“โออิชิ กรุ๊ป” เปลี่ยนแนวรบใหม่ รุก Premiumize สปีดรายได้

เปิดศักราชใหม่มาได้เพียง 1 เดือนเท่านั้น ต้องยอมรับว่าการทำธุรกิจในปีนี้มีหลายปัจจัยที่เป็นความท้าทายแวะเวียนมาแบบไม่หยุดพัก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องภัยแล้ง สถานการณ์ฝุ่นจิ๋ว PM 2.5 การเมืองต่างประเทศ หรือแม้กระทั่งการแพร่ระบาดของไวรัสโคโรน่าจากจีนที่กระทบอุตสาหกรรมท่องเที่ยว ซึ่งเป็นรายได้หลักของประเทศ และโดยเฉพาะดิสรัปชั่นที่ส่งผลต่อวิธีการทำงานของทุกองค์กรที่จะต้องปรับตัวให้ทันกับกระแสแห่งความเปลี่ยนแปลง ทำให้แลนด์สเคปของการค้าการแข่งขันและพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป

หากจะยกตัวอย่างให้เห็นภาพชัดว่า ดิจิทัลเข้ามามีบทบาทกับธุรกิจแค่ไหน ลองนึกถึงการสั่งอาหารผ่านแอปพลิเคชั่นทั้งไลน์แมน, แกร็บฟู้ด, ฟู้ดแพนด้า หรือที่เรียกว่า “Food Aggregators” ที่เข้ามาตอบโจทย์เรื่องความสะดวก ทำให้ผู้บริโภคไม่ต้องออกจากบ้านก็สามารถรับประทานอาหารที่ตัวเองต้องการได้

แถมตัวเลขการดีลิเวอรี่จากแพลตฟอร์มเหล่านี้ก็เติบโตอย่างก้าวกระโดด นั่นหมายถึง หากร้านไหนแบรนด์ไหนไม่ได้เข้าร่วมแพลตฟอร์มเหล่านี้ก็จะเสียโอกาสการสร้างยอดขายไป

ขณะเดียวกัน ร้านที่เคยลงทุนตกแต่ง มีพื้นที่รองรับคนมาก ๆ วันนี้ยังจำเป็นต้องขยายในสเกลขนาดนั้นอยู่หรือไม่ เพราะพฤติกรรมคนได้เปลี่ยนไปแล้ว

“นงนุช บูรณะเศรษฐกุล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)ฉายภาพแลนด์สเคปการทำธุรกิจในยุคนี้ ว่า ตลาดและผู้บริโภคในช่วง 2 ปีที่ผ่านมามีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว มีเทคโนโลยีเข้ามาช่วยทำให้สามารถเข้าถึงสิ่งต่าง ๆ ได้ง่ายขึ้น เร็วขึ้น

“แต่อินไซต์คนยังเหมือนเดิม คือ ต้องการความสะดวกสบาย”

โดยเฉพาะในธุรกิจร้านอาหารจะเห็นว่าเทรนด์ของ Food Aggregators และดีลิเวอรี่มาแรงมาก เพราะสามารถเข้าไปตอบโจทย์อินไซต์ดังกล่าวได้ทำให้โออิชิ กรุ๊ปต้องกลับมาคิดใหม่ว่าการขยายสาขายังจำเป็นอยู่หรือไม่ และเป็นไพรออริตี้แรก ๆ หรือเปล่า จากแผนเดิมที่ตั้งเอาไว้เมื่อปีที่แล้ว คือการเปิดสาขาใหม่ให้ใกล้เคียงกับปีที่ผ่านมาประมาณ 14-15 สาขา แต่วันนี้ต้องระมัดระวังในการเปิดสาขามากขึ้น

“การขยายสาขายังจำเป็น แต่ไม่ใช่ทั้งหมดของโออิชิแล้ว จริง ๆ เราอาจจะเปิดแค่ 10 ก็พอ แล้วก็มาดูว่าถ้ายอดการขยายสาขาลดลง มันจะสามารถปิดช่องว่างนั้นได้ด้วยอะไร ซึ่งเราก็เห็นว่าที่เติบโตมาก ๆ ในวันนี้เลย ก็คือ ดีลิเวอรี่ ทำให้กลยุทธ์นี้จะถูกโฟกัสเป็นอันดับต้น ๆ แพลตฟอร์มและระบบที่รองรับช่องทางนี้จะต้องมา”

หลังจากที่เริ่มศึกษาและลงทุนเกี่ยวกับระบบออนไลน์ดีลิเวอรี่ไปตั้งแต่ปีที่ผ่านมา ปีนี้ก็ยังจะมีการลงทุนเพิ่มอีกไม่น้อยกว่า 50 ล้านบาท เพื่ออัพเกรดเทคโนโลยีให้ทันสมัย มีประสิทธิภาพ สามารถต่อยอดมายังที่ร้านได้ เช่น ระบบการจองผ่านแอปพลิเคชั่น หรือการจ่ายเงินด้วยคิวอาร์โค้ด และที่สำคัญต้องทำให้ง่ายต่อการใช้งาน และการเชื่อมต่อกับแพลตฟอร์มของคนอื่น

เพราะต้องยอมรับว่าฐานของเหล่า Food Aggregators นั้นเข้าถึงคนได้จำนวนมากพร้อม ๆ กับการศึกษาเรื่องการทำ “cloud kitchen” ที่จะตอบโจทย์การทำดีลิเวอรี่ไปอีกขั้น ซึ่งวิธีนี้อาจไม่ใช่เพียงร้านในเครือของโออิชิเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมไปถึงร้านในเครือของไทยเบฟเลยก็ได้

“คลาวด์ คิตเช่นเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด และลดต้นทุนได้ทุกอย่าง ค่าเช่าร้านเราก็ไม่จำเป็นต้องอยู่ด้านหน้าเสมอไปไม่จำเป็นต้องเข้าห้าง ซึ่งจะทำให้ความเร็วในการบริการเพิ่มขึ้น และยังไม่ต้องลงทุนตกแต่งร้านสวยงาม ส่วนมาร์จิ้นที่เพิ่มมาก็เอาไปให้ลูกค้าทำเป็นโปรโมชั่นส่วนลดต่าง ๆ ถามว่าจะประหยัดต้นทุนได้แค่ไหน อย่างค่าเช่าในห้างก็ 15-25% ของต้นทุนทั้งหมดแล้ว”

ขณะที่การทำตลาดภาพรวมก็ต้องพยายามหาอะไรใหม่ ๆ มาสร้างความตื่นเต้น น่าสนใจให้กับแบรนด์ด้วย ไม่ว่าจะเป็นโปรเจ็กต์ใหม่ของกลุ่มร้านอาหารที่จะมีการเปิดตัวแบรนด์ใหม่อย่าง “ซากาเอะ” ชาบูพรีเมี่ยมแบบ A la carte มีให้เลือกไปจนถึงเนื้อ A4-A5 ที่โครงการ The PARQ โดยคาดว่าจะเปิดในช่วงครึ่งปีแรกเพื่อขยายฐานลูกค้าใหม่ ๆ และสร้างวาไรตี้ของโปรดักต์ให้ครอบคลุมร้านอาหารสไตล์ญี่ปุ่นทุกเซ็กเมนต์

“นงนุช” อธิบายว่า การทำบุฟเฟต์ของโออิชิเมื่อ 10 ปีที่แล้ว ต้องการ educate ให้ลูกค้ารู้จักอาหารญี่ปุ่นหลาย ๆ แบบ จนวันนี้คนเริ่มเรียนรู้แล้วว่าการรับประทานแบบโอมากาเสะคืออะไร ซูชิที่ดีเป็นแบบไหน ทำไมถึงต้องไปหาร้านอาหารญี่ปุ่นแบบ specialty กันมากขึ้น

“คนเราพอไปถึงจุดหนึ่งแล้ว ก็อยากไปต่อ เขาลองมาหมดแล้วก็อยากจะอัพเกรดตัวเองไปหาอะไรที่ดีขึ้น premiumize จึงเป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งของเรา ที่สำคัญอินไซต์ของคนรุ่นใหม่ ก็ไม่เหมือนคนรุ่นก่อนที่เน้นเก็บหอมรอมริบอย่างเดียว คนรุ่นปัจจุบันอย่างน้อยต้องให้ตัวเองและให้ครอบครัว แต่รุ่นเด็กกว่านี้เขาเอ็นจอยกับการใช้ชีวิตเพื่อตัวเอง”

ส่วนชาเขียวก็มุ่งไปที่การทำตัวพรีเมี่ยมออกมา ภายใต้แบรนด์ “โออิชิ โกลด์” ที่ใช้ยอดอ่อนใบชานำเข้าจากญี่ปุ่น 100% จากไร่ชาที่ได้รับรางวัล “The Emperor”s Cup โดยล่าสุดได้เปิดตัว “โออิชิ โกลด์ เกียวคุโระ” ไปเมื่อต้นปีที่ผ่านมา เพื่อต่อยอดพอร์ตชาพรีเมี่ยมให้เติบโตยิ่งขึ้น

ขณะเดียวกัน ก็จะเพิ่มน้ำหนักการขยายตลาดส่งออกผ่านการจับมือกับเครือข่ายในเครือไทยเบฟอย่างเอฟแอนด์เอ็น ไทยดริงค์ รวมถึงดิสทริบิวเตอร์ท้องถิ่นมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นมาเลเซีย สิงคโปร์ เวียดนาม กัมพูชา เมียนมา ฯลฯ รวมกว่า 33 ประเทศทั่วโลก

ทางด้านของกลุ่มอาหารพร้อมทาน หรือ package food จะถูกขับเคลื่อนภายใต้กลยุทธ์ “one brand” อย่าง “โออิชิ อีทโตะ” ที่จะมีเมนูใหม่ ๆ เข้ามาเสริม พร้อมกับการขยายช่องทางการจำหน่ายให้ครอบคลุม เช่น ในกลุ่มฟู้ดเซอร์วิส หลังจากเข้าไปในกลุ่มร้านสะดวกซื้อ ไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต ฯลฯ แล้ว ตลอดจนตลาดต่างประเทศทั้งอาเซียนและสหภาพยุโรป

“หัวเรือใหญ่โออิชิ” ยังระบุต่อไปอีกว่าการบริหารธุรกิจในยุคนี้ไม่สามารถอยู่เฉย ๆ หรือใช้กลยุทธ์เดิม ๆ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์แบบเดิมอีกต่อไปการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น พฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วส่งผลให้แลนด์สเคปของโลกธุรกิจเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว

“ผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วมาก ก่อนที่เราจะนำแผนของปีนี้ไปเสนอบอร์ดไทยเบฟ แปลว่ามันถูกคิดมาตั้งแต่กลางปีที่แล้ว แต่พอมาถึงวันนี้แผนเดิมอาจจะยังดีไม่พอ ต้องเพิ่มอันนั้น อันนี้ ซึ่งเป็น key challenge ของเราอย่างหนึ่ง เพราะการอยู่ในองค์กรใหญ่ เวลาจะคิดอะไรใหม่ ๆ ต้องใช้เวลา 6-12 เดือน แต่ตอนนี้ผู้บริโภคอยากได้ก็ต้องได้เลย เราต้องปรับ mindset ให้ flexible ขึ้น สินค้าใหม่ ๆ จะปรับลดจาก 12 เดือน เหลือ 3-6 เดือนได้ไหมเหลือ 1 เดือนได้ไหม”

ทำให้วิธีการทำงานต้องมีประสิทธิภาพ ต้องสื่อสารกันมากขึ้น โดยหนึ่งในนั้นคือการจัดตั้งหน่วยงานบ่มเพาะธุรกิจ หรือ “incubator” ขึ้นมาในองค์กรของโออิชิ เพื่อคิดอะไรใหม่ ๆ หรือวิธีใหม่ ๆ ที่จะปรับปรุงการทำงาน ผลิตภัณฑ์ บริการที่มีอยู่เดิมให้ดีขึ้นจากในอดีตที่แต่ละแผนกจะต่างคนต่างทำ แต่ตอนนี้โปรเจ็กต์หนึ่งจะมีตัวแทนจากแผนกต่าง ๆ เช่น ไฟแนนซ์ มาร์เก็ตติ้ง โอเปอเรชั่น ฯลฯ มาหารือกันก่อนที่จะเดินหน้าลงมือทำ เพื่อรับรู้มุมมอง ความเห็นจากทุกฝ่าย ซึ่งอาจจะใช้เวลาในตอนเริ่มต้น แต่เมื่อดำเนินการไปแล้วจะเร็วและมีประสิทธิภาพมากกว่าที่ต่างคนต่างทำ แล้วจะต้องมาแก้ไขในตอนท้าย

“ถ้าไปดู bottom line ปีที่แล้ว จะเห็นว่ากำไรเราโตขึ้น 21-22% สูงกว่ายอดขายเสียอีก เป็นเพราะการทำ cross functional project แบบนี้ โดยหนึ่งในนั้นคือโปรเจ็กต์ที่เรียกว่า cash hunt เรามีโจทย์ว่าจะสร้างร้านอย่างไรให้ต้นทุนลดลง 15-20% ก็มาคุยกันว่าจะทำแบบไหน ของบางอย่างมันก็ดี ถ้าจะมี แต่ไม่จำเป็นต้องมีก็ได้ หรือการลดไซซ์ ก็เป็นอีกวิธีหนึ่ง และยังทำให้เราเข้าถึงพื้นที่ต่างจังหวัดได้ง่ายขึ้น ร้านซากาเอะที่กำลังจะเปิดก็ต่อยอดมาจากโปรเจ็กต์เหล่านี้เช่นกัน”

ไม่ว่าจะเจอความท้าทายรูปแบบไหน เชื่อว่าโออิชิก็พร้อมจะรับมือได้อย่างแน่นอน

ไม่พลาดข่าวสำคัญ เจาะลึกทุกประเด็น
เพิ่มเราเป็นเพื่อนทาง @Prachachat

ติดตามข่าวธุรกิจ