การตลาด

คำต่อคำ ญนน์ โภคทรัพย์ พา “เซ็นทรัล” ฝ่าวิกฤตโควิด-19

สัมภาษณ์

เมื่อไวรัสโควิด-19 คือตัวเร่งสปีด “ดิสรัปชั่น” และการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ต่อระบบเศรษฐกิจ การทำมาค้าขาย พฤติกรรมการบริโภค ฯลฯ อย่างพร้อมเพรียงกันทั่วโลก โดยไม่มีใครได้เตรียมตัวมาก่อน

ทำให้ทุกธุรกิจต้องเผชิญหน้ากับความไม่แน่นอน จากปัญหาหลัก ๆ 2 เรื่อง คือเรื่องสุขภาพ และภาวะเศรษฐกิจถดถอย โดยเฉพาะในประเทศไทย ที่เราต้องเจอ “crisis over crisis” หรือวิกฤตซ้อนวิกฤต จากปัญหาเศรษฐกิจที่คาราคาซังตั้งแต่ก่อนหน้าที่จะเกิดการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส

โดยเฉพาะ “ศูนย์การค้า” หลังจากที่ได้รับคำสั่งให้ปิดบริการเป็นการชั่วคราวกว่า 1 เดือน แม้ว่าภาครัฐจะอนุโลมให้ของที่จำเป็นต้องกินต้องใช้อย่างซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านอาหาร ร้านยา ยังสามารถเปิดให้บริการต่อไปได้ แต่ยอดขายหลักของศูนย์การค้านั้นมาจากสินค้าประเภท non food ถึง 90% แม้การเติบโตในโกรเซอรี่และฟู้ดดีลิเวอรี่จะมาแรงแค่ไหน คงไม่สามารถปฏิเสธผลกระทบครั้งใหญ่นี้ไปได้แน่นอน

ภาพของการปรับตัว ยุทธศาสตร์การลงทุน แลนด์สเคปของธุรกิจรีเทล และศูนย์การค้าจากนี้จะเปลี่ยนไปอย่างไร มาฟังคำตอบแบบชัด ๆ กับหัวเรือใหญ่ของกลุ่มเซ็นทรัล “ญนน์ โภคทรัพย์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ที่หันมาจัดงานแถลงข่าวผ่านแอปพลิเคชั่นประชุมออนไลน์ รับกับมาตรการล็อกดาวน์และการเว้นระยะห่างทางสังคม ที่จะเปิดเผยถึงกลยุทธ์ มุมมอง วิธีคิด ในการรับมือ และเอาตัวรอด (survive) จากวิกฤตครั้งนี้

Q : วิกฤตครั้งนี้หนักที่สุดเท่าที่เคยเจอมาหรือไม่

กว่า 70 ปีที่ผ่านมาเราเจอวิกฤตมาหลายครั้ง แต่ต้องยอมรับว่า วิกฤตครั้งนี้ไม่ธรรมดา และค่อนข้างแตกต่างจากต้มยำกุ้งอยู่พอสมควร เพราะตอนนั้นปัญหาจะกระจุกตัวอยู่แค่บางธุรกิจ แต่ครั้งนี้ทุกธุรกิจต้องเผชิญกับความไม่แน่นอน (uncer-tainty) เหมือนกันหมด

ไตรมาสแรก เราเจอกับการจับจ่ายที่ชะลอตัว ไปจนถึงการหยุดชะงัก จากการปิดศูนย์ต่าง ๆ โดยกว่า 90% ของรายได้นั้นมาจากสินค้ากลุ่ม non food ที่ไม่สามารถเปิดให้บริการได้ ส่วน food หรือกลุ่มอาหารที่ยังเปิดให้บริการได้มีสัดส่วน 10%

แต่การที่เราเตรียมพร้อมด้านออนไลน์มากว่า 3 ปี ทำให้ช่องทางออนไลน์ของเซ็นทรัลมีความพร้อม และสามารถต่อยอดไปสู่บริการแบบออมนิแชนเนล ครอบคลุมทุกช่องทางได้อย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นบริการใหม่ ๆ ที่ได้เปิดตัวไปอย่าง Chat & Shop, Call & Shop ไปจนถึงบริการ Drive Thru

สมมุติว่าเราเคยขายได้ 100 บาท เป็น non food สัก 90% วันนี้กลุ่มนี้มันขายไม่ได้ แต่เรามีออมนิแชนเนล ที่ทำให้ยอดขายตีตื้นขึ้นมาได้ประมาณ 25-30% โดยการผนึกกับ 70 กว่าสาขาในเครือของเซ็นทรัลที่มีอยู่ ที่ถูกปรับให้รองรับกับการทำออมนิแชนเนล และการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์อย่างใกล้ชิด เพื่อให้มั่นใจว่าสินค้าของเราจะไม่ขาด ทำให้ช่วงที่ผ่านมาท็อปส์ออนไลน์โต 200- 300% แต่ก็ต้องบอกตามตรงว่า ยอดขายไตรมาสแรกนั้นคงติดลบในอัตราซิงเกิลดิจิต ซึ่งในภาวะแบบนี้ถือว่ายังดีกว่าคนอื่น ๆ

Q : ประเมินสถานการณ์ในไตรมาส 2 ไว้อย่างไร

เราจับตาดูเทรนด์ต่าง ๆ อย่างใกล้ชิด และในสัปดาห์ที่ผ่านมามีการประชุมกับทางสภาหอการค้าฯ เรื่องข้อเสนอที่จะยื่นต่อ ครม.ให้บางธุรกิจต่าง ๆ รวมถึงห้างสรรพสินค้ากลับมาเปิดกิจการได้ ในวันที่ 1 พฤษภาคมเป็นต้นไป ซึ่งทางเซ็นทรัลเองก็ได้จัดทำแผนเพื่อเสนอเข้าไปเมื่อวันศุกร์ที่ผ่านมา เกี่ยวกับการเตรียมความพร้อมที่จะกลับมาเปิดให้บริการอีกครั้ง โดยจัดทำเป็นเฟส ๆ เช่น ในเฟสแรกจะต้องมีมาตรการที่เกี่ยวกับเรื่องความสะอาด (hygiene) ที่เข้มข้น ทั้งในส่วนของพนักงานและลูกค้า รวมถึงมาตรการที่สอดคล้องกับการเว้นระยะทางสังคม (social distancing) ตลอดจนการเตรียมสินค้าให้พร้อมเพื่อรองรับการกลับมา

อย่างไรก็ตาม ต้องยอมรับว่า เศรษฐกิจในช่วงนี้เข้าสู่ภาวะของการถดถอย (recession) ที่กระทบทั้งความมั่นใจในการจับจ่าย และเงินในกระเป๋าของผู้บริโภค ถามว่า ทุกอย่างจะกลับมาเป็นเหมือนเดิมไหม คงขึ้นอยู่กับประเภทของสินค้านั้น ๆ บางแคทิกอรี่ อย่างสินค้าอุปโภคบริโภค ของสด บิวตี้ เครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็ก เรายังเห็นสัญญาณที่ดีในช่วงนี้ แต่บางแคทิกอรี่อาจกลับมาช้าหน่อย 6-12 เดือน

“วิกฤตครั้งนี้สร้าง new normal (ความปกติแบบใหม่) ขึ้นมาหลายอย่าง และเร่งปฏิกิริยาของดิสรัปชั่นให้เกิดขึ้นในอัตราที่เร็วกว่าเดิม”

Q : จะเห็น New Normal อะไรบ้าง

ปฏิเสธไม่ได้ว่าความกังวลต่อไวรัสทำให้เราเข้าสู่ “touchless era” หรือยุคสมัยแห่งการไร้สัมผัสเร็วขึ้น สังคมไร้เงินสด ระบบการจ่ายเงินผ่านอีเพย์เมนต์ วอลเลต ฯลฯ จะได้รับความนิยมกันมากขึ้น คนให้ความสำคัญเรื่องสุขภาพ การรักษาความสะอาดมากกว่าเดิม ธุรกิจรวมถึงผู้บริโภคจะเกิดค่าใช้จ่ายที่ไม่เคยมีมาก่อนอย่างการซื้อแอลกอฮอล์ทำความสะอาด เจลล้างมือ ฯลฯ และ “ออนไลน์” จะเติบโตแบบเร่งสปีด ธุรกิจที่ไม่มีออมนิแชนเนลจะไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ รวมถึงการใช้ข้อมูลจาก data จะสำคัญมากกว่าที่เคย

“ยอดขายออนไลน์ของเซ็นทรัลในปี 2561 อยู่ที่ 1% ก่อนจะเพิ่มเป็น 5% ในปีที่แล้ว ส่วนในปีนี้ตั้งไว้ที่ 10% คาดว่าผลกระทบจากไวรัสจะทำให้เราบรรลุเป้าดังกล่าวได้ก่อนสิ้นปี หรือ อีเพย์เมนต์ ก่อนหน้านี้ต้องมีโปรโมชั่นดึงให้คนเข้ามาใช้แพลตฟอร์ม วันนี้ไม่มีโปรโมชั่นแล้ว คนก็อยากใช้มากขึ้นเพราะจำเป็น”

เร็ว ๆ นี้เราจะมีแผนลอนช์ “ดอลฟิน” (Dolfin) แอปพลิเคชั่นอีวอลเลตในรูปแบบใหม่อีกครั้ง เรียกว่าแพลตฟอร์มเพย์เมนต์แบบใหม่ ที่จะผสมผสานกับบริการต่าง ๆ อย่างไร้รอยต่อ (integrate & seamless) ตลอดจน “The 1” ที่จะพัฒนาให้กลายเป็นซูเปอร์แอป หรือแอปพลิเคชั่นที่ครอบคลุมทุกบริการในที่เดียวด้วยเช่นกัน

Q : แลนด์สเคปของธุรกิจและการลงทุนต่อจากนี้

นาทีนี้สภาพคล่อง (liquidity) คือสิ่งสำคัญที่สุด อะไรที่ไม่จำเป็นต้องตัดออกไปก่อน แต่อะไรที่เป็นการลงทุนเพื่อการเติบโตในอนาคตยังลงทุนเหมือนเดิม เช่น ออนไลน์ เทคโนโลยี ฯลฯ ที่เป็นไปเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการทำงานและยอดขาย และการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

การขยายสาขายังคงจำเป็นสำหรับธุรกิจของเรา วันนี้แผนที่เคยวางไว้ในเวียดนาม ศูนย์การค้า “GO!” ยังเหมือนเดิม ในไทย โรบินสันก็ยังเปิดตามแผนเดิมปีละ 2-3 สาขา แต่รูปแบบและการมอบประสบการณ์จะเปลี่ยนไป เพื่อที่จะเข้าไปตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปได้ ความเป็นไลฟ์สไตล์จะต้องมีเพิ่มขึ้น องค์ประกอบที่เกื้อหนุนกับออมนิแชนเนลอย่างพื้นที่ของการสต๊อกสินค้า ต้องรองรับทั้งออฟไลน์และออนไลน์ ที่จอดรถสำหรับการรับส่งสินค้า บริการไดรฟ์ทรูต้องมี และทำให้ชัดเจนมากขึ้น

Q : บทเรียนจากวิกฤตครั้งนี้

หากมองภาพใหญ่ วิกฤตครั้งนี้เหมือนเรากำลังแข่งวิ่งมาราธอนกันอยู่ เพราะไวรัสยังอยู่กับเราแน่ ๆ จนกว่าจะมีคนคิดวัคซีนและผลิตในระดับแมสสเกลได้ และไวรัสมันไม่มีสัญชาติ มันฟาดเรียบทุกคนทุกระดับ ผมเรียนรู้ว่าจุดมุ่งหมาย (purpose) ของบริษัทนั้นสำคัญที่สุดในช่วงวิกฤตที่เกิดขึ้น ถ้ามีความชัดเจนแล้วทำให้มันเกิดได้ จะมีคุณค่ามหาศาล เซ็นทรัลกับการเป็น Center of Life ศูนย์กลางของทุกคน ทำให้เราชัดเจนในการเข้าไปตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ได้ ในทุกสถานการณ์ และพิสูจน์ลอยัลตี้ แพลตฟอร์มของเราว่ามันยั่งยืนหรือไม่

ในช่วง 2-3 เดือนนี้ พิสูจน์เลยนะว่าผู้นำแต่ละองค์กรต่อสู้กับวิกฤตนี้อย่างไร อย่าไปสนใจเรื่องการเติบโตเลยตอนนี้ สนใจว่าคุณจะเอาตัวรอด (survive) ได้รึเปล่า และถ้ารอดแล้ว คุณจะแข็งแรงอยู่ไหม จากนั้นคุณยังคงพร้อมในการโอเปอเรตกับโลกแห่งใหม่ และสู้กับ new normal หรือ next normal รึเปล่า

Q : อยากเห็นมาตรการอะไรเพิ่มเติมจากรัฐบาล

มีคนอยู่ในอุตสาหกรรมของค้าปลีกและบริการมากกว่า 10 ล้านคน แค่สินค้าถูกสต๊อกเอาไว้ขายไม่ได้มันก็เกิดผลกระทบมหาศาลแล้ว ย้อนกลับไปถึงผู้ผลิต ซัพพลายเชน ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ซัพพลายเออร์เล็ก กลาง ใหญ่ ต้องหยุดชะงักกันหมด

อย่างที่บอกว่า เราต้องโฟกัสเรื่องสภาพคล่อง ในขณะที่รายรับเราลดลงหรือไม่มีเลยนั้น อยากให้ช่วยเรื่องภาษีเงินได้นิติบุคคล ภาษีป้าย ภาษีโรงเรือน ที่โดนกันทุกกลุ่ม ให้มีส่วนลดหรือยืดการชำระได้หรือไม่ เพื่อให้ธุรกิจมีกระแสเงินสดมาใช้ในการบริหารมากขึ้น และมาตรการของสินเชื่อซอฟต์โลน อยากให้พิจารณาที่แพลตฟอร์ม อย่ามองว่าบริษัทนี้เล็กหรือใหญ่ เช่น เซ็นทรัลรีเทล เรามีพนักงานของเรา และพนักงานของซัพพลายเออร์รวมกันมากกว่าแสนคน มีหลายภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง ทั้งเล็กทั้งใหญ่เต็มไปหมด อยากให้มองในแง่ของการช่วยเหลือในกลุ่มค้าปลีกและบริการในภาพรวม

วันนี้ คู่แข่งของศูนย์การค้าอาจไม่ใช่ศูนย์การค้าด้วยกัน หรือแพลตฟอร์มออนไลน์เท่านั้นแล้ว แต่ธุรกิจต้องต่อสู้กับคู่แข่งใหม่ที่เรียกว่า new normal ให้ได้ด้วยเช่นกัน