สัมภาษณ์
เซอร์ไพรส์ คำอธิบายถึงการเปลี่ยนแปลงของค่ายจัดสรรมหาชน “LPN-บมจ.แอล.พี.เอ็น. ดีเวลลอปเม้นท์” บริษัทอสังหาริมทรัพย์ขวัญใจลูกค้าคอนโดมิเนียมตลาดกลาง-ล่าง โชคชะตาทำให้ติดกับดักเศรษฐกิจแบกสต๊อกห้องชุดราคาต่ำล้านสูงเป็นประวัติการณ์ถึง 13,000 ยูนิต มูลค่าหลัก 14,000 ล้านบาทในช่วงปี 2558-2559
- อย. เตือนอย่าซื้อผลิตภัณฑ์ CDS มาทาน อันตรายถึงชีวิต
- สหรัฐปรับ เอสซีจี พลาสติกส์ ละเมิดคว่ำบาตรอิหร่าน เรื่องเป็นอย่างไร บริษัทไหนเกี่ยวบ้าง ?
- ประกาศแล้ว! พระราชกฤษฎีกาเงินช่วยค่าครองชีพผู้รับเบี้ยหวัดบำนาญ รับ 11,000 บาทต่อเดือน
นำไปสู่การรื้อโมเดลธุรกิจและประกาศให้ปี 2560 : year of shift ผลักดันเพื่อนพนักงานออกจากคอมฟอร์ตโซน อัพเดตล่าสุดในปี 2561 : year of change มีการผลัดใบทีมบริหารรุ่นใหญ่ ผ่องถ่ายความรับผิดชอบฝากไว้บนบ่าของซีอีโอคนใหม่ “โอภาส ศรีพยัคฆ์” ที่นั่งควบ 2 เก้าอี้ เป็นทั้งประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ LPN
Q : แผนธุรกิจของ LPN
ปีที่แล้วเป็นเรื่อง presale growth มีการฟื้นตัวจากยอดขาย ปี 2561 revenue growth เป็นปีแห่งการเติบโตของรายได้ ปี 2562 จะเป็นปีแห่งการเติบโตของรายได้และกำไร ซึ่งกำไรปีนี้ยังต่ำอยู่เพราะสินค้าที่ขายยังเป็นเซ็กเมนต์กลาง-ล่างอยู่
ก่อนหน้านั้นในปี 2558 บริษัทมีรายได้สูงสุด 16,000 ล้าน ต่อมาปี 2559 เหลือ 14,000 ล้าน ปี 2560 เหลือ 9,600 ล้าน รายได้ถอยเพราะชะลอเปิดตัวใหม่ เคลียร์สต๊อกเป็นหลัก ซึ่งปีที่แล้วเคลียร์สต๊อกได้ 7,000 ล้านบาท จาก 14,000 ล้านบาท เป็นเรื่องไม่ปกติของเรา เพราะสต๊อกไม่เคยเกิน 4,000-5,000 ล้านบาท
ล่าสุด ยอดพรีเซลเราโตเกือบ 100% จากปี”59 ที่มี 8,500 ล้าน กลับไปอยู่ที่ 16,000 ล้านในปี”60 นี่คือขั้นแรกที่เราดึงกลับมา และเป็นการก้าวออกมาจากสภาวะถดถอยด้วย
คนซื้อคอนโดฯราคา 1 ล้านบวกลบ ช่วงที่ผ่านมาเจอพิษเศรษฐกิจ โดยเฉพาะปัญหาหนี้ครัวเรือนไม่สามารถขอสินเชื่อ ไม่ใช่ปัญหาใหม่เรื่องกู้ไม่ผ่าน เราเจอตลอด จัดการได้ แต่ปีที่ผ่านมาหนักหนามากถึงมากที่สุด ยอดกู้ไม่ผ่านสูงถึง 50% หลังจากจัดการแล้วก็ยังสูง 30%
ปีที่แล้วจึงต้องปรับเป้าหมาย เพราะรีเจ็กต์เรตกัดกร่อนธุรกิจระยะยาวถ้าไม่แก้ไข สมัยก่อนซื้อที่ดิน 7 วันเปิดขายโปรเจ็กต์ ขายสัปดาห์เดียวหมด โอนในหนึ่งปี ไม่เคยมีอีเวนทอรี่ แต่พอทำโครงการขนาดใหญ่ มีเรื่อง EIA เร็วสุดซัดเข้าไป 4 เดือนครึ่ง บางโครงการเคยนานเป็นปี ทำให้สถานการณ์เศรษฐกิจพลิกจริง ๆ เห็นสัญญาณตั้งแต่ปี”58-59 แต่คิดว่าเราเอาอยู่ ต่อเมื่อปี”58 เริ่มชะลอตัวไม่เปิดโครงการใหม่ ปี”59 ชัดเจนมากเปิดเพียง 5 โครงการ 5,000 กว่าล้าน จากปกติเปิดตัวปีละหมื่นล้านบาท
รายได้จากการบริการต้องการให้เติบโตขึ้นด้วย ผ่านบริษัทย่อย LPP (บริหารนิติบุคคล), LPS (บริหารโปรเจ็กต์), LPC (ธุรกิจแจ๋วคอนโดฯ) ออกไปรับงานภายนอก จากเดิมรับงานภายในเครือ รายได้กระเป๋าซ้าย-ขวาทำให้มีค่าเท่ากับไม่มีรายได้ โดย LPP มีรายได้ปีละ 400-500 ล้านบาท ทั้ง 3 บริษัทรับเป้ารายได้เติบโต 10% 970 ล้านบาท
Q : ราคาห้องชุดของบริษัท
ปีนี้เฉลี่ยไม่มีต่ำแสน อยู่ประมาณ 1.2-1.5 แสน/ตารางเมตร บนพื้นฐานทำธุรกิจของเราคือการสร้างบ้านที่มีคุณภาพชีวิตที่ดี ส่งมอบให้กับลูกค้าในกลุ่มตลาดกลาง-กลางล่าง เรายังมี passion กับการทำราคาขายไม่สูงมาก ส่งมอบให้กับคนมีรายได้ไม่สูงมาก
เราเติบโตได้จากบิสซิเนสโมเดล ทำซิตี้คอนโดฯ สร้างการเติบโต 10 กว่าปี อย่างน้อยในยุคผมเป็นเอ็มดีสิบปีมีอัตราเติบโต 10-15% ต่อปีทั้งรายได้ ยอดขาย
ต่อมา เมื่อเรามีปัญหาราคาขายเฉลี่ยต่อหน่วย 1.4 ล้าน 1.1 ล้าน 1.2 ล้าน สุดท้ายมาจบที่ 1 ล้าน ยิ่งทำยิ่งถูก สวนทางกลับ ราคาที่ดินแพงขึ้น ไซซ์โครงการยิ่งทำยิ่งขยายใหญ่ขึ้น จาก 1,000 ยูนิตเป็น 10,000 ยูนิต
หลังจากทำ year of shift ราคาเฉลี่ยกระโดดไปอยู่ยูนิตละ 2.5 ล้านบาท ไซซิ่งปรับเป็นโครงการละ 500 ยูนิต การที่เราไม่กระโดดลงไปทำตารางเมตรละแสน กระโดดลงตลาดทะเลเลือด เราทำได้แต่ไม่ทำเพราะเรามีแพสชั่นในการทำงานสร้างคอนโดฯให้คนมีรายได้น้อย ซึ่งเป็น passion คุณพิเชษฐ์ (ศุภกิจจานุสันติ์) และส่งต่อมาให้ผมไม่ได้หมายความว่าเราไม่เก่งตารางเมตรละ 2-3 แสน แต่เราเลือกที่จะเก่งในตลาดกลาง-ล่าง พิสูจน์จากเราทำคอนโดฯตารางเมตรละแสนเปิดและปิดการขายใน 3 ชั่วโมงที่ทำเล ม.เกษตรฯ คนอื่นขายตารางเมตรละ 8-9 หมื่นบาท เราปิดการขายเร็วที่ตารางเมตรละ 1.2 แสนบาท
Q : ทำบ้านพรีเมี่ยมด้วย
ปีนี้จะเปิดตัวโครงการพรีเมี่ยมแบรนด์ใหม่ “บ้าน 365” บ้านที่อยู่แล้วมีความสุขทุกวัน ปัจจุบันอยู่ระหว่างสร้างบ้านตัวอย่าง คลับเฮาส์ คอนเซ็ปต์เราเป็น real pleasure of living ยังยึดแนวนี้ คือบ้านที่อยู่ได้ทุกวัน ไม่ใช่อยู่ได้บางวัน ไม่ว่านุ่งผ้าขาวม้า นุ่งกางเกง หรือนุ่งขาก๊วย ก็อยู่ได้ นั่นคือ simple luxury ตั้งเป้าเปิดตัว 3 โครงการทำเลกลางเมือง โครงการแรกบนถนนพระราม 3 ในเดือนมิถุนายนนี้ มีทั้งแบบสร้างก่อนขายและสั่งสร้างผสมผสานกัน เนื้อที่รวม 20 ไร่ 99-100 ยูนิต อยู่ข้างคอนโดฯริเวอร์ไรน์
บ้านพรีเมี่ยมเราไม่ได้ชนกับใคร เราวิ่งไปในช่องว่างการตลาด เราพูดไว้นานแล้ว เราทำคอนโดฯกลาง-ล่าง แต่ไม่ได้หมายความว่าจะจำกัดแค่ตลาดนี้ เพราะลูกค้ามีรายได้สูงขึ้น ครอบครัวใหญ่ขึ้น ต้องการอยู่อาศัยในบ้านที่มีที่ดิน เดิมเราไม่ได้พัฒนาโครงการจัดสรร ทำให้สูญเสียลูกค้าให้กับคู่แข่งไป เราจึงพัฒนาโครงการเพื่อไม่ให้ลูกค้าหลุดออกจาก “ระบบนิเวศ-ecosystem” ของเรา (หัวเราะ)
Q : ปรับโครงสร้างองค์กร
year of change ต้นปีมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างกรรมการบริษัทที่มีการลาออก สรรหาคณะกรรมการชุดใหม่เข้ามา ล่าสุดคือ คุณเกริก วณิชกุล อดีตรองผู้ว่าการแบงก์ชาติ นอกจากนี้ คณะกรรมการบริหารชุดเดิมขอเกษียณออกไปเพราะอายุ 70 ปีแล้ว ทีมผมขยายจาก 5 คนเพิ่มเป็น 10 คน มาจาก 8 คนลูกหม้อ
ทีมบริหารชุดใหม่ เทียบทีมเดิมอายุเฉลี่ย 68 ปี ทีมใหม่อาวุโสสูงสุด 56-57 ปี ผมรุ่นกลางมีเวลาทำงานอีก 5 ปี รุ่นต่อไปอายุ 40 ปี มีเวลาทำงานให้องค์กรอีก 20 ปี เท่ากับเป็นการส่งไม้ต่อให้กับผู้บริหารสามรุ่น ให้มีผู้สืบทอดในการบริหารองค์กร
ยุคผมเริ่มมีการปรับองค์กรให้มีระบบมากขึ้น เชื่อว่าหลังจากนี้ไปทีมบริหาร LPN มีระบบการทำงานแบบเดียวกับองค์กรขนาดใหญ่ในทุก ๆ เรื่อง ปัจจุบันมีพนักงาน 4,000 คน เติบโตได้อีก เพราะธุรกิจบริการต้องใช้คนเยอะ
Q : แนวทางเติบโตธุรกิจ
เรื่องแรกขยายรายได้จากธุรกิจหลัก จากการพัฒนาอสังหาฯ 2.รายได้จากการบริการในธุรกิจอสังหาฯ อาทิ รับจ้างบริหารชุมชนหรือนิติบุคคล, การบริหารโครงการในด้านการพัฒนาโครงการ มี ลุมพินี โปรเจ็กต์ แมเนจเมนต์-LPS ตั้งเป้ารายได้เพิ่ม 20% รวมถึงบริษัท LPC ที่มีพนักงาน 2,000 กว่าคน (แจ๋วคอนโดฯ) อีกตัวที่บริษัทมีโอกาสแต่ยังไม่ได้ทำ คือรายได้จากการเช่า ปีที่แล้วมีรายได้ 100 ล้านบาท ปีนี้เพิ่มร้อยเปอร์เซ็นต์เป็น 200 ล้านบาท
3.ลงทุนธุรกิจเกี่ยวเนื่อง เดิมสิบปีที่แล้ว LPN ร่วมลงทุนกับบริษัทแกรนด์ยูนิตี้แล้วถอนตัวออกมา มุ่งลงทุนพัฒนาโครงการของตัวเองเพราะยุคนั้นเติบโตมาก สร้างคนไม่ทันจึงถอนตัวออกมาเพื่อตั้งหลักพัฒนาคนให้ทัน ปัจจุบันมี แอล.พี.เอ็น.อะคาเดมี สร้างคนเพียงพอแล้ว
เดิมสิบปีที่ผ่านมาใครชวน LPN ทำอะไรเราส่ายหน้าอย่างเดียว ปัจจุบันใครชวนเราหรือเราชวนใครจะรับพิจารณาไว้หมด ซึ่งมีการร่วมทุนตั้งแต่ปีที่แล้วกับโครงการ “กมลา ซีเนียร์” ร่วมกับไนน์เอสเตท, ชีวาทัย, ช.การช่าง, LPN ทำโครงการผู้สูงวัยที่หาดกมลา ภูเก็ต
จริง ๆ มีโครงการชวนร่วมทุนเยอะ แต่เรามุ่งธุรกิจหลัก ต่อจากนี้จะเปิดโอกาสมากขึ้น ล่าสุด กำลังพิจารณาร่วมทุนอีก 1 โครงการ โดยเจ้าของโครงการมีที่ดิน ชวนให้เข้าไปลงทุนคอนโดฯ
สำหรับ LPS เป็นธุรกิจใหม่ของเรา และผู้ว่าจ้างในเรื่องการควบคุมต้นทุน ควบคุมเวลา โดยเฉพาะคอนโดฯโลว์ไรส์ 8 ชั้น สร้างไม่เกิน 1 ปี เริ่มตั้งแต่ออกแบบ ก่อสร้าง คุมต้นทุนให้ด้วย เนื้องานไม่ใช่ construction management แต่เป็น real estate development service provider รับพัฒนาโครงการ
เช่น มีที่ดินสีลม ไม่รู้จะทำอะไร มาหาเรา เริ่มตั้งแต่ออกแบบ ขออนุญาต ติดต่อรับเหมา ขาย ส่งมอบ โอนให้ด้วย เสร็จแล้ว จดทะเบียนอาคารชุด บริหารชุมชน คิดค่าใช้จ่ายเป็นเปอร์เซ็นต์ 5% ซึ่ง 100+5% แต่เรายังทำได้ถูกกว่าโครงการอื่น
เราการันตี 1.ค่าก่อสร้างตารางเมตรละหมื่นก็คือหมื่น 2.เวลา สร้างจบในหกเดือน 3.คุณภาพ แต่ภายใต้เงื่อนไข This is my way, not your ways ฉะนั้น ดีเวลอปเปอร์ใหญ่ ๆ คงไม่ใช้เรา แต่กลุ่มเป้าหมายเป็นผู้ประกอบการรายเล็ก ๆ ตั้งเป้าโต 20% จาก 500 ล้าน เป็น 600 ล้านบาท
เรื่องสุดท้ายคือการพัฒนาพนักงาน ระบบงาน ไอที นอกจากนี้แผนสามปีจะมีเรื่องการ replace brand ด้วย เพราะบริษัทก้าวสู่ปีที่ 30 ถือว่ามิติใหม่ของบริษัทในการก้าวอีกก้าว สู่องค์กรแบบมืออาชีพ
หัวใจองค์กร LPN ในอนาคต ผมเชื่อว่างานดีเวลอปเมนต์นับวันจะเป็น sunset ไม่ใช่ธุรกิจ sunrise เพราะอะไร 1.อัตราการเกิดลดลง 2.ผู้สูงอายุเพิ่มขึ้น 3.ราคาที่ดินแพงขึ้น ในเมืองแทบจะหาราคาต่ำแสนไม่ได้แล้ว 4.คนรุ่นใหม่พูดถึง sharing economy
LPN อนาคตเราอยู่ที่งานบริการ ไม่เคยลด ยิ่งสังคมดิจิทัลเท่าไหร่ สังคมยิ่งโหยหาฮิวแมนทัช โหยหาการบริการ
เราใช้ดิจิทัลเพื่อให้คนเราอิสระในการให้บริการลูกค้า สัมผัสกับลูกค้า ปีที่ผ่านมาเราทำเรื่องแบรนด์ เราเปลี่ยนจาก customer centrice เป็น human centric หมายความว่าคิดอะไรต้องคิดเรื่องคนก่อน ลูกค้า พนักงาน แม่บ้าน
แม้ว่าองค์กรไม่ใหญ่มาก แต่เราถือว่าเราองค์กรใหญ่ มีแวลูในตัวเอง สามารถแชร์แวลูให้กับคนอื่น และคนอื่นสามารถแชร์แวลูให้กับเรา จริง ๆ แล้ว LPN ทำอะไรเยอะแต่เราไม่ค่อยพูด
ผมเชื่อมั่นว่าแม้เราถดถอยมาระยะหนึ่ง แต่ด้วยปรัชญาการทำงานของเราจะทำให้เรากลับไปอยู่ที่เดิม เพื่อช่วยให้สังคมนี้ดีขึ้น
