The Leader’s Journey “ซีอีโอต้องมุ่งมั่นเป็นคนที่เปอร์เฟ็กต์”

ต้องยอมรับว่าการเดินทางของสลิงชอท กรุ๊ป จากวันนั้นถึงวันนี้ ล้วนผ่านขวากหนามในการให้บริการทางด้านให้คำปรึกษาแก่องค์กรต่าง ๆ มากมาย ไม่นับรวมการเปลี่ยนเก้าอี้ผู้บริหารในช่วงเวลาต่าง ๆ นับจากผู้ก่อตั้ง คือ “อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา” มาจนถึง “วศิน อรดีดลเชษฐ์” และ “ดร.สุทธิโสพรรณ ช่วยวงศ์ญาติ” ในปัจจุบัน

ที่ไม่เพียงทั้ง 3 ผู้บริหารยังช่วยขับเคลื่อนสลิงชอท กรุ๊ป ในวันนี้

หากในวันที่สลิงชอท กรุ๊ป เดินทางมาครบ 15 ปีเต็มเมื่อไม่กี่วันผ่านมา ผู้บริหารทั้ง 3 คน และพนักงานของสลิงชอท กรุ๊ป ทุกคนจึงพร้อมใจกันจัดงานครบรอบ 15 ปี บนคอนเซ็ปต์ที่ชื่อว่า “Journey of Love” ด้วยการเชิญ 4 ผู้บริหารจากองค์กรชั้นนำต่าง ๆ ของประเทศไทย มาร่วมแบ่งปันประสบการณ์ในภาค “The Leader’s Journey” ที่มี “พงศ์ธร เอื้อมงคลชัย” ผู้จัดการใหญ่ด้านการค้า บริษัท ไทยยามาฮ่ามอเตอร์ จำกัด “ปิติ ภิรมย์ภักดี” กรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารธุรกิจซัพพลายเชน บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด “โฮ เรน อวา” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยวา จำกัด (มหาชน) และ “จันทนา ปิ่นรุจิรัตน์” Human Resource Manager บริษัท ฟูจิฟิล์ม (ประเทศไทย) จำกัด

เบื้องต้น “พงศ์ธร” ย้อนเล่าเส้นทางการทำงานของตัวเองให้ฟังว่า ผมร่วมงานกับไทยยามาฮ่า ประมาณปี 2540 จากยอดขายเป็นหมื่น ๆ ล้านบาท กลับลดลงเหลือเพียง 7-8 พันล้านบาท พนักงานก็ลดลงจาก 3 พันกว่าคน เหลือเพียง 900 คนเอง

“ตอนนั้นหนี้มากกว่ารายได้ ผู้บริหารจึงมอบหมายให้ผมมาดูเรื่องหนี้ เรื่องการปรับโครงสร้างองค์กร ผมใช้เวลา 2-3 ปีก็ผ่านไปได้ ผู้บริหาร ผู้ถือหุ้นแฮปปี้ กระทั่งได้รับความไว้วางใจมากขึ้นจนไปดูงานวางแผน และก้าวมาดู HR, กฎหมาย, ไอที, ซีเอสอาร์ พูดง่าย ๆ คือผมดูคอร์ปอเรตฟังก์ชั่นทั้งหมด ผมทำงานตรงนั้นประมาณ 2 ปี และค้นพบตัวเองว่าไม่เหมาะกับงานทางด้านนี้ เพราะรู้สึกว่าความรู้เรื่องต่าง ๆ ยังน้อย ที่สุดจึงตัดสินใจไปเรียนเพิ่มเติมที่ศศินทร์”

“การมาเรียนที่นี่เป็นจุดเปลี่ยนแปลงความคิดของตัวเองมาก เพราะเริ่มเข้าใจลึกซึ้งในเรื่องของ HR ผมค้นพบว่างาน HR แต่ละเรื่องมีศาสตร์เฉพาะทางอยู่ ไม่ว่าจะเป็น performance management, recruitment employee, relationship และอื่น ๆ ที่ล้วนเป็นศาสตร์แนวลึก ผมจึงมานั่งคิดว่า ถ้าเราไม่มีแกนหลักในการยืน เราจะไม่ตอบสนองโจทย์ของบริษัท ทั้งยังไม่สามารถทำให้พนักงานมีความสุข และนำพาองค์กรขับเคลื่อนไปในทางที่ถูกต้อง”

“หลังจากนั้น ผมก็ดูแลฟังก์ชั่นของ HR ไปเรื่อย ๆ จนถึงจุดหนึ่งทางสำนักงานใหญ่ที่ญี่ปุ่นมาทาบทาม และเชิญชวนผม เพราะตอนนั้นเขาเปิดโรงงานใหม่ โดยให้เราไปเป็นลีดเดอร์ในส่วนของ global HR development ของสำนักงานของยามาฮ่าที่ญี่ปุ่น ตอนนั้นผมคิดว่ามีความมั่นใจพอสมควร เนื่องจากเรามี assignment ที่ชัดเจน ขณะเดียวกัน ผมคิดว่าน่าจะเป็นความท้าทายอย่างหนึ่ง เพราะยามาฮ่ามีพนักงานทั่วโลก 7 หมื่นกว่าคน”

“พงศ์ธร” บอกว่า แรก ๆ ผมพกความมั่นใจมาเต็มเปี่ยม แต่พออยู่ไปสักพักก็ทำให้เราเจออุปสรรคต่าง ๆ มากมาย ตอนนั้นก็รู้สึกท้อเหมือนกัน แต่กระนั้น ถ้าจะแบ่งความยากลำบากในการไปทำงานที่ยามาฮ่า ญี่ปุ่น ผมแยกออกมาได้ 3 มุมมอง คือ

หนึ่ง เรื่องของตัวเอง-เราอาจถนัดภาษาอังกฤษก็จริง แต่ภาษาญี่ปุ่นเราพูดไม่ได้เลย พนักงานที่นั่นก็สงสัยเหมือนกันมาอยู่ญี่ปุ่นได้อย่างไร พูดภาษาญี่ปุ่นก็ไม่ได้ แต่ผมพยายามให้คนในออฟฟิศพูดภาษาอังกฤษมากขึ้น แต่ชีวิตในความเป็นจริงยากเย็นแสนเข็ญมาก เพราะเขาพูดภาษาอังกฤษไม่ได้เหมือนกัน ผมอยู่ที่นั่น 2 ปี เวลาทานข้าวกลางวันที่โรงอาหาร ผมยังไม่ทราบเลยว่าผมจะทานอะไร เพราะทุกเมนูมีแต่ภาษาญี่ปุ่น

“ที่สำคัญ ที่นั่นเขาส่งเสริมให้พนักงานขี่รถมอเตอร์ไซค์ ผมก็ไม่กล้าขับ เพราะไม่คุ้นเคย หรือถ้าจะขี่จริง ๆ ก็ไม่กล้าจอดรถ เพราะที่นั่นเขามีตู้จอดรถแมชีนเยอะแยะไปหมด แต่ละตู้ต้องพูดจาโต้ตอบเป็นภาษาญี่ปุ่น ตรงนี้ก็เป็นอุปสรรคสำหรับผม”

สอง เรื่องงาน-จากความมุ่งมั่นที่เรามีโจทย์พอสมควรที่จะไปพัฒนาผู้นำของยามาฮ่าที่นั่น เพราะคิดว่าตัวเองมีความรู้เรื่อง balance score card, การแจกแจงกลยุทธ์บริษัท, competency และเราก็พอเข้าใจ executive education เป็นอย่างไร แต่พอไปถึงปรากฏว่าเครือข่ายเราทั่วโลกต่างมีปัญหารุมเร้ามากมาย

“จำได้ว่าอยู่ไปอาทิตย์แรกก็มีระเบิดเกิดขึ้นที่สนามบินเบลเยียม เขาโทร.มาหารือว่า HR จะตัดสินใจอย่างไร จะให้คนทั่วโลกหยุดเดินทางไปที่นั่นไหม หรืออยู่ไปสักเดือนหนึ่งก็มีคนมาทักว่า โรงงานใหม่ที่ปากีสถาน ทางสหภาพแรงงานเขาจะให้เจรจาเรื่องกระบอกเงินเดือน ให้ผมช่วยแก้ไขให้ที หรืออย่างที่เมืองจีน ตอนนั้นเศรษฐกิจก้าวกระโดดมาก ทางซอฟต์แวร์ คอมปะนีของยามาฮ่าถูกดึงตัว เขาบอกว่าสมองไหล ช่วยไปแก้ปัญหาให้ที พูดง่าย ๆ ว่าปัญหามีมากมาย และบางเรื่องก็เกินตัวผมเหมือนกัน”

“ผมจึงต้องหาทีมงานมาช่วย และก็ทำงานร่วมกับผู้บริหารของแต่ละประเทศ ตรงนี้ถือเป็นความยากลำบากที่รู้สึกว่า แม้เราจะมีความมั่นใจ มีความรู้ในการบริหารจัดการพอสมควร แต่พอเจอแต่ละโจทย์ที่เกิดขึ้น ผมรู้เลยว่ายากมาก”

สาม เรื่องครอบครัว-ผมคิดในตอนนั้นว่า ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น ครอบครัวจะต้องมีความสุขเสียก่อน อีกอย่างตอนนั้นลูกชายไปเรียนออสเตรเลียด้วย ไกลกันมาก และเราเองตอนอยู่เมืองไทยมีคนช่วยเหลือทุกอย่าง แต่มาอยู่นี่เราต้องทำเองทุกอย่าง

“ผมจึงคิดว่าในการทำงานทุกที่ ทุกความรับผิดชอบต่างมีปัญหา และปัญหาก็เป็นปัญหาใหม่ ๆ และรุมเร้าเรา ท้ายที่สุด จึงต้องคิดว่าเมื่อเจอปัญหามาก ๆ เราต้องถอยหลังก้าวหนึ่ง เพื่อมาไตร่ตรองดู และทบทวนดูว่าจริง ๆ จุดยืนของเราวันนี้ หรือตำแหน่งหน้าที่ของเราวันนี้คืออะไร เราต้องมองไปข้างหน้าให้ไกลนิดหนึ่ง และเราจะพบคำตอบว่า ปัญหาที่รุมเร้าอยู่ขณะนี้ จริง ๆ แก้ไขได้ไม่ยาก ถ้าเราค่อย ๆ หาทางแก้ไขบนเป้าหมายที่สูงกว่า”

ขณะที่ “ปิติ” มองในเรื่องการบริหารธุรกิจกับการแข่งรถในภาพที่สอดรับกันว่า ผมเริ่มแข่งโกคาร์ตตอนอายุ 11 ขวบ เพราะผมเห็นคุณพ่อ (สันติ ภิรมย์ภักดี) ชอบแข่งรถอยู่ อีกอย่างผมเคยเห็นถ้วยรางวัลของคุณพ่อเยอะมาก จึงถามท่านว่าเอารถคันไหนไปประกวดมา ท่านก็งง ๆ แล้วบอกว่าเป็นถ้วยแข่งรถ และการแข่งรถเป็นกีฬาอย่างหนึ่ง

“ผมจึงเริ่มสนใจ และมีอยู่วันหนึ่งผมเริ่มขับโกคาร์ต โดยมีคุณพ่อเป็นเทรนเนอร์คนแรก ซึ่งตรงนี้จะเกี่ยวข้องกับหล่อหลอมในการเป็นผม ที่ทำให้เป็นผมในวันนี้ เนื่องจากครั้งแรกที่ผมไปขับโกคาร์ต ตอนนั้นไม่รู้เรื่องอะไร ด้วยความที่เราอายุ 11 ขวบ เราก็เหยียบคันเร่งอย่างเดียว ขอให้เร็วที่สุด เราคิดว่าน่าจะทำความเร็วไปได้เรื่อย ๆ โดยไม่คำนึงถึงแฟกเตอร์อื่น ๆ เข้ามา จนสุดท้ายสิ่งที่เกิดขึ้นกับเราคือคันเร่งค้าง”

“เมื่อคันเร่งค้างจะทำอย่างไร เบรกก็ไม่อยู่ เครื่องดับตรงไหนก็ไม่รู้ เพราะคุณพ่อไม่ได้สอนมา เนื่องจากท่านสอนให้วิ่งไปข้างหน้าอย่างเดียว สุดท้ายต้องใช้สัญชาตญาณ ด้วยการหักหลบให้ด้านข้างไปกระแทกกับที่รองรับกันกระแทก จนเราซัดกับกองหินเต็มที่เลย จุกมาก แต่ไม่ร้องไห้ สุดท้ายคุณพ่อก็วิ่งมาที่รถ บอกว่า เออ…รถไม่เป็นไร ผมนึกในใจ ท่านไม่ได้ห่วงเราเลย (หัวเราะ)”

“จากนั้นผมก็ไปขับต่อ จึงทำให้คิดว่าการแข่งรถมีความท้าทายหลาย ๆ อย่าง ที่สำคัญ การแข่งรถไม่ได้จำกัดอยู่แต่เฉพาะนักแข่งเพียงคนเดียว หากยังเกี่ยวกับทีมซัพพอร์ต และทีมที่คอยให้กำลังใจ ซึ่งเป็นสิ่งที่เรามองเห็น แต่บางทีก็ไม่ได้เป็นในอย่างที่เราคิด วันนั้นถ้าผมเลือกได้ ผมลุกเดิน และบอกไม่ขับแล้ว ก็คงไม่มีผมที่มาขับรถแข่งในวันนี้”

“ปิติ” บอกว่า ผลตรงนั้นจึงทำให้ผมคิดว่า อุปสรรคต่าง ๆ ที่ทุกคนเจอในชีวิต วันหนึ่งถ้าคุณตัดสินใจว่าไม่เอา เลิก ทุกอย่างดูน่ากลัว ก็คงไม่มีทางออกที่จะแก้ไขได้ และก็กลายเป็นจุดจบของงานคุณ เป็นจุดที่ผมเรียกว่าสิ้นหวังแล้วกัน ซึ่งเหมือนกับผม ถ้าวันนั้นผมสิ้นหวัง ไม่มีความมั่นใจในตัวเอง คุณจะไม่มีทางกลับมาประสบความสำเร็จได้อีกครั้ง อันนี้เป็นบทเรียนที่ผมเรียนรู้มา และเพิ่งหาคำตอบได้ไม่กี่ปีนี้เองว่า สิ่งที่คุณพ่อผมทำกับผมวันนั้น เหมือนกับคนไม่รักลูก แต่ความจริงมันสะท้อนอะไรออกมามาก

“ไม่ใช่สะท้อนความรัก แต่สะท้อนความเป็นตัวตนของคนที่จะต้องออกไปเจอโลก ที่ไม่รู้ว่าอะไรจะเข้ามาในชีวิตเมื่อไหร่ ผมคิดว่าคนเราเมื่อเจอเหตุการณ์แบบนี้ จะเหมือนเหรียญ 2 หน้า คนหนึ่งอาจจะมองหน้าหนึ่ง แต่อีกหลาย ๆ คนอาจจะมองอีกหน้าหนึ่ง ถือว่าสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ผมพยายามจะเรียนรู้ในความคิดคนอื่น พยายามที่จะเสนอในความคิดของผมเอง และดูว่าสิ่งไหนแมตช์ สิ่งไหนดีที่สุดสำหรับกาลเวลา”

“เพราะการตั้งคำถาม ในทุก ๆ คำถามเราชอบตอบคำถามเดิม ทั้ง ๆ ที่คำถามเปลี่ยน เราจึงคิดว่าคำตอบเดิมน่าจะใช้ได้อยู่ แต่ผมไม่ได้เป็นเช่นนั้น ผมชอบเปลี่ยนคำตอบไปเรื่อย ๆ ดังนั้นการแข่งรถยนต์ เรามักคิดอยู่เสมอว่าความเร็วเป็นสิ่งสำคัญ แต่จริง ๆ แล้วการแข่งขันรถยนต์ไม่ได้แข่งกันที่ความเร็วเพียงอย่างเดียว หากยังแข่งที่ความพร้อมของทีมงาน ตั้งแต่เราเลือกรถยนต์แล้ว ถ้าคุณเลือกผิด โอกาสที่จะชนะก็ผิด ถ้าคุณไม่พร้อมในฐานะนักแข่ง คุณก็ไม่สามารถนำรถยนต์ที่ดีเข้าเส้นชัยเป็นคันแรกได้ หรือถ้าคุณขับรถยนต์ดี แต่ทีมงานไม่ดี รถยนต์ก็ไม่มีความพร้อม จนทำให้แสดงศักยภาพได้ 100%”

“ฉะนั้น เมื่อนำมาเปรียบเทียบกับการบริหารงาน หรือเปรียบเทียบกับการทำธุรกิจก็สามารถเปรียบเทียบได้ เพราะอย่างผมไม่มีโอกาสเลือก เรารับธุรกิจสืบสานมาจากบรรพบุรุษ เราต้องมองว่ามีสิ่งไหนที่เราสามารถ หรือเปลี่ยนแปลงแก้ไข ปรับปรุง หรือทำให้ดีขึ้นได้ ต้องบอกว่าหลาย ๆ อย่างไม่ใช่เรื่องของบังเอิญ แม้ตอนนี้จะเป็นยุคดิจิทัลก็ตาม ผมถึงเชื่อว่าเราจะเอาดิจิทัลมาเปลี่ยนคนไม่ได้ แต่เราต้องใช้คนเปลี่ยนคน เพราะดิจิทัลเป็นตัวที่มาทำให้คนตื่นเต้น และตื่นตระหนกไปกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต แต่ถ้าไม่มีทีมงานที่ดี และเราตามกระแสมากเกินไป พัฒนาเร็วเกินไป หลาย ๆ ครั้งเราจะเห็นว่าบางคนตกหลุมพราง หรือเดินไปเจอทางตัน”

ผลตรงนี้ จึงทำให้ “ปิติ” มองต่อว่า ซึ่งเหมือนกับหลาย ๆ องค์กรที่ผ่านมา เมื่อเจอสิ่งเหล่านี้จึงต้องพิจารณาให้รอบคอบ และผมขอยืนยันว่าการแข่งรถยนต์กับการทำธุรกิจเป็นเรื่องของ passion เป็นเรื่องของการคำนึงถึงศักยภาพขององค์กรอันดับแรก แม้ตอนนี้ธุรกิจจะแข่งขันกันค่อนข้างรุนแรงในสภาวะที่เรียกว่าโลภาภิวัตน์ แต่ผมเชื่อว่าคนที่ทำธุรกิจก็จะต้องอยู่รอดให้ได้ และไม่ใช่เราเพียงอย่างเดียว หากคู่แข่งด้วย

“ถ้าคู่แข่งของเราไม่แข็งแกร่ง คงจะทำให้อุตสาหกรรมในประเทศเกิดความไม่แข็งแรง และต่างชาติจะเข้ามาเป็นเรื่องง่าย แต่ถ้าเรามีคู่แข่งที่แข็งแรงจะทำให้เราตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา แม้เขาจะมาดิสรัปต์อย่างไร เราก็มีทางออก และสามารถแก้ไขได้ทันท่วงที พูดง่าย ๆ ว่าเราต้องเร็ว และแม่นยำ และต้องบอกว่าเป็นความโชคดีของธุรกิจเราที่เป็นสินค้าที่ไม่มีคู่แข่งเยอะ หรืออาจจะมีคู่แข่งก็จริง แต่อยู่ในเกณฑ์กติกาหลายอย่างที่ทำให้อุตสาหกรรมนี้มีความแข็งแกร่ง จึงทำให้ต่างชาติเข้ามามีบทบาทน้อยมาก”

“ที่สำคัญ ผู้บริหารยุคใหม่ต้องเข้าใจคนทุกยุคทุกสมัย และต้องเข้าใจถึงพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า และการแข่งขันที่รุนแรง นอกจากนั้นยังจะต้องเข้าใจว่า โลกเปลี่ยนแปลงเร็วแค่ไหน ผู้นำจะต้องไม่หยุดที่จะเรียนรู้ และต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ได้ เพราะเทคโนโลยีคือเครื่องมือที่ช่วยทำให้คนอื่นเข้าใจ แต่เทคโนโลยีไม่สามารถเปลี่ยนแปลงคนได้ ดังนั้น สิ่งสำคัญคือคนเปลี่ยนแปลงคน หรือ change management”

สำหรับ “โฮ เรน อวา” อาจมีมุมมองต่อการเดินทางผู้นำที่แตกต่าง เพราะเขาไม่เคยคิดที่จะมาเป็นซีอีโอที่ไทยวา เนื่องจากเขาเกิด และเติบโตในสิงคโปร์ มีโอกาสมาเที่ยวเมืองไทยปีละ 1-2 ครั้ง จนเมื่อมาเจอจุดเปลี่ยนในปี 2014 เนื่องจากไทยวาตอนนั้นมี 2 บริษัท คือ บริษัท ไทยวาสตาร์ช จำกัด (มหาชน) และบริษัท ไทยวาฟูดโปรดักส์ จำกัด (มหาชน) ที่สุดจึงควบรวมกิจการจนเหลือเพียงบริษัท ไทยวา จำกัด (มหาชน)

ผลตรงนี้ จึงทำให้ผู้บริหารขณะนั้นจำเป็นต้องมองหามืออาชีพ

“วันหนึ่งหลังทานอาหารเย็นร่วมกันกับคุณพ่อ เขาถามผมว่าอยากเป็นซีอีโอมั้ย ตอนนั้นผมอายุเพียง 32 ปี รู้สึกว่าไม่พร้อม และตกใจมาก เพราะอายุ 32 ปี ยังไม่รู้เรื่องอะไรเลย ผมจึงโทร.ถามภรรยาว่า ควรตัดสินใจอย่างไร ตอนนั้นผมมีลูก 2 คนแล้ว แต่สิ่งที่เกิดขึ้น คือ คุณพ่อของผมตัดสินใจไปแล้วว่า จะให้ผมย้ายไปอยู่เมืองไทย ผมจึงต้องมารับตำแหน่งซีอีโอ”

“ผมคิดว่าการเป็นซีอีโอรุ่นเยาว์ที่ไม่มีความพร้อมอย่างเต็มที่ มีสิ่งท้าทาย และอุปสรรคมากมาย ดังนั้น ซีอีโอรุ่นเยาว์จึงต้องมีความมั่นใจอย่างมาก แต่ต้องนอบน้อมถ่อมตนด้วย เพราะเริ่มเป็นซีอีโอเมื่อ 4 ปีที่แล้ว หรือปี 2015 ผมจำได้ว่าวันแรกที่ไทยวา ผมพบผู้นำในองค์กรหลายคน แต่ละคนต่างทำงานให้ไทยวามาไม่ต่ำกว่า 15-25 ปี พวกเรานั่งกันอยู่ในห้อง ผมจึงตัดสินใจถามพวกเขาว่า ทำไมต้องมีไทยวา ทำไมไทยวาเป็นบริษัทที่สำคัญสำหรับคุณ และผมก็ให้กระดาษคนละแผ่นกับพวกเขาเพื่อให้เขียนคำตอบ”

“จากคำตอบของพวกเขานั่นเอง จึงกลายมาเป็น core value ของไทยวา ซึ่งเราโฟกัส 3 ด้าน คือ 1.pride-ความภูมิใจ 2.integrity โปร่งใส และ 3.consistency ความสม่ำเสมอ ทุก ๆ วันจะต้องดีขึ้น ซึ่ง core value มาจากคำถามที่ผมถามผู้นำในห้องเมื่อ 4 ปีที่แล้ว ถึงวันนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญที่สุด เพราะเป็นสิ่งที่ช่วยนำทางบริษัท ตรงนี้ทำให้ผมคิดว่าซีอีโอรุ่นเยาว์ต้องผ่านการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ซึ่งผู้นำทุกคนต้องเจอเหมือนกัน พวกเราต้องทรานส์ฟอร์มตัวเอง และต้องพัวพันกับการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด”

“โฮ เรน อวา” บอกว่า ปีแรกของการเป็นซีอีโอ ผมทำเรื่องผิดพลาดเยอะมาก เช่น ผมเป็นคนใจร้อน และขาดประสบการณ์ พอปีที่ 2 ผมพยายามปรับปรุง โดยดูว่าอะไรเป็นสิ่งที่ผมทำได้ดี และอะไรเป็นสิ่งที่ผมทำผิด เราต้องเรียนรู้ที่จะเปลี่ยนสไตล์ตัวเองให้เหมาะสม จนกระทั่งปีที่ 2 และปีที่ 3 ผมดีขึ้นมาก ผมคิดว่าสิ่งสำคัญที่สุด คือ เราต้องเปลี่ยนแปลงตัวเอง เพราะถ้าเราไม่เปลี่ยนตัวเอง องค์กรจะปรับตัวไม่ได้ และต้องนำตัวเองเข้าไปเกี่ยวข้องกับเรื่องต่าง ๆ ในองค์กร ไม่ว่าจะเข้ามาทำงานที่นั่นระยะสั้นยาวแค่ไหน

“ยกตัวอย่าง เมื่อ 2 ปีที่แล้ว ผมต้องจ้างผู้จัดการใหม่ 1 คนเพื่อให้ดูแลธุรกิจใหม่ในเวียดนาม ตอนนั้นผมคิดว่าสิ่งสำคัญในการรับคนเข้ามาทำงาน คือ first impression ความประทับใจแรกพบ ผมจ้างคนหนึ่ง ซึ่งผมประทับใจตอนพูดคุยกับเขาครั้งแรก เขาเป็นคนพูดเก่ง แต่ว่ากลับกลายเป็นการรับคนที่ผิดพลาด เขาไม่ใช่คนที่ใช่สำหรับไทยวา ซึ่งผมต้องรับผิดชอบความผิดพลาดของผมครั้งนั้น อย่างที่ผมบอก การเป็นซีอีโอรุ่นเยาว์มันมีความผิดพลาดเกิดขึ้นได้เสมอ”

“หลังจากความผิดพลาดครั้งนั้น ผมเรียนรู้อย่างมากในการทำทีม ผมรู้ว่าเราต้องการคนแบบไหนเพื่อให้มาเป็นผู้นำองค์กรในอนาคต ถึงแม้ความรู้ และทักษะจะเป็นสิ่งสำคัญ แต่เรามองหาคนที่มีแคแร็กเตอร์ที่ใช่ และมีแรงขับเคลื่อน นอกจากนั้น คนของเราต้องสามารถช่วยสร้างองค์กรไปอีก 5-10 ปีข้างหน้า ซึ่งคนรุ่นใหม่สมัยนี้ Gen X, Y, Z มีการเปลี่ยนงานทุก ๆ 2 ปี ดังนั้น เราจะมองหาคนที่มีความเป็นผู้นำ และมุ่งมั่นที่จะอยู่สร้างองค์กรไปอีก 5-10 ปีข้างหน้า”

“ที่สำคัญ ซีอีโอต้องไม่ใช่คนที่เปอร์เฟ็กต์ แต่ต้องมุ่งมั่นที่จะเปอร์เฟ็กต์ ซีอีโอต้องเป็นผู้นำที่ชอบเรียนรู้ มีความเป็นผู้นำที่เกี่ยวข้องกับหลายสิ่งที่มีการปรับตัว ทั้งในเรื่องของนวัตกรรม และการเรียนรู้เร็ว เพราะผมต้องสร้างทีมด้วยความเร็ว และต้องสร้างทีมที่ดีที่สุดสำหรับไทยวา ซึ่งเป็นทีมที่มีความแตกต่าง และมาจากแบ็กกราวนด์ที่ต่างกัน ถึงทีมจะเล็ก มีเพียง 2 คน แต่ต้องเป็นทีมที่มีพลัง ผมเชื่อว่ากลุ่มคนเล็ก ๆ สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ได้”

ในมุมที่สอดรับกัน “จันทนา” กลับมองว่า จริง ๆ แล้วธุรกิจของเราแม้จะเกี่ยวข้องกับฟิล์ม, กล้องถ่ายรูปเป็นหลัก แต่กระนั้น เรายังมีธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์, การพิมพ์ และผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมอื่น ๆ ในอนาคตด้วย

“สำหรับดิฉันเองทำงานที่นี่เป็นที่ที่ 3 คือเข้ามาตั้งแต่ปี 2013 และตอนที่เข้ามาทำงานที่นี่ก็มีการปรับโครงสร้างองค์กร และมีการนำผู้บริหารชาวญี่ปุ่นเข้ามาบริหารจัดการ เนื่องจากตอนนั้นเรามีความจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนองค์กรให้อยู่ให้ได้ เพราะฟูจิฟิล์ม ประเทศไทย ก่อตั้งเมื่อปี 2532 ถึงตอนนี้ก็ 30 ปีพอดี และก่อนหน้าจนถึงวันนี้มีการเปลี่ยน MD มาทั้งหมด 3 คน แต่ละคนมีบุคลิกที่แตกต่างกันออกไป”

“อย่างคนแรก ท่านเป็นคนที่ nice มาก ๆ แต่ธุรกิจช่วงนั้นไม่ดี ยอดขายตก ท่านจึงอยู่ได้เพียงแป๊บเดียวก็ย้ายไปอยู่ที่อื่น ส่วน MD คนที่ 2 ท่านเป็นคนที่เข้ามาในช่วงทรานส์ฟอร์มธุรกิจ เพราะตอนนั้นยอดขายตกมาก และท่านมีเวลาเพียงสั้น ๆ ที่จะต้องทำให้ยอดขายสูงขึ้นให้ได้ พูดง่าย ๆ ตรงนั้นคือเป้าหมายที่ท่านจะต้องไปให้ถึง และตัวท่านเองก็เป็นคนที่มีความมุ่งมั่นมาก”

“แต่ท่านเป็นคนตรงมากไปหน่อย และชอบควบคุมสั่งการว่าจะต้องทำแบบนั้น แบบนี้ และตอนนั้น ดิฉันเป็น HR อยู่ตรงกลาง และต้องทำหน้าที่ประสานงานระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน เราจึงต้องมานั่งคิดหาวิธีว่า จะทำอย่างไรถึงจะให้งานราบรื่น ไม่เช่นนั้นจะเป็นอุปสรรคต่อการทำงาน เพราะเรื่องนี้เป็น culture dif-ference ระหว่างญี่ปุ่นกับคนไทย”

จนที่สุด “จันทนา” รู้สึกไม่ไหวแล้ว เราจึงเดินเข้าไปคุยกับท่าน และบอกว่า…คุณต้องเปลี่ยนแปลง แปลกมาก ท่านกลับไม่ว่าอะไร ท่านฟัง นิ่ง และยอมรับ พยักหน้าโอเค ต่อจากนั้นมาเราก็ทำงานกับท่านลงตัวมาก และเราในฐานะ HR รู้สึกว่า ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น และพนักงานที่เป็นคนไทยทำงานด้วยกันอย่างมีความสุข แต่เราก็ทำงานกันได้เพียงสักระยะหนึ่งเท่านั้น ท่านก็เดินมาบอกว่า เขาต้องไปแล้ว เป็นวาระที่จะต้องไปทำที่อื่นต่อ นี่ฉันเดินมาบอกเธอคนแรกเลยนะ

“ปัจจุบันเป็น MD คนที่ 3 ท่านมาจากเวียดนาม และมีวิสัยทัศน์ที่ diversity มาก ๆ คือ นอกจากฟูจิฟิล์มจะขายกล้องถ่ายรูป, เครื่องมือแพทย์, สิ่งตีพิมพ์ และอื่น ๆ หากฟูจิฟิล์ม โกลบอลยังมีขายเครื่องสำอางอีกด้วย เพียงแต่ยังไม่เข้ามาในเมืองไทย เพราะฉะนั้น MD คนนี้จึงเป็นทั้งโค้ช เป็นคนปรับเปลี่ยนองค์กร และโฟกัสงานทางด้าน HR มาก ซึ่งมาแรก ๆ ท่านเป็นคน emotional สูง ทั้งยังเป็นคนพูดตรงมาก แรก ๆ เราก็ยังปรับตัวไม่ได้”

“แต่เป้าหมายในการที่ท่านมา เพราะต้องการให้คนไทยสามารถบริหารธุรกิจได้ด้วยตัวเองภายใน 3 ปี โดยที่ไม่ต้องมีญี่ปุ่นมากำกับดูแล ท่านยอมลงทุนในการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่องมาก ๆ แต่ด้วยความที่ท่าน emotional สูงมากไปหน่อย จึงเป็นอุปสรรคต่อการทำงานอยู่เหมือนกัน จนทำให้เราต้องเดินเข้าไปพบผู้บริหารอีกครั้ง และบอกว่าคัลเจอร์คนไทย

กับคัลเจอร์ญี่ปุ่น มีความคล้ายคลึงกัน แต่ลักษณะของการใช้อารมณ์ในการทำงานไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์อะไร”

“เราก็เข้าไปคุยกับท่าน และบอกท่านว่าให้ใช้อารมณ์น้อยลงนิดหนึ่ง และการพูดตรงไปตรงมาต้องปรับเปลี่ยนบ้าง ซึ่งท่านก็ยอมรับ และปัจจุบันท่านยิ้มตลอด ทั้งยังให้ทาร์เก็ตกับพนักงานในช่วงปีใหม่ผ่านมาว่า ท่านจะยิ้มให้กับพนักงานทุกคน อันนี้เป็นความประทับใจที่ดิฉันทำงานกับฟูจิฟิล์ม”

อันเป็นคำตอบของเหล่าบรรดาผู้นำที่พร้อมเดินทางต่อไปในวันข้างหน้าเพื่อให้องค์กรเกิดความยั่งยืนในที่สุด

​