ข่าวเด่น

“พรีเมี่ยมเอาท์เล็ท” ฝ่าโควิด เพิ่มวาไรตี้-ร้านอาหารจับลูกค้าท้องถิ่น

พรีเมี่ยมเอาท์เล็ท

“พรีเมี่ยมเอาท์เล็ท” จัดทัพฝ่าโควิด ชูการตลาดแบบ O2O ดึงโมเดลใหม่งานแฟร์หั่นราคา-ร้านอาหาร เครื่องใช้ไฟฟ้า และกิจกรรมใหม่ ๆ เบนเข็มเจาะลูกค้าท้องถิ่น หลังปิดประเทศกระทบนักท่องเที่ยวหด ลุยเดินหน้าสร้างความหลากหลายของวาไรตี้ในศูนย์ มั่นใจดึงยอดขายฟื้นที่ 2,000 ล้านบาทปีหน้า

นางรจนี บุญญารัชต์ รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท เอาท์เล็ทมอลล์ จำกัด ผู้บริหารศูนย์การค้าพรีเมี่ยมเอาท์เล็ท เปิดเผย “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า จากการระบาดของโควิด-19 ทำให้จำนวนนักท่องเที่ยวซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าหลักของศูนย์ทั้งชาวไทยและชาวต่างชาติกว่า 70% หดตัวลงเป็นอย่างมาก

ทำให้ช่วงที่ผ่านมาทางศูนย์ได้มีการปรับตัวเพื่อจับลูกค้าท้องถิ่นมากขึ้น ผ่านกลยุทธ์แบบ O2O ไม่ว่าจะเป็นการไลฟ์สด ขายสินค้าเป็นภาษาท้องถิ่นนั้น ๆ เพื่อให้ลูกค้าท้องถิ่นเข้าถึงเอาต์เลตได้ง่ายขึ้น โดยไม่ได้มองว่าสินค้าแบรนด์ในเอาต์เลตแพงจนเกินไปสำหรับคนพื้นที่

“เดิมมาร์จิ้นจากการเช่าพื้นที่ของเราได้มาจากผู้เช่าในกลุ่มแฟชั่นเป็นตัวเลข 2 หลัก ซึ่งบริษัทก็รู้สึกแฮปปี้อยู่แล้ว แต่จากสถานการณ์โควิดทำให้เราต้องมาคิดใหม่ ทำใหม่”

ผุดโมเดลใหม่เจาะลูกค้าท้องถิ่น

โดยได้มีการจัดงานเทศกาลโละสินค้าแบรนด์เนม นำมาลดราคาบริเวณลานหน้าศูนย์ ในคอนเซ็ปต์ลดทั้งเครือ ด้วยการจัดมหกรรมหั่นราคา ผ่านการกางเต็นท์จัดมหกรรมบริเวณลานจอดรถในชื่อ งานนี้มีลด ลดราคา 70%, งานนี้มีเท ลดราคาสูงสุด 90% ผ่านศูนย์การค้าพรีเมี่ยมเอาท์เล็ททั้ง 8 แห่งในเมืองท่องเที่ยว ซึ่งได้รับการตอบรับจากกลุ่มเป้าหมายที่เป็นลูกค้าในพื้นที่ได้เป็นอย่างดี สามารถดึงลูกค้าที่เป็นคนในพื้นที่ได้เพิ่ม 70% และนักท่องเที่ยว 30% ในช่วงที่ผ่านมา

โดยมีทราฟฟิกเพิ่มเป็น 3,000 คนต่อวัน ในวันธรรมดา และเพิ่มเป็น 5,000-7,000 คนต่อวัน ในวันเสาร์-อาทิตย์ ทำให้สามารถเลี้ยงตัวเองในช่วงโควิดที่ผ่านมา จากช่วงโควิดที่มีทราฟฟิกในศูนย์เหลือเพียง 300 คนต่อวัน และในช่วงสถานการณ์ปกติมีผู้มาใช้บริการราว 900-1,000 คนต่อวัน

“ปัจจุบันคนท้องถิ่นมีกำลังซื้อสูง แต่ยังไม่มีการจับจ่ายมากนัก จึงเป็นที่มาของการสื่อสารรูปแบบต่าง ๆ เช่น การใช้รถแห่ตามชุมชน วิทยุท้องถิ่นในการโปรโมต เพื่อสร้างการเข้าถึงให้มากที่สุด”

ขณะเดียวกัน กลยุทธ์ดังกล่าวยังส่งผลดีต่อสภาพคล่องทางการเงินของบริษัทเพิ่มมากขึ้นด้วย เนื่องจากเดิมทีเกิน 60% ลูกค้าชำระด้วยบัตรเครดิต แต่จากการจัดงานกางเต็นท์ วิธีการชำระเงินก็ต่างไป กลายเป็นเงินสด 60% ผ่านคิวอาร์โค้ด 20% และบัตรเครดิตเพียง 20% เนื่องจากกลุ่มลูกค้าท้องถิ่นไม่นิยมใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิตมากนัก จึงเป็นการสร้างสภาพคล่องและหมุนเวียนเงินสดเข้าศูนย์ได้เป็นอย่างดี

ทั้งนี้ สำหรับโมเดลการจัดงานมหกรรมลดราคาบริเวณหน้าศูนย์จะถูกยกมาเป็นอีกหนึ่งโมเดลธุรกิจใหม่ของบริษัท จากรูปแบบการปรับตัวของศูนย์เพื่อดึงฐานลูกค้าในช่วงโควิด สู่การจัดอีเวนต์ประจำปีเพื่อขยายฐานลูกค้าแบบจริงจัง ซึ่งแม้กำไรที่ได้จากการช็อปปิ้งของลูกค้าในพื้นที่จะน้อยกว่ากำไรที่ได้จากลูกค้าที่เป็นนักท่องเที่ยว แต่ว่าเป็นการสร้างการเติบโตแบบยั่งยืนท่ามกลางสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน ซึ่งหากเกิดวิกฤตหรือสถานการณ์ฉุกเฉินขึ้นอีกรอบ บริษัทก็สามารถประคองตัวได้โดยไม่ต้องพึ่งพานักท่องเที่ยวมากจนเกินไป

“เรานำรูปแบบ small data ที่เป็นฐานข้อมูลที่เล็กในระดับท้องถิ่นมาใช้เป็นข้อมูลสำคัญในการจัดโปรโมชั่น ทั้งด้านราคา การจัดงานที่บริเวณหน้าศูนย์เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกเข้าถึง โดยไม่ต้องเดินเข้ามาภายใน สามารถเลือกเดินชมซื้อหาได้ง่าย”

ชะลอแผน-ลุยปั้นศูนย์เดิม

รองกรรมการผู้จัดการกล่าวต่อไปว่า อย่างไรก็ดี หลังบริษัทมีลูกค้าท้องถิ่นเข้ามาเป็นลูกค้าประจำศูนย์มากขึ้น ทำให้มีดีมานด์ด้านบริการเข้ามาเพิ่ม จากเดิมที่เอาต์เลตเน้นจำหน่ายสินค้าเพียงอย่างเดียว ไม่มีร้านอาหาร และการตกแต่งบริเวณมากนัก แต่จากปีหน้าเป็นต้นไปจะเน้นความเป็นวาไรตี้ของศูนย์มากขึ้น ตอบโจทย์ความต้องการในแต่ละพื้นที่ โดยจะมีการดึงร้านอาหารดังเข้ามาเพิ่ม ทั้ง KFC สตาร์บัคส์ และอีกหลายค่ายที่อยู่ระหว่างการเจรจาซึ่งช่วยให้ลูกค้าเข้ามาเดินในศูนย์วันธรรมดาได้

ซึ่งแผนธุรกิจของบริษัทจากนี้ไปจนถึงปี 2566 จะคงเล่นเรื่องกิจกรรมการตลาดที่เข้าถึงคนท้องถิ่นราว 4 กิจกรรมต่อเดือน เพื่อปลุกกำลังซื้อ ซึ่งถ้านักท่องเที่ยวกลับมากิจกรรมที่จัดก็ลดลงครึ่งหนึ่ง

ขณะที่แผนงานเดิมที่เคยวางไว้ในปี 2565 ก็จะชะลอออกไปหลังปี 2566 เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นการขยายสาขา แผนในการรีโนเวตสาขาชะอำ อยุธยา ให้เป็น rest area (จุดพักรถ) นอกจากนี้ในส่วนของโปรเจ็กต์ใหม่ของบริษัทที่มีการเตรียมต่อยอดที่ดินบริเวณสาขาเขาใหญ่ (ติดกับโฮมโปรเขาใหญ่) 20 ไร่ ที่เดิมมีแผนในการปั้นแหล่งท่องเที่ยวใหม่รูปแบบสวนสัตว์ ซึ่งเป็นการต่อยอดธุรกิจในเครือที่มีอยู่แล้วอย่าง Camel Republic ในชะอำ เพื่อสร้างเป็นจุดท่องเที่ยวใหม่ แต่ต้องเลื่อนจากสถานการณ์โควิด

อย่างไรก็ดี ประเมินว่าสิ้นปีนี้ บริษัทจะปิดยอดขายได้ที่ 1,200 ล้านบาท โดยในปี 2565 อยากมียอดขายกลับไปที่ 2,000 ล้านบาท จากช่วงก่อนโควิดที่มียอดขาย 2,800 ล้านบาท