เป็นไปตามคาดการณ์ หุ้นเพิ่มทุน 1,300 ล้านบาท ไม่พอขาย
ตอกย้ำธีมธุรกิจ Thailand Reopen, ANANDA Rebound หลังจากประกาศแผนปี 2565 เตรียมลงทุนรอบใหม่ 7 โครงการ มูลค่ารวม 28,000 ล้านบาท
- แคดเมียมมีดีอะไร ทำไมแค่กากยังมีคนอยากได้?
- เช็กเงินอุดหนุนบุตร 600 บาท เดือนเมษายน 2567 เงินเข้าวันไหน
- ปรับเงินเพิ่มค่าครองชีพ ข้าราชการ 4 กลุ่ม เริ่ม 1 พ.ค.นี้
“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “ชานนท์ เรืองกฤตยา” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร พร้อมด้วย “ประเสริฐ แต่ดุลยสาธิต” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ บริษัท อนันดา ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน)
เพื่อแชร์ประสบการณ์ 2 ปีโควิด (2563-2564) และกลยุทธ์รักษาสถานะเจ้าตลาดคอนโดมิเนียมแนวรถไฟฟ้า
ถอดบทเรียนจากสถานการณ์โควิด
ประเสริฐ – โควิดรอบนี้ยิ่งกว่าวิกฤตต้มยำกุ้ง โควิดเป็นตัวเร่งสปีดเป็นไฟยิ่งกว่าปี 2540 ผลกระทบแบบคนละโลกเลย แค่ 1-2 ปีนี้ โลกเปลี่ยนไปมาก เปลี่ยนเร็วขึ้นถึง 20 ปี
บทเรียนจากโควิด สำหรับผมดิสรัปต์ตั้งแต่หัวจดเท้าเลย วิธีคิดในการทำงานกับกลุ่มคนเปลี่ยนไปหมดเลย ใช้ data revolution ใช้เทคโนโลยี collaboration ซึ่งคุณโก้ (ชานนท์) ลงทุนไว้เรียบร้อยแล้ว
ไม่ว่าจะเป็น salesforce, CRM-RE, ATA และเวิลด์คลาสแอปพลิเคชั่น เรานำมาใช้และ integrate กับการ work from home การ work from everywhere สำหรับคนรุ่นใหม่ เราเปลี่ยนหมดเลย
เมื่อก่อนเราจะเป็นกล่องในการทำงาน ตอนนี้เป็น working platform คือทำงานในหลาย ๆ ฟังก์ชั่นเข้ามาหาเป็น one platform ใน Ananda focus จะเป็นเรื่องกลยุทธ์, Ananda sure เป็นเรื่อง customer centric
ไม่สนใจว่าอยู่หน่วยงานไหน ใครที่ดูแลเรื่องนี้อยู่ในแพลตฟอร์มเดียวกัน, Ananda clear เป็นเรื่องสต๊อก ใครที่ดูเรื่องสต๊อกต้องมาอยู่ในนี้หมด
การทำงานเป็น one stop service ตั้งแต่เบอร์ 1 ถึงเบอร์ล่างสุดอยู่ในแพลตฟอร์มเดียวกัน ทำงานร่วมกันบนdata เดียวกัน บน dashboard เดียวกันเลย และสั่งงานตั้งแต่ CEO จนถึงรากหญ้าได้รับฟังพร้อมกันเลย CEO ก็ได้รับฟังรากหญ้าพร้อมกับ MD พร้อมกับทุกคนเหมือนกัน
เสียงจากข้างบนสุดกับล่างสุดอยู่ในเรียลไทม์ ทำให้ไม่มีเกียร์ว่าง และถูกมอนิเตอร์โดยกล้องวงจรปิด ซึ่งเราใช้เวลาในการปรับตัว 1 ปีเต็ม
ยกตัวอย่าง การทำงาน work from everywhere ถามว่าทำให้ลดคอสต์ยังไง โมเดลที่เราเทสต์วันนี้ ตัว housing model เดิมใช้คน 188 คน การลีนปรับให้เป็นวันแพลตฟอร์มคนเหลือแค่ 77 คน
ชานนท์ – นี่คือข้อดีของพี่ประเสริฐคือเห็นอะไรของอนันดาฯวางไว้บนโต๊ะดี ๆ อยู่แล้ว บอกว่ามันใช้ไม่คุ้ม จับรีออร์แกไนซ์จัดบ้านใช้ให้คุ้ม
เทรนด์อสังหาฯ หลังเปิดประเทศ
ชานนท์ – การเปิดประเทศผมมองว่า rebound จะเห็นเอฟเฟ็กต์ประมาณมีนาคม 2565 ประเทศไทยตอนนี้ยังเป็นช่วงปรับตัว tourism rebound ผมฟัง advisor ของเราที่ภูเก็ต
โครงการไฮเอนด์ในภูเก็ตเซ็กเมนต์ 4-5 ดาว occupancy ธันวาคมนี้ 60% แล้ว แต่เซ็กเมนต์ระดับกลางไม่มา ของถูก ๆ ไม่มา
บ้านที่ภูเก็ตตอนนี้คนไทยซื้อวิลล่าระดับ 30 ล้านบาท ขายหมด คนไทยที่มีกำลังซื้อประมาณนี้ 30-50 ล้านบาท เป็นเจ้าของธุรกิจระดับบริหาร work from anywhere เขาบอกว่าอยากอยู่คุณภาพชีวิตที่ดี
ตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่เขาใหญ่ของคุณพ่อผมก็ขายดีมาก (โครงการ Toscana) คนมีเงินที่ไม่อยากใช้เงิน แต่ตอนนี้พอมีโควิดก็ขอซื้อบ้านพักตากอากาศก่อนละกัน
เปิดโลกการลงทุนในต่างจังหวัด
ชานนท์ – ผมว่ามีนะ คนก็อยากจะไปที่แปลก ๆ หน่อย ทำเลที่ราคายังไม่สูงเมืองไทยผมว่ามีสถานที่ที่วิวสวย ๆ เยอะ ตอนนี้การเดินทางสะดวกขึ้น แต่คิดว่าเป็นเซ็กเมนต์ 30-50 ล้านบาท
ประเสริฐ – แต่วันนี้ต้องยอมรับว่า circle ของอสังหาฯ หมุนเร็วขึ้นกว่าเมื่อก่อน 3-4 เท่า เมื่อก่อนการเปลี่ยนแปลงบิสซิเนสโมเดล บิสซิเนสแพลตฟอร์มช้ามาก ก๊อบปี้แบบเดิม ๆ ก็เปิดไปก็เดินได้
เดี๋ยวนี้แทบจะเปิดโครงการแล้วจบแล้ว ถูกดูดซับดีมานด์ไปหมดแล้ว ใครมาทำต่อ คนทำโครงการแรก success โครงการที่ 2 เจ๊งเลยเพราะตลาดหมุนเร็วมาก และดีมานด์ซับซ้อนขึ้นมาก
อย่างตัวเลขเวลาโดนดิสรัปต์จาก policy อะไรต่าง ๆ เช่น จากบิตคอยน์ หรือจากการซื้อ หรือจากมาตรการสินเชื่อต่าง ๆ ทำให้ตลาดหนึ่งหายไป ตลาดหนึ่งมาแทนที่ มันถูก regulate
สิ่งที่อนันดาฯทำเพื่อรองรับดีมานด์ที่ซับซ้อนขึ้น เราต้องกระจายพอร์ต ปี 2565 เราเปิด 7 โครงการ โดย 2 โครงการจะเป็น housing ซึ่งเราพยายามย่อยแลนด์แบงก์เดิมของอนันดาฯที่ถืออยู่
ไม่ว่าจะเป็นโครงการอาร์เทล พระราม 9 มูลค่าโครงการ 3,000 กว่าล้านบาท เราวางเป็นลักเซอรี่พูลวิลล่า 99 ยูนิต จะเห็นวิลล่า 4 ชั้นบนต้นถนนพระราม 9 ห้องละ 30 ล้านบาท ถ้าเทียบเป็นตารางเมตร 80,000-90,000 บาท แพงสุด 50 ล้านบาท
โครงการนี้ผมมั่นใจว่าจะเป็นเบสต์เซลเลอร์ ที่ดินตารางวาถ้าเพิ่มหรือลด 3-4 แสนบาท/วา เราขายบ้านพร้อมที่ดิน มีดับเบิลวอลุ่ม ดับเบิ้ลสเปซ ใครทำงานชั้น 2 ก็เห็นลูกเล่นน้ำ ขายความเป็นไลฟ์ เป็นไฮอะเวย์เราออกแบบถึงขั้นว่าโรงรถทำเป็นครีเอทีฟแอเรียได้เลย
เป็นที่จอดรถจักรยานคันละ 2 แสนบาทได้ ติดแอร์ได้ จอดเฟอร์รารี่ก็ได้ คอมบายพูลวิลล่าออกมาข้างหน้าบ้านได้ ทำเลพระราม 9 ซอย 13 ปากซอยเป็นสถานีรถไฟฟ้าสายสีส้ม
ราคาตลาดในทำเลพระราม 9 บ้านลักเซอรี่เป็น 100 ล้าน แต่เราจับตลาดลูกค้าหมอ อยู่ที่นี่เป็นพูลวิลล่าที่มีสระว่ายน้ำส่วนตัว โดยไม่ต้องไปอยู่ในคอนโดมิเนียม มีที่จอดรถ 3-4 คันได้ทันที จอดรถจักรยานคันละ 2 แสนได้ไม่หาย
แล้วมาทำงาน รพ.กรุงเทพ รพ.สมิติเวช รพ.พระราม 9 เดินทางใช้เวลาไม่นาน เรามีดาต้าเบสเพราะมีโครงการอาเทล พัฒนาการ ลูกค้าครึ่งหนึ่งเป็นหมอ
housing project อีกโครงการอยู่ที่นนทบุรี ทำบ้านแฝดที่ออกแบบเป็นบ้านเดี่ยวราคา 3 ล้านต้น ๆ กับทาวน์เฮาส์ราคา2 ล้านกลาง ๆ เพื่อให้เราเรียนรู้ในเซ็กเมนต์นี้ เผื่อจะได้เป็น new business platform
ชานนท์ – ผมตื่นเต้นกับโครงการอาร์เทล พระราม 9 รอจะเปิดตัวโครงการนี้ ทาร์เก็ตหมอ
พฤติกรรมการตัดสินใจซื้อคือถ้ารถติดเขาก็เบื่อ โครงการต้องมีคุณภาพไลฟ์สไตล์ที่สูงเรื่องเวลาสำคัญมาก และหมอไม่ขึ้นรถไฟฟ้าอยู่แล้ว ต้องการมีเวลาส่วนตัวและมีกำลังซื้อ
โควิด 2 ปี ไม่แข่งสงครามราคา
เรื่องโปรโมชั่นต้องมีอยู่แล้วแต่ไม่ได้ฮาร์ดคอร์ …ก็คิดหนักเหมือนกันว่าเราคิดถูกหรือคิดผิด คู่แข่งเสนอแคมเปญที่ประสบความสำเร็จด้านยอดขายแต่ก็ยอมเฉือนเนื้อด้วย
อนันดาฯ มีโลเกชั่นติดรถไฟฟ้า ซึ่งที่ดินติดรถไฟฟ้าไม่ใช่หาง่าย สังเกตว่าบริษัทอื่นที่ลดราคาแต่ทำเลห่างรถไฟฟ้า
ตอนเริ่มโควิดพี่ประเสริฐก็มาช่วยคุมค่าใช้จ่ายออฟฟิศ สภาพคล่องไม่ได้มีปัญหา เราขายเน้นรักษาสภาพคล่องตัวเองให้ได้ก็พอ มีกำไรบาง ๆ แต่ไม่อยากจะขายขาดทุน
เราไม่อยากทำให้ลูกบ้านเสียราคา แบบเขาซื้อ 100 บาทแต่เราเล่นขาย 70 บาทอย่างนี้ เราก็กลัวจะโดนด่า โดยนิสัยของเราจะกลัวเรื่องพวกนี้
ผลกระทบจากสถานการณ์โควิดเราถือว่าพ้นจุดต่ำสุดของเรามาแล้ว ตอนนี้ก็น่าจะ rebound สังเกตถ้าเศรษฐกิจขาลงและยังลงมาเรื่อย ๆ เราก็ลดมาร์จิ้นแต่ไม่ให้โดนเนื้อ เราเลือกที่ทำราคาจะปริ่ม ๆ (ต้นทุน)
ประเสริฐ – ปีหน้า 7 โครงการใหม่จะเป็น New Blue โครงการลักเซอรี่พูลวิลล่าถือว่าเป็นนิวบลูอันหนึ่ง สินค้าตัวที่เราจะเติมอินเวนทอรี่เข้าไปใหม่ในอุตสาหกรรมก็จะไม่ใช่เซ็กเมนต์เดิม ๆ
อย่างแปลงตรงข้ามสวนลุมพินีจะเห็นดีไซน์ใหม่ ๆ ที่เป็นซูเปอร์ลักเซอรี่ ที่ดินซื้อมาราคา 1 ล้านกว่าบาท/ตารางวา จะมี 20 ยูนิต ราคา 100-200 ล้านบาท
ชานนท์ – เวลาเป็นโครงการ Branded Residence สมมุติพาร์ค ไฮแอท เวลากลุ่มลูกค้าที่เรา attract เป็นกลุ่มลูกค้า global คนที่เป็นแฟนคลับพาร์ค ไฮแอท จะเหมือนแมนดาริน โอเรียนเต็ล เรสซิเดนซ์ ทำเลติดแม่น้ำ ตอบโจทย์ลูกค้า global
หรือไปดูโฟร์ซีซั่น เรสซิเดนซ์ (ริมเจ้าพระยา) สังเกตว่าเวลากลุ่มลูกค้าเดินเข้ามาเขาไม่ได้มองว่ายูนิตเท่าไหร่ แต่จะเปรียบเทียบโฟร์ซีซั่นส์ประเทศอื่น ๆ ลูกค้าไม่ได้บอกว่าตารางเมตรละ3-4 แสนแล้วแพง เขาไม่ได้คิดอย่างนั้น
ลูกค้าจะคิดว่าโฟร์ซีซั่นส์ลอนดอนเท่าไหร่ โฟร์ซีซั่นส์ที่แมนฮัตตันเท่าไหร่ ผมว่าจิตวิทยานี้ดีเวลอปเปอร์ยังไม่เข้าใจผมเองเพิ่งเข้าใจตอนที่ไปดูโฟร์ซีซั่นส์ฯ สมมุติว่าเป็นชาวต่างชาติเขาต้องบอกว่าฉันเป็นเจ้าของส่วนหนึ่งของโฟร์ซีซั่นส์รู้สึกภูมิใจ อวดเพื่อนได้ มันต้องเป็น global
ประเสริฐ – อีกแบรนด์หนึ่งทำเลสุขุมวิท 38 ทำเป็นพูลวิลล่าแนวตั้ง เป็นบ้าน ฟลอร์หนึ่งมี 2-4 ยูนิต ราคา 50-100 ล้านบาท ขายเป็นบ้านไม่ได้ขายเป็นคอนโดฯ อีกแบรนด์หนึ่งทำเลพระราม 4 เราจะรีแบรนด์เป็น COCO PARC
เป็นการจับมือกันระหว่างอนันดาฯ กับดุสิตธานี นำฮาร์ดแวร์กับซอฟต์แวร์มาเจอกัน เรานั่ง collaboration ร่วมกันกับคุณโก้ ทำโมเดลใหม่ๆ
ชานนท์ – โลเกชั่นตรงข้ามสวนเบญจกิติขนาด 800 ไร่ อิมเมจจะลักเซอรี่เหมือนคนเปรี้ยว ๆ หน่อย แฟชั่นนิด ๆความร่วมมือกับดุสิตธานีผมเปรียบเทียบว่าเราผลิตพีซีคอมพิวเตอร์แล้วเราไม่มีซอฟต์แวร์ ดุสิตฯ คือซอฟต์แวร์ ยุคนี้เราซื้อไอแพด ไอโฟน iOS ต้อง integrate เข้ากับฮาร์ดแวร์ นี่คือยุคใหม่ แบรนเดดเรสซิเดนซ์ถึงขายดี
เพราะถ้าไม่มีแบรนด์เข้ามา intention ของดีเวลอปเปอร์วันแรกจะทำดีขนาดไหน นิติบุคคล (หลังโอนกรรมสิทธิ์) เปลี่ยนแปลงเจตนารมณ์ของเรา คนสามารถเปลี่ยนซอฟต์แวร์ได้ตลอดเวลา
สิ่งที่น่ากลัวที่สุดคือคณะกรรมการนิติบุคคล อาจจะไม่ใช่เจตนารมณ์ของลูกบ้านทั้งหมด แต่ลูกบ้านทั้งหมดก็ไม่ได้มีเวลามาถกเถียง
แต่ถ้าเรามีแบรนด์อย่างนี้มา ทุกคนวันแรกเซ็นสัญญาเลย ลูกค้าเราเซ็นสัญญาว่าต้องใช้ดุสิตอย่างน้อย 10 ปีแล้วต่ออายุได้อีก และไม่ใช่ว่าอยู่อาศัย 2-3 ปีแรกแล้วนิติบุคคลมาไล่เขาออก ตึกนี้ (บริการ)
คือดุสิตฯ แต่ไม่ใช่ชื่อดุสิตฯ เปรียบเทียบดุสิตฯ เป็นเหมือนระบบปฏิบัติการ IOS ในอนาคตเราหวังว่าโครงการนี้จะเป็นตัวอย่าง แล้วแต่ละตึกของเราเหมือนคอมพิวเตอร์ ดุสิตฯ เป็นซอฟต์แวร์
จากโลเกชั่นสู่ไลฟ์สไตล์+เซอร์วิส
ชานนท์ – เพราะ basic fundamental ของโลเกชั่นเราได้แล้ว แล้วเราไม่ได้เททิ้ง (ขายระบายสต๊อก) หมดช่วงโควิด เรายังยืนว่าของเรามีสต๊อกที่ดี วัตถุดิบหลักของเราคือโลเกชั่นดีเยี่ยม ตอนนี้เราสร้างขึ้นมาพี่ประเสริฐก็เอาเซอร์วิสเข้ามา เราก็พยายามออกไอเดียออนดีมานด์เซอร์วิส
ประเสริฐ – อีกขาหนึ่งใน working platform ในโมเดล Ananda sure เบสิกทั้งหลายของเรื่อง customer service คนที่จะต้องมาอยู่ในบ้านหรือคอนโดฯ เป็น after sales service
รวมถึง quality products และ service ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ เรา wrap up เรื่องนี้โดยใช้ insource working platform เข้าไปกับเทคโนโลยีในการทำ dashboard ในการคอนโทรลทุก ๆ customer voice
ตัวอย่าง ลูกค้าแจ้งซ่อมหรือมาซื้อของเรามีความพอใจแค่ไหน ไม่ใช่เอาเงินมาให้เราอย่างเดียว มีการให้คะแนน 1 2 3 4 5 ต้องให้เรตติ้งเรา ลูกค้าพอใจพนักงานแค่ไหน ซึ่งเราทำได้ 92.3% นั่นหมายความว่าเฉลี่ยคนต้องตอบคะแนน 5 กับ 4 เท่ากันถึงจะได้ 90%
แล้วเรา wrap up ทุก 7 วัน อันไหนที่ลูกค้ากดดรอปปุ๊บ คุณต้องดูแลลูกค้าให้ดี คุณจะได้ไปแก้ไขและระวังตัวการทำแบบนี้ทำให้ทุกคนระมัดระวัง ขณะที่ลูกค้าให้ถึงระดับ individual ด้วย
ไม่ใช่แค่ระดับโปรเจ็กต์อย่างเดียว และยังไม่จบ สมมุติคนนี้ชอบแล้วชมเราขึ้น service recondition ด้วยว่าแต่ละสัปดาห์ใครได้บ้าง ใครยังไม่ได้รับคำชม ทำให้รู้สึกเป็นระบบ ไม่มีการฟ้องนาย
แล้วเราไปแมตช์กับ Salesforce เป็นระบบการจัดการการขายการโอนต่าง ๆ ที่ดีที่สุดในโลก เรามี Salesforcerank เซลส์ทั้งหมด 70 มีการจัดอันดับใครเก่งที่สุด 1-70 ไม่มีใครอยู่ท้ายตารางตลอด ทุกเดือนหมุน 97%
เพราะเซลส์จะกระตุ้นตัวเองขึ้นมา ในการทำ Salesforce rank 70 คน คนที่ขายไม่ได้เลย 3 เดือนเขาจะรู้ตัวว่าไม่แมตช์แล้วเขาก็ลาออกไปเอง
ใครขายเก่งแล้วเซอร์วิสดีไหม เอามาเป็นเรื่องเดียวกันเพื่อให้ทุกคนปรับตัวโดยที่เราไม่ต้องไปเฝ้า มีระบบ training ระบบ coaching ระบบ mentor
ขายเก่งไม่พอลูกค้าต้องรักด้วย ซื้อสินค้าแล้วต้องได้รับเซอร์วิสที่ดีด้วย
