ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ “ไทยซัมมิท…ไม่ใช่ซูเปอร์มาร์เก็ตชิ้นส่วน”

บนเวทีสัมมนา “พลิกเกมธุรกิจพลิกอนาคต-THE REINVENTION 2018” จัดโดยหนังสือพิมพ์ “ประชาชาติธุรกิจ” เมื่อวันที่ 29 สิงหาคม 2561 ที่ผ่านมา

“ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ” รองประธานกรรมการ บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินดัสตรี จำกัด ผู้บริหารสาวมาดเท่ ความสามารถรอบด้านขึ้นเวทีถ่ายทอดประสบการณ์ แนวคิด และกุญแจแห่งความสำเร็จที่จะพลิกเกมรับมือการแข่งขันโลกใหม่ที่ท้าทาย

Q : วันแรกที่เข้ามาทำงานในไทยซัมมิท

การเข้ามาทำงานวันแรกนั้นเราไม่ได้มองยอดขายเลย แต่สิ่งที่มองคือ ภายในองค์กรนั้นเขาทำอะไรกัน ยิ่งเราอยู่ในฐานะลูกเจ้าของหรือเจ้าของเมื่อตัดสินใจเลือกเข้าไปทำงานในบริษัทของเราแล้ว (ซึ่งจริง ๆ ไม่ได้เลือก หัวเราะ)ต้องทำให้สำเร็จและยิ่งใหญ่

สิ่งที่คิดตอนนั้นคือ องค์กรเขาอยู่กันมาได้ ทั้ง ๆ ที่ไม่มีเราเราต่างหาก ถ้าไม่มีไทยซัมมิทเราน่าจะอยู่ไม่ได้ ดังนั้น ต้องคิดหนักมาก คิดตลอดว่าถ้าไทยซัมมิทไม่ดีจริงอยู่ไม่ได้มาจนถึงทุกวันนี้ ตรงนี้ล่ะ เป็นปัญหาสำหรับเด็กรุ่นใหม่ ๆ ที่เพิ่งเข้ามาทำงาน ซึ่งอาจจะร้อนวิชา… อยากจะเปลี่ยนทุกอย่าง แต่สำหรับเรา สิ่งแรกที่เลือกทำคือ การทำความเข้าใจ

เริ่มตั้งแต่สิ่งเล็ก ๆ จนใหญ่ขึ้นและหลังจากนั้นถึงจะมองการสร้างยอดขาย สร้างกำไร และการบุกตลาดไปต่างประเทศ อย่างที่เห็นทุกวันนี้

องค์กรไทยซัมมิทเป็นธุรกิจครอบครัว เราเคยมีการเตรียมตัวเพื่อรับช่วงต่ออยู่แล้ว เพียงแต่เร็วกว่ากำหนด เพราะคุณพ่อเสีย (เมื่อ 20 ปีก่อน) ตอนนั้นเรายังเด็กแต่เป็นลูกเจ้าของ ต้องเข้าไปบริหารคนรุ่นลุง ยากมากเรียกว่า ไม่ได้มีแต้มต่ออะไรเลย หลายคนมีคำถามสงสัยมากว่าเราจะทำได้หรือ

เราก็ต้องแสดงให้ทุกคนเห็นว่า เราเป็นผู้นำได้กับการบริหาร โดนลองของมาทุกรูปแบบ แต่ทุกครั้งที่เราแก้สถานการณ์ได้ ผู้ใหญ่หลาย ๆ คนก็ให้การยอมรับเรามากขึ้น เริ่มจากเข้าไปดูและศึกษาก่อนในทุกระบบ ทั้งเอชอาร์ จัดซื้อ ฯลฯ

คำว่า ดูคือการเข้าไปดูไม่ใช่ปรับเปลี่ยน แต่เราก็มีเก็บไว้ในใจว่า ถ้าจะเปลี่ยนจริงมีอะไรบ้าง ทำตั้งแต่จุดเล็ก ๆ จนมองเห็นภาพใหญ่ เพื่อให้เป็นไปในทิศทางที่เราอยากจะไป เมื่อก่อนนี้คนมักมองว่าไทยซัมมิทเป็นเหมือนซูเปอร์มาร์เก็ตของชิ้นส่วนยานยนต์ อยากได้อะไรก็มี ฟังดูน่าภูมิใจคนในองค์กรส่วนใหญ่ชื่นชอบ แต่เราคิดต่าง ไม่น่าใช่ เพราะว่า ลูกค้าจะไม่มีทางรู้เลยว่า จุดแข็งของไทยซัมมิทคืออะไร

ชิ้นส่วนที่แข็งแกร่งของไทยซัมมิทคืออะไร เหมือนกับการเลือกร้านอาหาร ที่เมื่อเข้าไปอาจจะมีหลายอย่างให้เลือก แต่เราต้องรู้ว่า ถ้าจะกินผัดกะเพรา ต้องเลือกร้านนี้เป็นอาหารจานเด็ด ผู้ผลิตรถยนต์ อยากได้ชิ้นส่วนยานยนต์ตัวนี้ต้องมาที่ไทยซัมมิท

แต่นั่นก็ยังไม่ใช่ทั้งหมด แค่เก่งเรื่องสินค้าเท่านั้นไม่พอ เราต้องมาดูที่เทคโนโลยีด้วยว่า เทคโนโลยีตัวไหนดีที่สุด สามารถทำกำไร หรือมีความเป็นไปได้มากที่สุด ซึ่งแนวคิดตรงนั้น ทำให้เรามาจัดองค์กร จัดการเครื่องมือเครื่องจักร ให้เป็นไปตามแนวคิดนั้น ๆ แทนที่เราจะเลือกศึกษาแต่หน้าบ้าน ก็เลือกที่จะศึกษาตั้งแต่หลังบ้าน


ก่อนหน้านี้ไทยซัมมิททำหลายอย่างมาก ทั้งเครื่องจักรการเกษตร เครื่องใช้ไฟฟ้า ชิ้นส่วนรถยนต์ แต่พอมีคนถามว่า ชิ้นส่วนรถยนต์ทำอะไรบ้าง เราก็ตอบกลับไปว่าให้ถามใหม่ดีกว่าว่า ไทยซัมมิทไม่ได้ทำอะไรบ้าง คือ เยอะจริง ๆ สิ่งที่เราไม่ทำ เช่น กระจก, เครื่องยนต์, ยาง ส่วนที่เหลือเราทำหมด อะไรดี อะไรไม่ดี อะไรกำไร อะไรไม่กำไร ทำหมด สุดท้ายปวดหัวกันไป จนวันหนึ่งเราไม่อยากเป็นแบบนั้น ไทยซัมมิทจะต้องเลือก… อะไรที่ตลาดไม่โต ไม่ทำกำไร เอาออกไป

Q : อะไรคือเป้าหมายของไทยซัมมิทในวันนั้น

ตอนนั้น คนไทยซัมมิท มีความพราวในความเป็นไทยซัมมิท ตอนที่คุณพ่อ (พัฒนา จึงรุ่งเรืองกิจ)ยังอยู่ มีผลงานดีมาตลอด ไทยซัมมิท คือเบอร์แรก ๆ ของผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ของประเทศไทย บางสินค้าเรามียอดขายใหญ่ที่สุดในประเทศ แต่วันนี้ไทยซัมมิทต้องเปลี่ยนวิธีคิดว่า ต้องมองตลาดที่ใหญ่ขึ้นไปอีก เริ่มต้นจากความพยายาม เปลี่ยนความคิดผู้บริหารว่า ในประเทศไทยมีตลาดที่ใหญ่ แต่ในอาเซียนล่ะใหญ่กว่าแล้วไทยซัมมิทจะไปได้หรือไม่ เมื่อมามองแล้ว มันมีโอกาสและพบว่าน่าจะไปได้ เนื่องจากรถจักรยานยนต์นั้น มีบางรุ่นที่ทำในประเทศ บางรุ่นทำทั้งไทย อินโดนีเซีย เวียดนามด้วย

หรือถ้าคิดแบบภาษาคอมพิวเตอร์คือ”copy & paste” ไทยซัมมิทไปจะไหวมั้ย และนี่คือการเปลี่ยนวิธีคิดของไทยซัมมิท ที่จะไปสู่เป้าหมายที่ใหญ่ขึ้น โดยไทยซัมมิทเลือกไปประเทศเพื่อนบ้านที่มียอดการผลิตรถยนต์และจักรยานยนต์ที่สูง ไปในพื้นที่ที่มีลูกค้า เพราะไทยซัมมิทอยากเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนที่ สามารถยืนอยู่บนเวทีโลกได้

Q : ประเทศไหนที่เริ่มต้น

อินเดีย ไทยซัมมิทเป็นบริษัทไทยแรก ๆ ที่ไปตั้งฐานผลิตที่อินเดีย ซึ่งในช่วงเริ่มต้นนั้น มีความยุ่งยากและลำบากในทุก ๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นการตั้งโรงงาน การจัดหาบุคลากร จากประเทศไทยให้ไปทำงานที่อินเดีย

การเทรนพนักงานท้องถิ่น จนสุดท้ายไทยซัมมิทตัดสินใจตั้งโรงงานและผ่านมาจนถึงวันนี้ ผ่านไป 10 ปีแล้ว ไทยซัมมิทยังมีโรงงานอยู่ในอินเดียได้

ย้อนไปเมื่อ 10 ปีก่อน หลายคนมักจะถามว่า “จีน” กับ “อินเดีย” จะไปไหนดี ก่อนหน้านี้เราเน้นผลิตชิ้นส่วนรถจักรยานยนต์ ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบระหว่างจีนกับอินเดีย อินเดียจะมีรถจักรยานยนต์มากกว่าสิ่งที่บ่งบอกอีกอย่างคือซัพพลายเชนยังไม่เข้มแข็ง ถ้าไทยซัมมิทเลือกไปประเทศแบบนี้มันท้าทายกว่า ยากกว่า

แต่นั่นหมายความว่าไทยซัมมิทมีโอกาสเติบโตมากกว่า อินเดียเป็นประเทศแรกที่ไทยซัมมิทเลือกไป และเมื่อผ่านอินเดียมาได้ ไม่ว่าประเทศไหนตอนนี้เราคิดว่าเราไปได้หมด

Q : ขยายตลาด ตปท.ต้องปรับวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร

ความท้าทายของการออกไปตั้งโรงงานในต่างประเทศ ไม่ได้อยู่ที่เซตแรก แต่การโกอินเตอร์นั้น ต้องไม่ลืมว่าไม่มีใครที่จะอยู่กับเราตลอดไปได้ เซตแรก การที่คนยอมไปอยู่อินเดียให้เรา 5 คน เขายอมอยู่ให้เรา 5 ปี และทุก ๆ 5 ปี จะต้องมีคน 5 คนสลับสับเปลี่ยนให้เรา

วันนี้ไทยซัมมิทมีอยู่ 6-7 ประเทศ ประเทศละเกือบ 10 คนในหลาย ๆ ระดับ นั่นหมายความว่าไทยซัมมิทต้องหาคนเกือบ 50 คนไปทดแทนกัน ตรงนี้คือ ความท้าทายยิ่งกว่า…

วินาทีที่ตัดสินใจในตอนนั้น เราเริ่มจากการพิสูจน์ด้วยตัวเรา โน้มน้าวเฉพาะกลุ่มคนที่เกี่ยวข้อง ทีมจะต้องอินกับเรา ซึ่งเราต้องทำให้พนักงานเห็นและมีความเชื่อมั่น

เราเป็นแม่ทัพเราต้องไปก่อน ทำให้พนักงานเชื่อมั่น บริษัทพร้อมที่จะซัพพอร์ตตลอดเวลา ทำให้เห็นว่าพวกเขาเป็นฮีโร่ของบริษัท ให้ทุกคนเห็นและยอมรับ ทั้งดีเอ็นเอของไทยซัมมิทและไลฟ์สไตล์ เราต้องอิน ต้องลุย ในฐานะผู้นำ เราโกหกลูกน้องไม่ได้

Q : เคล็ดลับอะไรที่ทำให้ลูกค้าเชื่อมั่น

ฟังดูเป็นคำพูดที่ไม่น่าสนใจ ถ้าพูดว่า “ต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ได้” เพราะไม่ว่าธุรกิจไหนเขาก็ทำกัน แต่สิ่งที่ไทยซัมมิททำคือ เข้าไปดูว่าในธุรกิจของไทยซัมมิท ตอบความต้องการของลูกค้าคืออะไรจริง ๆ แล้วทำตัวเองให้ได้ในเชิงปฏิบัติ

คำว่าอยาก “โกอินเตอร์ของไทยซัมมิท” นั้น ไม่ใช่คำกล่าวแบบลอย ๆ ไม่ใช่ว่าสนุก ว่าต้องไปต่างประเทศ เพราะประเทศที่ไทยซัมมิทไป ไม่ใช่ประเทศที่น่าเที่ยว แต่แล้วทำไม “ไทยซัมมิท” ต้องไป มันกลับมาตอบโจทย์ว่า เพราะลูกค้าต้องการ คนที่มีฐานการผลิตในประเทศที่เขามีฐานการผลิตเหมือนกัน

คิดง่าย ๆ รถยนต์ 1 โมเดล มีการผลิตในหลายประเทศ มีซัพพลายเออร์รายเดียวสามารถซัพพอร์ตได้ในทุกฐานผลิต ดีกว่าจะต้องไปนั่งบริหารจัดการ โรงงานผลิตทั้ง 3 ประเทศกับหลากหลายซัพพลายเออร์

นี่คือจุดที่ไทยซัมมิทต้องการตอบสนองความต้องการของลูกค้า แค่นี้ก็สร้างความเชื่อมั่นได้มากแล้ว ยังไม่รวมถึง just in time คุณภาพของสินค้า ซึ่งเราเน้นความเป็นมาตรฐาน

Q : เทรนด์รถยนต์ไฟฟ้ากำลังมาต้องปรับตัวอย่างไร

ไทยซัมมิทโชคดี ชิ้นส่วนรถยนต์ที่เราทำนั้นคือ ชิ้นส่วนที่ใช้กับรถยนต์ ไฮบริดและรถยนต์ไฟฟ้าทั้งนั้น รวมถึงเราปรับตัวมาระยะหนึ่งแล้วด้วย

สิ่งที่จะเปลี่ยนไปจากนี้คือ เทคโนโลยีเรา ต้องเปลี่ยนให้ทัน เช่น การปั๊มเหล็ก อนาคต อาจจะใช้วัสดุอะลูมิเนียม แมกนีเซียม เพราะรถยนต์ไฟฟ้าต้องใช้วัสดุที่เบาขึ้น

เครื่องจักรของก็ยังปั๊มได้ ดังนั้นเราต้องเรียนรู้กระบวนการผลิต ตั้งแต่ต้นน้ำ ไม่ว่าจะเป็นการทำแม่พิมพ์ การเลือกใช้วัสดุ เราไม่ได้เปลี่ยนธุรกิจ แต่เราเปลี่ยนขั้นตอนรายละเอียดวิธีการมากกว่า ไม่จำเป็นต้องมีสินค้าใหม่ กระบวนการใหม่ ๆ ที่เราทำก็ถือเป็นการดิสรัปชั่นไปสู่สิ่งใหม่ ๆ

Q : มีคำแนะนำไปยังผู้ที่กำลังเริ่มต้นธุรกิจอย่างไรบ้าง

โลกวันนี้เปลี่ยนเร็ว รวมถึงเทคโนโลยีด้วย เราต้องจับตาดูธุรกิจและทิศทาง และไม่ใช่แค่จับตาดูธุรกิจของตัวเอง แต่ต้องดูธุรกิจข้าง ๆ ที่มีผลกระทบกับเราด้วย ตัวอย่างชัด ๆ คนมักจะถามว่า รถยนต์ไฟฟ้ามา ไทยซัมมิทหรือคนในวงการตกใจมั้ยคนในวงชิ้นส่วน ส่วนใหญ่ไม่ได้ตกใจ เพราะมีการเตรียมการอยู่แล้ว แต่ยังมีอีกหลายธุรกิจที่ได้รับผลกระทบ แต่คนส่วนใหญ่มองไม่เห็น

ตรงนี้ต้องมองให้รอบด้าน เช่นเดียวกับการมาของอินเทอร์เน็ต มีหลาย ๆ ธุรกิจต้องล้มหายตายจากไป และหากรถยนต์ไฟฟ้ามา มีการพูดถึงรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติ รถยนต์ไร้คนขับ

ธุรกิจโลจิสติกส์จะทำอย่างไร ธุรกิจเมสเซนเจอร์จะมีอยู่อีกต่อไปมั้ย เหล่านี้ต่างหาก การมาของรถยนต์ไฟฟ้า มีผลต่อไลฟ์สไตล์

เมื่อไลฟ์สไตล์เปลี่ยนทุกอย่างก็เปลี่ยน เชื่อว่านี่จะเป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการควรสนใจด้วย เพราะถ้ามันมามันจะเร็วมาก