Super LBA ดึง 3 แม่ทัพธุรกิจ ถ่ายทอดกลยุทธ์ความยั่งยืน CG-ESG

หลักสูตร Super LBA รุ่นที่ 3 คณะนิติศาสตร์ปรีดี พนมยงค์ DPU ดึง 3 แม่ทัพธุรกิจ ถ่ายทอดกลยุทธ์ความยั่งยืน CG-ESG และบทเรียนบริหารองค์กรยุค AI

หลักสูตร Super LBA รุ่นที่ 3 คณะนิติศาสตร์ปรีดี พนมยงค์ มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ (DPU) จัดการเรียนการสอนโมดูลที่ 8 ในหัวข้อ “Sustainable Business & Strategic Leadership” เมื่อวันที่ 16 ตุลาคม 2569 ณ ห้องประชุม ดร.ไสว สุทธิพิทักษ์ เพื่อยกระดับศักยภาพผู้นำองค์กรยุคใหม่ ผ่านการวางระบบยุทธศาสตร์ความยั่งยืน การกำกับดูแลกิจการด้วยหลักธรรมาภิบาล การปรับตัวรับมือความเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรมผู้บริโภค ตลอดจนการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์เพื่อขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจในระยะยาว

นำโดย อาจารย์ ดร.สุทธิพล ทวีชัยการ คณบดีคณะนิติศาสตร์ปรีดี พนมยงค์ DPU และประธานกรรมการหลักสูตรฯ พร้อมทีมคณาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิและวิทยากรชั้นนำระดับประเทศ ได้แก่ ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ประธานสถาบันไทยพัฒน์ คุณกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ อดีตกรรมการผู้อำนวยการ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) และ คุณสมชัย เลิศสุทธิวงค์ อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ AIS และ อดีตประธานกรรมการ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) ร่วมถ่ายทอดกลยุทธ์การเป็นผู้นำองค์กรที่ขับเคลื่อนธุรกิจสู่ความสำเร็จ ผ่านแนวคิดการเปลี่ยนผ่านยุทธศาสตร์ความยั่งยืนจากการตั้งรับ มาเป็นการสร้างคุณค่าร่วมและการนำ AI เข้ามาเสริมศักยภาพการแข่งขันบนเวทีการค้าสากล

ติดกระดุมถูกเม็ด ขับเคลื่อนถูกทิศ

สำหรับการบรรยาย ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ เริ่มต้นด้วยการเล่าถึงวิวัฒนาการความยั่งยืนในภาคธุรกิจ ซึ่งเกิดจากการก้าวข้ามข้อจำกัดการทำงานแบบแยกส่วนหรือไซโล สู่แนวคิด Triple Bottom Line ในปี 1994 เพื่อขยายเป้าหมายองค์กรออกจากเรื่องกำไรสุทธิเพียงอย่างเดียวให้ครอบคลุมผู้คนและสิ่งแวดล้อม ก่อนจะยกระดับสู่โมเดลวงกลมซ้อนในปี 2004 ซึ่งมีมิติเศรษฐกิจเป็นศูนย์กลาง ล้อมรอบด้วยสังคมและสิ่งแวดล้อม ที่เป็นหัวใจสำคัญของกรอบ ESG ในปัจจุบัน

“เครื่องมือบริหารจัดการทั้ง 5 มิติไม่ได้มีไว้ทำแทนกัน แต่ทำหน้าที่ตอบโจทย์ผู้มีส่วนได้เสียคนละกลุ่ม ตั้งแต่ CG สำหรับผู้ถือหุ้น CSR สำหรับคนรอบข้าง CSV สำหรับสร้างประโยชน์ร่วม ESG สำหรับนักลงทุนสถาบัน ไปจนถึง SD ที่เน้นการแก้ปัญหาให้โลก ดังนั้น ไม่มีเครื่องมือไหนเก่าหรือตกยุคไปแล้ว ทุกเรื่องยังจำเป็นต้องขับเคลื่อนควบคู่กันไป” ดร.พิพัฒน์ อธิบาย

ทว่าหัวใจสำคัญไม่ได้อยู่ที่การเหมาทำทุกเรื่อง แต่อยู่ที่การเลือกประเด็นให้ตรงกับบริบทเฉพาะตัวขององค์กร

“เวลาไปขับเคลื่อนในองค์กรอย่าไปบอกให้ทำทุกเรื่อง แต่ต้องทำเรื่องที่ถูกต้อง และเรื่องที่ถูกสำหรับแต่ละองค์กรก็ไม่เหมือนกัน เพราะเปรียบเหมือนการติดกระดุมผิดเม็ดตั้งแต่แรก ยิ่งเดินเรื่องนี้ออกไปจากจุดศูนย์กลาง องศาการเดินที่เพี้ยนไปเพียงเล็กน้อยในจุดเริ่มต้น จะยิ่งเบ้และผิดทิศทางไปไกลมากเมื่อเวลาผ่านไป” ดร.พิพัฒน์ กล่าวเสริม

นอกจากนี้ ยังเล่าถึงกระบวนการคัดกรองประเด็นอย่างแม่นยำว่า ต้องประเมินผ่าน Double Materiality Assessment ตามมาตรฐานสหภาพยุโรปที่มองครบสองด้าน ตั้งแต่ Financial Materiality เพื่อดูความเสี่ยงภายนอกที่จะกระทบตัวเลขทางการเงิน ไปจนถึง Impact Materiality ที่ดูผลกระทบจากการดำเนินธุรกิจออกสู่สังคมและสิ่งแวดล้อม โดยคัดเลือกประเด็นความยั่งยืนจากกว่า 30 ประเด็น ให้เหลือประเด็นหลักเพียง 5–6 ประเด็น เพื่อนำไปปฏิบัติผ่านกรอบ 6P Framework ครอบคลุมทั้ง Scope 1 ระดับกระบวนการและโครงการภายในองค์กร Scope 2 ระดับห่วงโซ่คุณค่าและตัวสินค้า และ Scope 3 ในระดับระบบนิเวศภายนอก

“การทำรายงานความยั่งยืนตามมาตรฐานสากล ถือเป็นภาษากลางที่ช่วยเปิดประตูสู่โอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ อย่างคาดไม่ถึง เหมือนกรณีศึกษาบริษัทมหาชนแห่งหนึ่งที่นำรายงานความยั่งยืนขึ้นเว็บไซต์ แล้วคู่ค้าในยุโรปมาพบว่ามีเกณฑ์ ESG สอดคล้องกัน จึงติดต่อสั่งซื้อสินค้าเข้ามา จนทำให้สัดส่วนรายได้หลักเติบโตอย่างมากจากรายงานเพียงฉบับเดียว”

ทว่าสิ่งที่ต้องระวังควบคู่กันคือ Greenwashing หรือการพูดเกินจริง เพราะในต่างประเทศเริ่มมีการนำรายงานความยั่งยืนที่เผยแพร่ในอดีตมาฟ้องร้องทางกฎหมายเมื่อทำไม่ได้จริง ฝ่ายบริหารและฝ่ายกฎหมายจึงต้องตรวจสอบอย่างพิถีพิถันก่อนสื่อสารออกไป” ดร.พิพัฒน์ ย้ำถึงข้อควรระวัง

สติเตือนสมอง ขับเคลื่อนองค์กรยั่งยืน

เมื่อองค์กรมีกรอบความยั่งยืนที่ชัดเจนแล้ว มิติการกำกับดูแลและธรรมาภิบาลก็เป็นอีกหนึ่งกลไกสำคัญ คุณกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ ได้เปรียบเทียบโครงสร้างการดำเนินงานของภาคธุรกิจกับการทำงานของร่างกายมนุษย์ว่า คณะกรรมการบริษัทมีหน้าที่เป็นสติ ในขณะที่ฝ่ายบริหารเป็นสมองสั่งการให้กล้ามเนื้อซึ่งก็คือพนักงานไปทำงาน หากองค์กรไม่มีสติการตัดสินใจย่อมมีโอกาสผิดพลาดได้ง่าย การเป็นกรรมการจึงเปรียบเหมือนพ่อแม่ที่ดูแลลูกในแต่ละช่วงวัย ซึ่งบางเรื่องต้องนำ บางเรื่องร่วมเป็นพันธมิตร และบางเรื่องทำหน้าที่เพียงเฝ้าระวัง

คุณกุลเวช ยังบอกเล่าต่อไปถึงการตั้งสติรับมือความเปลี่ยนแปลงว่า ต้องเชื่อมโยงถึงการกำหนด Purpose หรือเป้าหมายที่แท้จริงขององค์กร เพื่อรับมือพฤติกรรมผู้บริโภคที่มีทั้งรูปแบบ Pendulum Effect ที่เหวี่ยงสลับทิศทางไปมา และรูปแบบ Snowball Effect ที่เปลี่ยนแปลงขยายตัวอย่างรวดเร็วโดยไม่ย้อนกลับ เช่น สังคมไร้เงินสดและเทคโนโลยี AI ค่ายรถยนต์ชั้นนำอย่าง Toyota Honda และ BMW ที่ปรับ Purpose จากผู้ผลิตยานยนต์ ไปสู่การเป็นผู้ให้บริการ Mobility Solution เพื่อตอบโจทย์คนรุ่นใหม่

“Starbucks ไม่ได้จำหน่ายเพียงกาแฟ แต่นำเสนอบรรยากาศและประสบการณ์โดยมีบาริสต้าเป็นหัวใจสำคัญ เพราะบาริสต้าคือคนที่อยู่ใกล้ชิดลูกค้ามากที่สุด คอยจดจำหน้า จดจำชื่อ และเข้าใจพฤติกรรมความต้องการของลูกค้า ซึ่งคนในองค์กรลักษณะนี้คือ ทรัพยากรทรงคุณค่าที่บอร์ดบริหารต้องมองให้ออกและสร้างให้เกิดขึ้นในธุรกิจ” คุณกุลเวช ระบุ

โมเดลธุรกิจยุคใหม่จึงต้องปรับตัวให้ Net Zero สามารถดำเนินควบคู่กับ Net Profit ได้อย่างสมดุล อย่างกรณีศึกษาของ Banpu ที่นำกระแสเงินสดจากธุรกิจถ่านหินไปลงทุนในก๊าซธรรมชาติแล้วต่อยอดสู่พลังงานสะอาด และกรณีศึกษาของ Seiko ที่ปรับกลยุทธ์สู่ Emotional Value Solution Domain และ Michelin ที่เปลี่ยนโมเดลยางรถยนต์สู่ Subscription Model พร้อมสร้างแบรนด์ผ่าน Michelin Guide

“การปรับตัวของธุรกิจยุคใหม่พิสูจน์ให้เห็นว่า Net Zero กับ Net Profit สามารถเดินหน้าควบคู่กันได้อย่างสมดุล หัวใจสำคัญคือการปรับโมเดลธุรกิจให้ตอบโจทย์คุณค่าใหม่ ทั้งการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด การสร้างคุณค่าทางอารมณ์ หรือการเปลี่ยนจากการขายสินค้าเป็นการให้บริการ เพื่อให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน” คุณกุลเวช เผย

สปีดคือหัวใจ ร่วมมือใช้ปัญญาประดิษฐ์

ขณะที่ด้าน คุณสมชัย เลิศสุทธิวงค์ อธิบายเสริมถึงวิวัฒนาการเทคโนโลยีตลอดสี่ทศวรรษว่า ในสมัยที่ตนเองจบการศึกษาด้านบัญชีสถิติมาเป็นโปรแกรมเมอร์เมื่อ 40ปีก่อน ฮาร์ดดิสก์ขนาดหนึ่งกิกะไบต์มีราคาสูงถึง 1 ล้านบาท และเครื่องเมนเฟรมไอบีเอ็มราคาเครื่องละ 100 ล้านบาท ทว่าสมาร์ทโฟนราคาเพียง 3-4 พันบาทที่ทุกคนถืออยู่ในมือทุกวันนี้ กลับทรงประสิทธิภาพและเก่งกว่าคอมพิวเตอร์ร้อยล้านในอดีตหลายร้อยเท่านัก

เพื่อตั้งรับศักยภาพเทคโนโลยีที่ก้าวไปไกล คุณสมชัย ยังอธิบายถึงยุทธศาสตร์การปรับตัวขององค์กรขนาดใหญ่ว่า จำเป็นต้องขับเคลื่อนผ่านโมเดล 3 Transformations ได้แก่ Digital Transformation, Business Transformation จากผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือสู่ Digital Life Service Provider และ People & Culture Transformation รวมถึงการผลักดันบริการ AIS Fibre ซึ่งผ่านการเสนอต่อคณะกรรมการบริษัทถึง 7 ครั้ง จนกลายเป็นเกราะป้องกันธุรกิจอันแข็งแกร่ง

“การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสามารถสร้างผลลัพธ์รูปธรรมได้อย่างมหาศาล อย่างกรณีการผลิตภาพยนตร์โฆษณา AIS 3BB ด้วยเทคโนโลยี AI ทั้งหมดโดยไม่ต้องใช้กล้อง ฟิล์ม หรือตัวแสดง ช่วยลดงบประมาณจากเดิม 3–5 ล้านบาท เหลือเพียง 3 แสนบาท ขณะที่บทเรียนการแข่งขันในประเทศไทยระหว่าง Line และ KakaoTalk แสดงให้เห็นว่าความเร็วในการเข้าสู่ตลาดคือหัวใจสำคัญแห่งชัยชนะทางธุรกิจ” คุณสมชัย ย้ำก่อนจะทิ้งท้ายถึงคุณลักษณะ AI Leadership 5 ประการ ได้แก่ การมีวิสัยทัศน์ควบคู่กับกรอบความคิดด้าน AI (Vision ร่วมกับ AI Mindset) การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (Continuous Learning) วัฒนธรรมการเรียนรู้เร็วและกล้าลองผิดลองถูก (Learn Fast Fail Fast Culture) ภาวะผู้นำด้านบุคลากร (People Leadership) และการกำกับดูแล AI (AI Governance) เพราะการเป็นผู้นำยุคนี้ไม่ได้อาศัยเพียงความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีหรือประสบการณ์เดิมเท่านั้น แต่คือการนำพาคนและองค์กรให้เก่งขึ้นและฉลาดขึ้นได้อย่างเหนือกว่า

“ปัญญาประดิษฐ์หรือ AI ไม่ได้จะมาแทนที่มนุษย์ แต่คนที่จะต้องตกงานคือคนที่ถูกคนที่ใช้ AI เป็นเข้ามาแทนที่ ดังนั้นเราอย่าไปแข่งขันกับ AI แต่เราควรร่วมมือและเปลี่ยน AI ให้กลายเป็นผู้ช่วยอันชาญฉลาดที่สุดของเรา เพราะแม้วันนี้ AI จะเข้ามาช่วยให้เราเก่งและทำงานได้ฉลาดขึ้น แต่ท้ายที่สุดแล้ว คนและความเป็นผู้นำจะเป็นปัจจัยตัดสินที่ทำให้เราได้ผลลัพธ์ที่เหนือกว่า AI อย่างแท้จริง”