‘ณัฐภูมิ เปาวรัตน์’  กาง 4S สู่เป้าไทยฮับโลจิสติกส์

ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ การปิดเส้นทางขนส่ง และความผันผวนของเศรษฐกิจโลก กำลังเปลี่ยนโจทย์ของธุรกิจโลจิสติกส์ คลังสินค้า ไซโล และห้องเย็น จากเดิมที่แข่งขันกันที่เรื่องต้นทุนและความรวดเร็ว ไปสู่การแข่งขันด้านข้อมูล เทคโนโลยี ความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน และความสามารถในการหาเส้นทางสำรองเมื่อเกิดวิกฤต แม้ประเทศไทยมีฐานอุตสาหกรรมอาหาร ค้าปลีก และผู้ประกอบการโลจิสติกส์ที่แข็งแกร่ง แต่การก้าวขึ้นเป็นศูนย์กลางการกระจายสินค้าของภูมิภาคยังมีช่องว่าง 

“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ นายณัฐภูมิ เปาวรัตน์ นายกสมาคมธุรกิจคลังสินค้า ไซโล และห้องเย็น ถึงทิศทางการแข่งขันในช่วงครึ่งปีหลัง ผลกระทบจากภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยีที่กำลังเข้ามาเปลี่ยนอุตสาหกรรม และกรอบยุทธศาสตร์ “4S” ที่จะผลักดันประเทศไทยไปสู่การเป็นฮับโลจิสติกส์ ปัจจุบันสมาคมมีสมาชิกประมาณ 60 ราย แต่หากนับผู้ประกอบการโลจิสติกส์ทั้งหมด ตั้งแต่บริษัท ห้างหุ้นส่วน หรือผู้ประกอบการขนส่งรายย่อย ในประเทศอาจมีถึง 100,000 ราย

ยกระดับแข่งขันในตลาดโลก

หากพูดถึงการแข่งขันของธุรกิจคลังสินค้า ห้องเย็น รวมถึง Food Cold Chainผมเชื่อว่าประเทศไทยมีความแข็งแรง ทั้งกลุ่มอุตสาหกรรมอาหาร อาหารแช่แข็ง ภาคค้าปลีก และผู้ประกอบการโลจิสติกส์ ผมมองว่าเรากำลังแข่งกับตัวเองมากกว่า ว่าเราจะยกระดับขีดความสามารถ เพื่อส่งออกสินค้าไปยังอาเซียน ประเทศอื่นในภูมิภาค และตลาดโลกได้อย่างไร

ความท้าทายสำคัญ คือ เรื่องภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) และความไม่แน่นอนของโลกที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว สิ่งแรกที่ต้องมี คือ Resiliency หรือความสามารถในการปรับตัวและฟื้นตัว ต้องรวบรวมข้อมูล ปรับตัวให้เร็ว และมีทางเลือกในการขนส่งหลายรูปแบบ ผู้ประกอบการ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ ผู้นำเข้า ผู้ส่งออก และส่วนราชการ ต้องแบ่งปันข้อมูลร่วมกันให้เป็นข้อมูลแบบเรียลไทม์ มีความถูกต้องและแม่นยำ เพื่อช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

อีกส่วนคือ Digital Transformation ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI เทคโนโลยี หรือข้อมูลมาช่วยตัดสินใจ สร้างโซลูชั่น และประมวลผล

ผมไม่ได้บอกว่า เทคโนโลยีจะทำให้การตัดสินใจถูกต้อง 100% แต่จะช่วยเพิ่มโอกาสให้การตัดสินใจมีความแม่นยำมากขึ้น จากนั้นผู้ประกอบการต้องนำข้อมูลมาตรวจสอบให้เหมาะกับบริบทในแต่ละสัปดาห์หรือแต่ละเดือน เพราะบางครั้งการเปลี่ยนแปลงของโลกเกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามวันหรือข้ามสัปดาห์

สิ่งสำคัญคือ ผู้ประกอบการต้องเลือกใช้เทคโนโลยีให้เหมาะกับธุรกิจ ไม่จำเป็นว่าทุกคนต้องลงทุนระบบขนาดใหญ่ ผู้ประกอบการที่มีงบฯ จำกัดอาจเริ่มจากเทคโนโลยีง่าย ๆ เช่น OCR เพื่อสแกนเอกสาร Packing List ให้ระบบตรวจจับข้อมูลโดยอัตโนมัติ และนำข้อมูลไปประมวลผลต่อ ซึ่งจะช่วยลดขั้นตอนการทำงานได้ หัวใจสำคัญคือ การเลือกใช้ให้เหมาะกับสภาพธุรกิจ ผู้ประกอบการต้องปรับตัว และนำข้อมูลกับเทคโนโลยมาใช้ให้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ 

วาง 4S ดันไทยสู่ฮับโลจิสติกส์

ประเทศไทยอยู่ระหว่างการเดินทางไปสู่เป้าหมายนั้น แต่ต้องยอมรับว่าเรายังไม่ได้เป็นไปตามเป้าที่วางไว้ว่าอยากเป็นศูนย์กลางโลจิสติกส์ ผมพูดมาเสมอว่า การไปสู่เป้าหมายต้องมีองค์ประกอบสำคัญ 4S ได้แก่ 1.Seamless คือการเชื่อมต่อระบบขนส่งระหว่างรถ ราง เรือ และอากาศ รวมถึงการทำงานร่วมกันระหว่างภาครัฐกับภาคเอกชน ปัจจุบันมีทั้งกฎหมายใหม่ การพัฒนาเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก หรือ EEC และการสร้างโครงสร้างพื้นฐาน แต่ภาครัฐกับภาคเอกชนต้องเดินไปด้วยกัน ต้องแบ่งปันข้อมูล และต้องมี Commitment ต่อเป้าหมายที่แต่ละหน่วยงานกำหนด 2. Smart คือ การนำดิจิทัล AI และเทคโนโลยีมาใช้ รวมถึงการแบ่งปันข้อมูลระหว่างเครือข่ายและผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ผู้ประกอบการรายเล็กและรายกลางไม่ต้องกังวล แม้อาจมีต้นทุนหรือศักยภาพบางด้านที่สู้รายใหญ่ไม่ได้ แต่ภาครัฐ ภาคเอกชน สมาคม หรือผู้ประกอบการรายใหญ่ สามารถทำหน้าที่เป็น BigBrother ช่วยให้ข้อมูล จัดฝึกอบรม และแบ่งปันองค์ความรู้ได้ 3. Specialized ประเทศไทยต้องหาจุดแข็งของตัวเองให้เจอ เช่น อุตสาหกรรมอาหาร การท่องเที่ยว หรือการเป็นศูนย์กลางดาต้าเซ็นเตอร์และAI ซึ่งรัฐบาลต้องการดึงการลงทุนจากต่างประเทศ และต้องกลับมาดูว่าจะเตรียมความพร้อมอย่างไร ทั้งโครงสร้างพื้นฐาน ความรู้ บุคลากรที่เข้าใจบริบท และการ Upskill คนในอุตสาหกรรม 4.Sustainability หรือความยั่งยืนรวมถึง Green Logistics ซึ่งเป็นพื้นฐานที่ต้องทำ ขณะเดียวกันความยั่งยืนยังเป็นเครื่องมือเพิ่มขีดความสามารถทางการค้า ทำให้สินค้าและบริการของไทยสามารถเข้าสู่ตลาดใหม่ ตลาดขนาดใหญ่ และตลาดที่มีมูลค่าสูง เช่น สหภาพยุโรป ซึ่งมีกฎเกณฑ์ด้านสิ่งแวดล้อมเข้ามากำกับ

รถบรรทุก EV ต้องใช้เวลา

EV เป็นแนวโน้มที่เกิดขึ้นอยู่แล้ว แต่ต้องมองในบริบทของการเปลี่ยนผ่านที่เหมาะสม โดยเฉพาะรถหัวลากหรือรถบรรทุกขนาดใหญ่ ปัจจุบันต้นทุนการลงทุนด้านแบตเตอรี่ ราคารถ และระยะเวลาคืนทุนยังอยู่ในระดับสูง จึงต้องเลือกใช้ในเส้นทางที่เหมาะสม เช่น เส้นทางประจำที่มีสถานีชาร์จชัดเจน หากเปรียบเทียบกับรถน้ำมันที่สามารถวิ่งได้ตลอด 24 ชั่วโมงและทำเที่ยวได้ต่อเนื่องปัจจุบันต้นทุนต่อกิโลเมตรของรถ EV อาจยังไม่สามารถแข่งขันได้ในทุกกรณี แต่หากกำหนดเส้นทางชัดเจนและเริ่มใช้งาน เมื่อเทคโนโลยี EV แบตเตอรี่ และราคารถพัฒนาขึ้น รวมถึงมีโครงสร้างสถานีชาร์จ หรือภาครัฐอาจมีมาตรการสนับสนุนค่าไฟบางส่วน ต้นทุนก็จะลดลงและระยะเวลาคืนทุนจะเร็วขึ้นผมอยากเน้นเรื่อง Transition Period ไม่ใช่ให้ทุกคนแห่ไปใช้ EV ทั้งที่โครงสร้างพื้นฐานหรือกฎระเบียบของภาครัฐยังไม่พร้อม แต่สิ่งสำคัญคือ ต้องเริ่ม

ฮับเชื่อมอาเซียนเริ่มได้ทันที 

ผมเชื่อว่าไทยสามารถเริ่มเป็นฮับโลจิสติกส์ได้ตั้งแต่วันนี้ แต่อาจต้องเริ่มจากการเชื่อมโยงกับกลุ่มประเทศที่ไทยมีความสัมพันธ์ที่ดี เช่น ประเทศในอาเซียน การขนส่งข้ามแดน การขนส่งทางเรือชายฝั่ง รวมถึงการใช้ท่าเรือแหลมฉบังและโครงสร้างพื้นฐานที่เรามีอยู่ สามารถนำมาใช้พัฒนาเป็นศูนย์กลางได้ทันที ขณะเดียวกัน ไทยมีความสัมพันธ์ที่ดีกับจีน จึงสามารถเชื่อมสินค้าจากจีนผ่านไทยเข้าสู่อาเซียน หรือส่งต่อไปประเทศที่สามได้ เราอาจเริ่มจากสินค้าเกษตรหรือสินค้าอีคอมเมิร์ซ แล้วค่อยต่อยอดไปยังอุตสาหกรรมอื่น แต่หากต้องการเป็นฮับระดับโลกในอุตสาหกรรมอื่น เช่น อิเล็กทรอนิกส์หรือดาต้าเซ็นเตอร์ จะต้องอาศัยหลายภาคส่วน ทั้งความพร้อมของโครงสร้างพื้นฐาน ความมั่นคงของระบบไฟฟ้า เทคโนโลยี และบุคลากรที่มีความรู้ สิ่งที่ภาครัฐควรเร่งทำคือ ทำให้กฎระเบียบ มาตรการสนับสนุนนักลงทุน และโครงสร้างพื้นฐานมีความชัดเจน อย่างน้อยภายใน 6 เดือน ส่วนการก่อสร้างและการลงทุนจริงอาจใช้เวลา 8-12 เดือน และอาจเห็นความคืบหน้าในปี 2027 แต่สิ่งสำคัญคือ ภาครัฐกับภาคเอกชนต้องมี Commitment ต่อเป้าหมาย และเริ่มนับถอยหลังร่วมกัน

ปิดด่านต้องหันใช้ Multimodal

ปัญหาภูมิรัฐศาสตร์เริ่มส่งผลกระทบต่อลูกค้าและสมาชิก ซึ่งได้เห็นผลกระทบแน่นอน โลจิสติกส์เป็นพลังเงียบในการขับเคลื่อนอุตสาหกรรมต่าง ๆ ปัญหาภูมิรัฐศาสตร์ไม่ได้มีเฉพาะสงครามรัสเซีย-ยูเครน แต่ยังรวมถึงเหตุการณ์ใกล้ตัว เช่น การปิดด่านชายแดนหรือการหยุดเส้นทางขนส่ง สินค้าที่ต้องการส่งไปพนมเปญ หรือย่างกุ้ง ก็ไม่สามารถใช้เส้นทางเดิมได้ ผู้ประกอบการโลจิสติกส์จึงต้องหา Alternative และใช้การขนส่งแบบ Multimodal เช่น รถต่อเรือ หรือรถต่อเรือแล้วต่อรถอีกครั้ง ในระยะแรกอาจยังไม่ต้องมองเรื่องต้นทุนเป็นหลัก แต่ต้องทำให้สินค้าเดินทางไปถึงปลายทางก่อน หลังจากนั้นจึงค่อยวางแผนร่วมกันว่าจะลดต้นทุนอย่างไร

ตัวอย่างเช่น การรวบรวมสินค้าระหว่างบริษัท เพื่อให้การขนส่งทางเรือชายฝั่ง ซึ่งเรือลำหนึ่งรองรับ 100-130 ตู้ มีสินค้าเต็มเที่ยว เมื่อมีปริมาณมากพอต้นทุนต่อตู้ก็จะลดลง ดังนั้น ต้องเริ่มจากการวางแผนร่วมกัน  การแบ่งปันข้อมูลและร่วมวางแผนระหว่างทุกภาคส่วน จะช่วยให้ต้นทุนค่อย ๆ ลดลง ในที่สุดขีดความสามารถด้านราคาจะกลับมาใกล้เคียงภาวะปกติ