาร์ค ซึ่งปีที่แล้วปรับคอนเซ็ปต์ใหม่มุ่งเจาะกลุ่มครอบครัว และเหล่าสูงวัยที่สนใจสุขภาพ ด้วยเป้าเพิ่มอัตราการเช่าพื้นที่ขายจาก 80% เป็น 90%

โดยจะเติมแม็กเนตที่โดนใจกลุ่มสูงวัยซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายของศูนย์ในปัจจุบัน เช่น จัดกิจกรรมแนวย้อนยุครายสัปดาห์ ใน “ยังไหวคลับ” คอมมิวนิตี้สูงวัยที่มีกิจกรรมอย่างเต้นลีลาศ และอื่น ๆ ซึ่งขณะนี้มีสมาชิก 800-900 คนแล้ว

หลังจากก่อนหน้านี้จับมือโรงพยาบาลรามาธิบดีเปิดตัว “รามาธิบดี เฮลธ์ สเปซ คลินิกพรีเมียม @ พาราไดซ์ พาร์ค” ศูนย์ดูแลสุขภาพครบวงจรนอกโรงพยาบาล อาทิ อายุกรรม, กุมารเวช, กระดูกและข้อ, สูติ-นรีเวช, เวชศาสตร์ฟื้นฟู รวมถึงเพิ่มร้านขายอุปกรณ์การแพทย์, อาหารสุขภาพ ฯลฯ

ส่วนศูนย์การค้าเอ็มบีเค จะเดินหน้าจัดกิจกรรมส่งเสริมศิลปวัฒนธรรมไทยให้เป็นที่รู้จักของลูกค้าต่างชาติ เช่น MBK Center Fight Night และโขน นาฏยศาสตร์แห่งแผ่นดิน พร้อมทำการตลาดผ่านโซเชียลไปยังชาวต่างชาติ เช่น ชาวจีน รวมถึงดึงร้านค้าที่ได้รับความนิยมจากคนไทยเข้ามาในศูนย์ เพื่อตอบสนองกลุ่มลูกค้าชาวไทยด้วย

สำหรับโครงการเซ็นทรัลสยามสแควร์นั้น เชื่อว่าจะเป็นปัจจัยบวกสำหรับศูนย์การค้าเอ็มบีเค เนื่องจากมีโพซิชั่นและฐานลูกค้าที่แตกต่างกัน โดยเซ็นทรัลเน้นผู้บริโภคระดับกลาง-บน แต่เอ็มบีเควางโพซิชั่นเป็นตลาดติดแอร์ สำหรับวัยรุ่น-วัยเริ่มทำงาน และนักท่องเที่ยวต่างชาติ

ลงทุนต้องมองไกลตั้งแต่เริ่ม

สำหรับการลงทุนนั้น จะมองภาพรวมระยะไกลตั้งแต่เริ่มต้น เห็นได้จากการพัฒนาที่ดินโครงการริเวอร์ เดล (River Dale) ซึ่งมีที่ดินขนาด 1,500 ไร่ บริษัทวางเป้าหมายไว้ที่การสร้างเมือง หรือย่านริเวอร์ เดล (River Dale District) จึงเริ่มต้นจากการสร้างสนามกอล์ฟ เพื่อเป็นตัวสร้างรายได้แบบต่อเนื่องมาหล่อเลี้ยงโครงการ

จากนั้นจึงตามด้วยหมู่บ้าน พร้อมกับศูนย์การค้า และโรงแรม เพื่ออำนวยความสะดวกให้กับผู้อยู่อาศัย โดยหลังจากนี้มีแผนสร้างอาคารสำนักงาน รวมถึงโรงพยาบาล และโรงเรียนนานาชาติอีกด้วย

สร้างรายได้จากที่ดินเดิม

พร้อมกับเน้นการทำธุรกิจแบบคอนเซอร์เวทีฟ ทั้งการเงิน และการลงทุน เช่น เน้นการพัฒนาธุรกิจบนที่ดินของตนเอง ช่วยให้ไม่มีภาระจากต้นทุนค่าเช่าที่ดิน รวมถึงมีความมั่นคงสำหรับการลงทุนพัฒนาในระยะยาว เนื่องจากไม่ต้องกังวลกับโอกาสที่อาจไม่ได้ต่อสัญญาเช่าที่ดิน หรือเกิดภาระหนี้จากเงินกู้

ซึ่งในปี 2568 นี้จะมุ่งศึกษาโอกาสสร้างรายได้จากที่ดินที่มีอยู่ อาทิ ที่ดินขนาด 5 ไร่ ย่านจรัญฯ ซอย 7 และที่ดินขนาด 2 ไร่บริเวณสถานีบีทีเอสวุฒากาศ เช่นเดียวกับการเปิดตัวเดอะพาโน (THE PANO) โครงการพูลวิลล่า ระดับลักเซอรี่ จำนวน 28 ยูนิต ซึ่งใช้พื้นที่ขนาด 30 ไร่ ติดสนามกอล์ฟ ล็อคปาล์ม บริเวณตำบลกะทู้ จังหวัดภูเก็ต วางราคาเริ่มต้น 30 ล้านบาท สำหรับบ้านขนาด 300 ตารางเมตร บนพื้นที่ 200 ตารางวา ไปจนถึง 50 ล้านบาท สำหรับบ้านขนาด 500 ตารางเมตร บนพื้นที่ 400 ตารางวา มุ่งเจาะกลุ่มลูกค้าชาวต่างชาติ

ส่วนริเวอร์ เดล มารีน่า ท่าเรือหรู ในโครงการริเวอร์ เดล วางเป้าหมายที่จะเป็นฮับของกิจกรรมต่าง ๆ มีไฮไลต์เป็น River Dale Marina Boat Fair ครั้งที่ 3 งานรวมสุดยอดนวัตกรรมทางน้ำ สินค้าเกี่ยวกับเรือ และกีฬาทางน้ำจากหลากหลายแบรนด์ดัง ระหว่างวันพุธที่ 5-วันอาทิตย์ที่ 9 มีนาคม 2568 ณ ริเวอร์ เดล มารีน่า

นอกจากนี้ ยังศึกษาโอกาสนำบริษัท สยามพิวรรธน์ ซึ่งบริษัทถือหุ้นใหญ่ในสัดส่วนประมาณ 48% เข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เพื่อนำเม็ดเงินมาขยายธุรกิจทั้งใน-นอกประเทศ โดยอยู่ระหว่างเตรียมความพร้อมยื่นไฟลิ่งต่อสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ อย่างไรก็ตาม ด้านกำหนดการเสนอขายหุ้น (IPO) จะมีการพิจารณาอีกครั้ง

ส่วนการลงทุนปี 2568 นี้ เบื้องต้นจะลงทุน 1,000 ล้านบาท เท่ากับปีที่ผ่าน ๆ มา เพื่อบำรุงรักษาและปรับปรุงอาคารสถานที่ของธุรกิจ เช่น ปรับพื้นที่ขายในศูนย์การค้าให้มีความสดใหม่ และรีโนเวตห้องพัก ห้องอาหาร ระบบไฟฟ้า รวมถึงระบบปรับอากาศของโรงแรมต่าง ๆ ในเครือ เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ตัวเลขการลงทุนนี้ยังไม่รวมเม็ดเงินสำหรับโครงการขนาดใหญ่ และการเข้าซื้อ-ควบรวมกิจการ (M&A) ซึ่งอยู่ระหว่างการวางแผน

ทั้งนี้ เชื่อว่าด้วยยุทธศาสตร์เหล่านี้จะช่วยให้ปี 2568 บริษัทสามารถสร้างการเติบโตแบบออร์แกนิกในระดับ 15%