การตลาด

“สยามพิวรรธน์” จะรอด ต้องไม่เก่งคนเดียว “ชฎาทิพ” เปิดใจฝ่าวิกฤต

ชฎาทิพย์ จูตระกูล 
สัมภาษณ์

โลกหลังโควิด-19 จะเป็นอย่างไร ยังไม่มีใครสามารถฟันธงได้ 100% แต่สิ่งที่เกิดขึ้นกับวิถีชีวิตใหม่ของผู้คน หรือ new normal เป็นโจทย์สำคัญที่ผู้ประกอบการต้องเรียนรู้และปรับตัวเข้าไปตอบโจทย์ในความต้องการเหล่านั้นให้ได้

“ค้าปลีก” เป็นหนึ่งในธุรกิจที่ได้รับผลกระทบอย่างหนักจากไวรัสโควิด-19 แม้จะผ่านมาหลายวิกฤต แต่คงไม่มีครั้งไหนที่จะอิมแพ็กต์รุนแรงและยืดเยื้อเทียบเท่ากับครั้งนี้ การเตรียมพร้อมองค์กรให้สามารถสู้กับศัตรูที่มองไม่เห็นเพื่อรับมือในทุก ๆ ซีเนริโอ ควบคู่ไปกับการมองไปข้างหน้าเพื่อเซตอัพยุทธศาสตร์ของธุรกิจในระยะยาวจึงเป็นความท้าทายของผู้บริหารทุกองค์กร

“ประชาชาติธุรกิจ” พูดคุยกับ “คุณแป๋ม-ชฎาทิพ จูตระกูล” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด ผู้บริหารศูนย์การค้าสยามพารากอน สยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ และหนึ่งในพันธมิตรเจ้าของโครงการไอคอนสยาม ในหลากหลายแง่มุม ทั้งสถานการณ์ของธุรกิจ ตลอดจนมุมมอง แง่คิด การปรับตัว ที่เรียนรู้จากวิกฤตครั้งนี้ ไปจนถึงการพัฒนาโมเดลธุรกิจแบบใหม่ ที่จะสร้างคุณค่าให้กับระบบนิเวศค้าปลีก (retail ecosystem) ในอนาคต

“เชื่อว่าคนจะเป็นแบบนี้ไปอีกสักพัก จากนั้นจะปรับตัว แต่เชื่อว่าคงไม่กลับไปสู่จุดเดิมอย่างแน่นอน แต่จะเปลี่ยนยังไงเป็นเรื่องที่เราต้องติดตาม”

Q : วิกฤตในมุมมองสยามพิวรรธน์

สยามพิวรรธน์อยู่มา 62 ปี ผ่านวิกฤตมาหลายครั้ง แบบไม่มีรายได้สักบาทก็เจอมาแล้ว หรือต้มยำกุ้งที่โดนลดค่าเงินบาท 300% แค่ชั่วข้ามคืนเรามีหนี้ท่วมเพิ่มขึ้นสามเท่า แต่ทุกครั้งคือบทเรียนที่ดี ครั้งนี้ก็เช่นกัน โควิดเหมือนกับสงครามที่ต้องสู้รบกับสิ่งที่มองไม่เห็น สิ่งที่ต้องทำอย่างแรกเลยก็คือ “crisis management” แบ่งทีมงานออกเป็น 3 ทีม ทีมแรก เอาไว้ดีลกับคนภายนอกองค์กร มีผู้บริหารที่มอบหมายให้สามารถตัดสินใจแก้ปัญหาได้รายวัน ทีมที่สอง เอาไว้แก้ปัญหาภายในองค์กร ปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน เช่น การทำงานที่บ้านต้องแก้ระบบไอทีให้รองรับอย่างไร และทีมสุดท้าย เป็นทีมผู้บริหารใหม่ที่เรียกว่า next gen leader ที่ไม่เกี่ยวกับการแก้ปัญหา แต่จะคิดไปข้างหน้าว่าหลังโควิดแล้วจะเกิดอะไร จะต้องทำอะไร นำเสนออะไรให้กับลูกค้า

เนื่องจากการรับมือเพื่อป้องกันและสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าและพนักงานของสยามพิวรรธน์ถูกนำไปใช้ในการบริหารศูนย์ทั้ง 4 แห่ง ก่อนที่จะมีคำสั่งปิดศูนย์ชั่วคราวเสียอีก เพราะจนถึงวันนี้พนักงาน 3,000 กว่าคน ลูกค้า นักท่องเที่ยว ไม่มีใครมาที่ศูนย์แล้วติดโควิดเลย และหลังจากที่กลับมาเปิดอีกครั้ง แน่นอนว่ามาตรการต่าง ๆ ก็จะเข้มขึ้นเรื่อยๆ

Q : แลนด์สเคปค้าปลีกหลังโควิด

พฤติกรรมใหม่ของผู้บริโภค หรือ new normal หลายอย่างจะไม่เหมือนเดิม และต้องมอนิเตอร์ต่อไปเรื่อย ๆ เพราะสถานการณ์นี้จะยืดเยื้อต่อไปจนกว่าจะมีวัคซีน แต่สิ่งที่จะเกิดขึ้นกับค้าปลีกในช่วงต่อจากนี้ก็คือ อำนาจการใช้จ่ายของลูกค้าจะลดลง ขณะที่ห้างหรือศูนย์เองก็ต้องปฏิบัติตามมาตรการรักษาระยะห่างทางสังคม จากเคยรับลูกค้าได้ 2.5 แสนคนต่อวัน เหลือ 1 คนต่อ 5 ตร.ม. แค่นี้ลูกค้าก็หายไป 1 ใน 3 แล้ว และยอดขายก็จะหายไปมากกว่านั้นอีก

3 เดือนข้างหน้าจะเป็นการพิสูจน์คนทำธุรกิจ ว่าจะสามารถบริหารจัดการสภาพคล่องของตัวเองอย่างไร เพราะไม่ใช่ว่าทุกคนจะรอดจากวิกฤตครั้งนี้ หลายคนที่เป็นรายย่อย-กลางไม่รอดแล้ว เพราะไม่สามารถแบกรับค่าใช้จ่ายได้ รอบนี้จะมี “ที่ว่าง” (vacancy) เกิดขึ้นจำนวนมาก กลยุทธ์การทำธุรกิจจะต้องกลับไป back to basic ใช้ความเป็นมนุษย์จัดการปัญหา ตอบโจทย์เรื่องความปลอดภัย และวิถีชีวิต มุมมองใหม่ของคน และการสร้างการรับรู้ในเรื่องคุณค่า จะเป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการค้าปลีกต้องลงทุนเพื่ออนาคต

Q : มั่นใจทำเลเป็นต่อเหนือทุกค่าย

สำหรับร้านค้าต้องบอกว่า น่าเห็นใจมาก เพราะไม่เจอแบบนี้ เราเองเคยผ่านสถานการณ์ที่รายได้เป็นศูนย์ แต่ร้านค้าไม่เคยเจอว่าทุกสาขาทั่วประเทศจะไม่มีรายได้เข้ามาเลย เพราะฉะนั้นจะมีคนที่ out of business จะต้องเลือกปิดสาขาที่ขายไม่ดี ทุกคนจะหันกลับมาโฟกัสต้นทุน บริหารสภาพคล่อง นี่คือความจริงของชีวิต

“แต่บอกได้เลยว่า ถ้าต้องตัดสินใจว่าต้องปิดสาขาที่ไหนบ้าง ของเราจะเป็นที่สุดท้าย เพราะเป็นพื้นที่สร้างยอดขายให้เขามากที่สุด เป็นสาขาที่หล่อเลี้ยงบริษัท ถ้าจะเลือกเก็บสาขาใดไว้ ต้องเป็นที่นี่”

ถามว่า กลัวอะไรที่สุด กลัวการต้องปิด ๆ เปิด ๆ และหวังว่าสิ่งนั้นจะไม่เกิดขึ้น ส่วนเรื่องมาตรการความปลอดภัย เราทำมากกว่าใคร ตั้งแต่เดือนกุมภาฯ ก่อนจะปิดไปด้วยซ้ำ

Q : ต้อง Create Value เพื่อดึงผู้บริโภค

สูตรแห่งการทำธุรกิจในอนาคต คือการทำธุรกิจแบบ co-creation ร่วมกันคิด ร่วมกันทำ เป็นการ collaboration to win จากการฟังทุกคนที่ stakeholders ทั้งร้านค้ารายเล็ก-รายใหญ่ ซัพพลายเออร์ที่มีอยู่กว่า 10,000 ราย ตลอดจนลูกค้า เพื่อสร้าง share value นำความสุขที่ยั่งยืนให้กับทั้งผู้ขาย ผู้ผลิต ผู้โอเปอเรต และผู้ซื้อ หรือ “ecosystem” ของระบบนิเวศค้าปลีก ซึ่งเฉพาะของสยามพิวรรธน์ก็มีอยู่มากกว่า 4.5 ล้านคน

ยุทธศาสตร์ใหม่ของค้าปลีกคือการสร้าง emotional marketing ให้เกิดขึ้นและสร้าง transparency ความจริงใจในการทำธุรกิจ สยามพิวรรธน์จึงได้พัฒนาร้านค้าโมเดลใหม่ ภายใต้ชื่อ “Ecotopia” เป็นระบบนิเวศค้าปลีก อีโคคอมมิวนิตี้ที่ใหญ่ที่สุดในเอเชีย บนพื้นที่ 2,000 ตร.ม. ที่สยามดิสคัฟเวอรี่ เป็นที่รวบรวมสินค้าเพื่อวิถีชีวิตยุคใหม่ เช่น สินค้าเพื่อสุขภาพ อาหารออร์แกนิก สินค้าที่ผลิตจากวัสดุเหลือใช้ ฯลฯ มานำเสนอในรูปแบบใหม่ มีความสนุก มีสตอรี่ บอกเล่าเรื่องราวของแต่ละสินค้ากว่า 1 ล้านเอสเคยู ภายในนั้น โดยจะเปิดเต็มรูปแบบในเดือน ก.ค.นี้

“เราเลิกขายของมานานแล้ว เราขายคุณค่าและประสบการณ์ แต่การจะขายคุณค่าต้องมี story telling ที่ดี พฤติกรรมลูกค้าวันนี้ ฉลาดกว่าเรา เขาทำการบ้านก่อนซื้อดีมาก ต้องมีสตอรี่ที่ดี นำเสนอสิ่งที่ดี ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย แต่จำเป็นต้องทำ การชนะใจลูกค้าไม่ได้อยู่แค่ราคาอีกต่อไป แต่อยู่ที่เราจะทำให้ชีวิตเขาดีขึ้น มีความสุข ในราคาที่เหมาะสม ทุกบาทที่เขาใช้ไป มันไปถึงคนตัวเล็กทั่วประเทศ”

Q : ความเร็วคือหัวใจในการทำธุรกิจ

กลางปีที่แล้วสยามพิวรรธน์ทรานส์ฟอร์มองค์กรให้ lean ขึ้น และ agile มากขึ้น เพื่อรับกับการทำธุรกิจในยุคดิจิทัล เรามองว่าองค์กรที่จะเติบโตได้อย่างรวดเร็วจะต้องเพิ่ม productivity และ efficiency และยิ่งมีโควิดเข้ามา ยิ่งต้องปรับตัวให้เร็ว มีการวางแผนล่วงหน้า สร้างซีนเนริโอที่เป็นไปได้จนถึงเลวร้ายที่สุด เพื่อเป็นสูตรสำเร็จเตรียมเอาไว้รับมือ หากสถานการณ์เป็นแบบนี้ จะได้นำแผนนี้ออกมาใช้ เพราะถึงเวลาจริงจะไม่มีเวลาให้นั่งคิด การบริหารวิกฤตมันคือ “Speed is the Key”

“ถ้าเราจะรอด ต้องไม่เก่งคนเดียว การทำธุรกิจยุคใหม่ไม่ใช่การ Compete to Win แต่เป็น Collaboration to Win ไม่มีใครใช้สูตรเดิมเมื่อ10 ปี หรือ 20 ปี แล้วจะสำเร็จต่อไปได้อีกแล้ว ประสบกาณณ์ของแป๋ม 30 ปี เอามาใช้วันนี้ได้แค่ 10% และบางอย่างที่วางไว้ ก็ต้องพับเก็บเลย ต้องคิดใหม่ ทำใหม่ และทำให้เร็ว”

การก้าวไปสู่ยุคดิจิทัล ถามว่า วันนี้เราจะทำอีคอมเมิร์ซเองหรือไม่ ต้องบอกว่ายังไม่ใช่ สยามพิวรรธน์ขอกลับไปที่การร่วมมือกันเพื่อสร้างชัยชนะดีกว่า ล่าสุด จับมือกับลาซาด้า ทำ Siam Center Virtual Mall ไปเพิ่มคุณค่าให้แพลตฟอร์มเค้า และทำให้เราเองมีแพลตฟอร์มที่เข้าถึงคนได้ทั่วโลก ควบคู่กับการทำ Omni Channel ในช่องทางอื่น ๆ ควบคู่กันไป ทั้งแอปพลิเคชั่น OneSiam แอปพลิเคชั่นไลน์ บริการ Call & Pick Up ฯลฯ

Q : แผนการลงทุนจากนี้

สเต็ปการลงทุนที่เราวางไว้ไม่สะเทือน และไม่เปลี่ยนแปลง เพราะเวลาสยามพิวรรธน์ลงทุนจะมองระยะยาวเป็นหลัก โครงการสยาม พรีเมี่ยม เอ้าท์เลทก็ยังคงเดินหน้าตามแผน แต่ที่กำลังทบทวนอยู่คือการเลื่อนรีโนเวตสยามพารากอน จากเดิมที่มองไว้ว่าจะรีโนเวตภายในปีนี้ จะขยับเป็นช่วงกลางปีหน้า เพราะต้องการศึกษาเอฟเฟ็กต์และความต้องการของลูกค้าหลังจากที่มีโควิดอีกที

“ก่อนหน้านี้เรามองว่าสยามพารากอนอยู่มา 15 ปีแล้ว โพซิชั่นคือความเป็นที่ 1 มีความครบครันของสินค้ามากที่สุด มีกิจกรรมการตลาดระดับโลก ตอนนี้มันต้องหาอะไรใหม่ ๆ มาทำให้ตึกนี้มีความสนุก ให้ตึกนี้ลุกขึ้นมามีชีวิตเหมือนไอคอนสยาม เหมือนสยามเซ็นเตอร์ ที่เป็นเมืองแห่งไอเดีย แฟชั่น เวลานี้ต้องฉีกภาพของพารากอนให้กลายเป็น “ไม่ใช่ศูนย์การค้า” ซึ่งเป็นโจทย์ที่ชาเลนจ์มาก”

Q : จะรู้ได้อย่างไรว่าผู้บริโภคต้องการอะไร

เรามีดาต้าของลูกค้าประมาณ 2 ล้านคน ทั้งไทยและต่างประเทศ บวกกับการใช้โกลบอลเทรนด์ ที่เราได้จากบริษัทรีเสิร์ชชั้นนำทั่วโลก ทั้งไลฟ์สไตล์ การใช้ชีวิต ในอเมริกา ยุโรป ซึ่งไม่นานวิถีชีวิตแบบนี้ก็จะวนมาสู่เอเชีย และนำมาแมตช์กับโลคอลเทรนด์ที่เกิดขึ้นในบ้านเรา แต่ตอนนี้เทรนด์ทุกอย่างคาดเดายากขึ้น ความท้าทายคือการหา now normal สิ่งที่คนคิดอยู่และมีความต้องการวันนี้ให้เจอ

วันนี้ต้องปรับมาเน้นลูกค้าในประเทศมากขึ้น เพราะกว่านักท่องเที่ยวจะกลับมา อย่างเร็วก็ปลายปี แต่ก็แค่ 30-40% หรือกว่าจะแข็งแรงก็น่าจะใช้เวลาอย่างต่ำ 18 เดือน แต่วิธีดึงคนมาศูนย์แบบเมื่อก่อนโดยใช้การจัดอีเวนต์ใหญ่ ๆ ก็คงทำไม่ได้แล้ว ก็ต้องปรับไปเน้นเรื่องของการทำซีอาร์เอ็ม สร้างฐานลูกค้าที่ลอยัลตี้ ทำการสื่อสารให้คนยังนึกถึงแบรนด์ เชื่อถือในคุณค่าของเรา

แม้จะมีคนในวงการธุรกิจออกมาบอกว่า การเปิดห้างรอบนี้อาจไม่คุ้ม เพราะมีรายจ่ายจำนวนมากรออยู่ แต่สิ่งที่จะหล่อเลี้ยงธุรกิจก็คือกระแสเงินสด ที่จะเข้ามาช่วยให้ทุกคนในอีโคซิสเต็มนี้เดินหน้าต่อไป