GAME CHANGER PART II “ไตรเตชะ” แม่ทัพศุภาลัย ขยับล่วงหน้า 2 ก้าว ดักทางดิสรัปชั่น

ในวัย 40 ปี ผู้บริหารทายาทธุรกิจยักษ์วงการอสังหาริมทรัพย์ “เต-ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม” กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) ฝากฝีมือเป็นที่ประจักษ์ในฐานะผู้นำองค์กร 7 ปีเต็มบนเก้าอี้เอ็มดี

และแน่นอนว่าเขาต้องรับบทบาทแม่ทัพศุภาลัยไปอีกนานแสนนาน เพราะตระกูลตั้งมติธรรมเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของศุภาลัย ตามไปเปิดดูพอร์ตบริษัทพัฒนาโครงการสะสม 260 โครงการ มูลค่ารวม 306,073 ล้านบาท (ข้อมูล ณ 31 มีนาคม 2562)

แผนธุรกิจปี 2562 ตั้งเป้ายอดขาย (ยอดพรีเซล) 35,000 ล้านบาท ผ่านมาเกือบครึ่งทาง ณ กลางเดือนพฤษภาคม 2562 เจ้าตัวมีความมั่นอกมั่นใจว่าผลงาน ณ สิ้นปี “no problem”

แรกเริ่มก่อตั้งเมื่อ 30 ปีที่แล้ว (12 พฤษภาคม 2532) จากยุคพ่อ “ดร.ประทีป ตั้งมติธรรม” สู่ยุคลูก “เต-ไตรเตชะ” บริษัทศุภาลัยเติบโตอย่างแข็งแรงและมีพัฒนาการไปสู่การเป็นองค์กรที่แข็งแกร่งเป็นอย่างมาก แข็งแกร่งเป็นอย่างยิ่งในธุรกิจที่อยู่อาศัยเมืองไทย

บนพายุการแข่งขันที่โลกทั้งใบเข้าสู่ยุคดิสรัปชั่นเต็มรูปแบบ อะไรคือคีย์ซักเซสของศุภาลัย

คำถามเปิดประเด็น ผลกระทบดิสรัปต์ในธุรกิจอสังหาฯ ต้องปรับตัวมากหรือน้อย ?

วลีเด็ดของ “เต-ไตรเตชะ” บอกว่า…เทคโนโลยีเปลี่ยนอะไรไปเยอะ แต่ยังไงก็ตามไม่มีอะไร real เท่ากับ real estate (ยิ้ม)

“เทคโนโลยีดิสรัปต์พฤติกรรม ดิสรัปต์ส่วนควบที่มากับอสังหาฯ สถานที่เปลี่ยนหมด เพราะเทคโนโลยีทำให้พวกนี้เปลี่ยนหมด แต่ยังไงก็ตาม พื้นฐานก็คือที่ที่ครอบครัวใช้ชีวิตอยู่ร่วมกัน ตรงนั้นคงไม่เปลี่ยน แต่จะเป็น
รูปแบบไหน ยังไง มันขาด physical allignment ถึงยังไงคนก็ยังต้องมีที่อยู่ จริง ๆ ผมว่าตรงนั้นเปลี่ยนยาก”

เปรียบเทียบกับสินค้าราคาสูงคือรถยนต์ ภาพชัดเจนมากว่ารถยนต์วันนี้ดิสรัปต์ง่ายกว่าและเยอะกว่า อย่างน้อยวันนี้เปลี่ยนไปใช้ electric cars-รถยนต์ไฟฟ้ามากขึ้น ลดการใช้พลังงานฟอสซิล อีกสินค้าคือโทรศัพท์มือถือที่เปลี่ยนหน้ามือหลังมือสุด ๆ เร็วมากอีกต่างหาก

“ของเรา (ที่อยู่อาศัย) ยังเปลี่ยนยากกว่า ยังต้องมีที่ดินเป็นพื้นฐาน ที่อยู่อาศัยเป็น physical goods ที่ยังต้องมีเป็นพื้นฐาน (ปัจจัยสี่) แต่ในรายละเอียดคงเปลี่ยนเยอะ”

พอร์ตพัฒนาโครงการสะสม 3 แสนกว่าล้านคงไม่ต้องอธิบายอะไรมากไปกว่านี้ ถามถึงตัวชี้วัด ตลอดจนการวางตำแหน่งสินค้า (position) แบรนด์ศุภาลัยในวงการอสังหาฯ

คำตอบเกือบจะสำเร็จรูปแต่ทำตามยาก คือ สินค้าคุ้มค่า คุ้มราคา ไม่ได้แพง ขณะเดียวกันใช้วัสดุดี คุณภาพดี
ลูกค้ารับทราบอยู่แล้ว

กลยุทธ์ที่กำลังบริหารอยู่ใน พ.ศ.นี้คือ “…ตอนนี้เราทำยังไงให้ความคุ้มค่าไม่ได้แปลว่าถูก ไม่ได้แปลว่าไม่แพง”

น่าสนใจอยู่ที่ “ตัวชี้วัด” ให้ดูจากอะไร คำประกาศแบบท้าพิสูจน์ออกมาว่า ที่อยู่อาศัยเมื่อก่อสร้างเสร็จ-ส่งมอบให้กับลูกค้า-เข้าอยู่อาศัย ข่าวบนโลกโซเชียลเรื่อง defect-ความบกพร่องของการก่อสร้าง ศุภาลัยไม่มีไอเท็มใหญ่ ๆ ไม่มีเลย

“เราจับดีไซน์ให้ add value เข้าไป มีคุณค่ามากขึ้น ครบถ้วน คุณภาพเราดีอยู่แล้ว ใส่คุณค่าเข้าไป ลูกค้าเราสัมผัสได้อยู่แล้ว defect มีเล็กน้อยอย่างผนังร้าวบ้างอะไรบ้าง มีอยู่แล้วทุกคน (บริษัทอสังหาฯ) แต่ความบกพร่องใหญ่ ๆ ที่เกิดจากบริษัท…ยังไม่เคยเห็นจากศุภาลัย”

นำไปสู่บทสรุปมองเบสิกหลักที่สุดของธุรกิจ ลูกค้าซื้อไปทำยังไงให้มีคุณค่าที่สุด ทำยังไงให้แอดแวลูเข้าไป
แต่ยังเป็นสินค้าที่ลูกค้าจับต้องได้ (ราคา) และเขามองว่ายังคุ้มค่าอยู่

ที่สำคัญ ลูกค้าภูมิใจในการอยู่กับสินค้าศุภาลัย นี่คือโจทย์หลักในการทำธุรกิจของค่ายนี้

“ตอนนี้เรา add เทคโนโลยีเพิ่มขึ้น ผมบอกโดยไม่อายเลยว่า ผมไม่จำเป็นต้องเป็นคนแรกที่ใช้เทคโนโลยีอะไรก็ตาม ไม่ใช่แปลว่าผมจะไม่ใช้ แต่ถ้าผมใช้เป็นคนแรกมันแปลว่าแพงกว่าเสมอ และถ้าเป็นเทคโนโลยีที่ยังไม่นิ่ง ลูกค้าซื้อแล้วเปลี่ยนไปในสองปี ประโยชน์คืออะไร”

การใส่ฟังก์ชั่นเทคโนโลยีล้ำ ๆ เป็นอีกหนึ่งโมเดลธุรกิจที่ “เต-ไตรเตชะ” พูดให้สัมภาษณ์ซ้ำแล้วซ้ำเล่า
ซื้อคอนโดมิเนียมศุภาลัยมีสมาร์ทฟังก์ชั่นไม่แตกต่างจากคู่แข่ง แต่ไม่ได้หยิบมาสัญญากับลูกค้าตั้งแต่วันแรกที่จองซื้อ เพราะคอนโดฯ ใช้เวลาก่อสร้างนาน 2-3 ปี กว่าจะส่งมอบสินค้าเทคโนโลยีอาจเปลี่ยนไปแล้ว

“เราใช้เทคโนโลยีอะไรก็ตาม ต้องมั่นใจว่าถึงเวลาที่เราส่งมอบให้กับลูกค้าแล้วลูกค้าได้ใช้เลย โครงการแนวราบลูกค้าได้ใช้เลย ใช้วันนี้มองว่าคุ้มค่าวันนี้ แต่คอนโดฯ life time มันยาว เรามาดูกันตอนจะส่งมอบสินค้าดีกว่า (ยิ้ม)”

คำถามไฟต์บังคับเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้บริโภค ได้ความว่า ยุคดิสรัปต์ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงแบบไมเนอร์เชนจ์เช่นกัน จากเดิมมองหาบ้านแนวราบ ไม่ว่าจะเป็นบ้านเดี่ยว บ้านแฝด ทาวน์เฮาส์ ปัจจุบันผู้บริโภค
ทอดสายตาให้กับคอนโดฯ เป็นหลัก + ลูกค้าต่างชาติที่เข้ามาเติมกำลังซื้อ

“บ้านแนวราบไม่เปลี่ยนมากนัก แต่เปลี่ยนในรายละเอียด เช่น สิบปีก่อนห้องนอนต้องใหญ่ ตอนนี้ไซซ์เล็กลงไม่เป็นไร ฟังก์ชั่นลงตัวก็พอ ขอให้มีพื้นที่ส่วนกลางกว้างขวางให้ใช้ชีวิตอยู่ร่วมกันกับสมาชิกในหมู่บ้าน”

กับ “คอนโดฯ ไม่ได้มองการใช้ชีวิตในห้องนอนอย่างเดียว แต่ห้องนอนอาจเป็นห้องเก็บของ ทานอาหาร อีกเรื่องคือไลฟ์สไตล์การทำงานใช้โคเวิร์กกิ้งสเปซ เราใส่เข้าไปในฟาซิลิตี้ส่วนกลาง ลูกบ้านไม่ต้องออกเดินทางไปไหน หลายคอนโดฯ นอกจากโคเวิร์กกิ้งสเปซแล้ว ยังใส่ฟังก์ชั่นสกายเลานจ์ พื้นที่พักผ่อนบริเวณสระว่ายน้ำบนชั้นสูง ๆ ในคอนโด”

ไฮไลต์ลงทุนปีนี้อยู่ที่ “ศุภาลัย ไอคอน สาทร” ที่ดินประมูลจากสถานทูตออสเตรเลียเดิม เปิดตัวด้วยมูลค่าโครงการเดียว 20,000 ล้านบาท แต่เบื้องลึกกว่านั้น “เต-ไตรเตชะ” บอกว่า ตลาดลักเซอรี่บริษัทมูฟเข้าไปปักธงแบรนด์อย่างต่อเนื่อง อาทิ บ้านเดี่ยวสามชั้น ศุภาลัย เอสเซนส์, ศุภาลัย เบลล่า, ห้องชุดศุภาลัย เอลิท ฯลฯ

“สินค้าครบทุกเซ็กเมนต์ ตลาดลักเซอรี่ ตลาดบน ตลาดกลาง-ล่างก็ทำ แต่ตลาดล่างต่ำกว่า 1.5 ล้าน เราแทบไม่มี น้อยมาก ๆ ไม่ต้องพูดถึงราคาต่ำล้าน เราไม่ได้ทำ”

สำหรับโมเดลลูกค้าต่างชาติ ถ้าวัดจากสัดส่วนยอดขายต้องบอกว่าศุภาลัยจับต้องน้อยมาก พอร์ต
ลูกค้าต่างชาติไม่มีโครงการไหนเกิน 40% สักโครงการเดียว

“ผมยังเน้นขายลูกค้าคนไทย ทุกโครงการที่ทำมาเราขายคนไทยก่อนเสมอ ผมยังนึกไม่ออกหรือมีเหตุผลอะไรก็ตาม ที่ผมจะต้องขายคนต่างชาติก่อน”

อย่างไรก็ตาม เทรนด์ชัด ๆ ที่มองเห็นคือลูกค้าจีนมาแน่ “…เทรนด์คนจีนเขาไม่ได้มาเล่น ๆ แต่มาลงหลักปักฐานสร้างอาณาจักรธุรกิจ ต้องเรียกว่าสร้างอาณาจักรธุรกิจ ไม่ใช่สร้างธุรกิจนะ แต่สร้างอาณาจักรธุรกิจมากขึ้นแน่นอน”

เจาะชอนไชมาถึงการให้น้ำหนักลงทุน คำตอบ คือศุภาลัยลงทุน 5 ขา สูตรธุรกิจคือ กรุงเทพฯ-แนวราบ,
กรุงเทพฯ-คอนโดฯ, ต่างจังหวัด-แนวราบ, ต่างจังหวัด-คอนโดฯ, ต่างประเทศในออสเตรเลียอีก 9 โครงการ มูลค่า 3,000 ล้านบาท

หนึ่งในการลงทุนที่หลายคนไม่กล้าออกไป แต่ศุภาลัยปักแบรนด์แล้ว 12 จังหวัดในภูมิภาค ถ้าบวกกรุงเทพฯ-ปริมณฑลอีก 5 จังหวัด เท่ากับลงทุนแล้ว 17 จังหวัด

สูตรเด็ดเคล็ดลับของการไปพัฒนาโครงการในต่างจังหวัด “ต้องทำอะไรเอง” กฎเหล็กคือ “ห้ามเอาต์ซอร์ซ”

กลยุทธ์ศุภาลัยเวลาไปทำโครงการแรก (ในต่างจังหวัด) ลงทุนทั้งที่รู้ว่าโครงการแรกยอดขายไม่ดีหรอก
แต่ถือเป็นลงทุน learning curve เพื่อต่อยอดลงทุนโครงการที่ 2-3-4-5 และโครงการที่ 10

“เพราะฉะนั้นเรามุ่งมั่นในการสร้างเอง มุ่งมั่นในการสร้างเครือข่ายเน็ตเวิร์กผู้รับเหมา ซัพพลายเออร์ ถ้าทำ
อย่างนั้นได้คอสต์จะดีกว่าในระยะยาว เวลาไปผมส่งวิศวกรดาวรุ่งเราให้ไปลุยที่โน่น ในแง่เขามีการเติบโต มีแคเรียร์พาร์ทในมุมของผมเขาเอา structures ทุกอย่างของบริษัทไปปลูกไว้แล้วมันก็เติบโต”

การพูดคุยเดินทางมาถึงคำถามสุดท้าย มีคาถาทำธุรกิจให้ยั่งยืนอะไรบ้าง

“ปีนี้ไม่เหมือน 1-2 ปีที่ผ่านมา ผมคิดว่าตอนนี้ปัญหาคือมีดิสรัปชั่นเข้ามา ถ้ามีปัญหาคนควรจะ take risk น้อยลง คนไม่ควรเก็บ risk ควรทำยังไงให้ภาระของ risk น้อยลง ตอนนี้ถ้ามองในภาพรวมดีเวลอปเปอร์ตอนนี้ความต่างคือกลับมีภาระหนี้สูงในภาวะที่มีดิสรัปทีฟเข้ามา ผมมองว่ามันผิดขานิดนึง อยู่ที่จะลดความเสี่ยงกันแบบไหน”

สำหรับศุภาลัย เราเตรียมตัวตั้งแต่สองปีที่แล้ว เราเป็น 1 ในบริษัทที่ภาระหนี้น้อยที่สุดในตลาด ตัวเลขหนี้ไม่ถึง 40% ดูจาก net gearing-ภาระหนี้ที่มีดอกเบี้ยต่อทุน

รวมทั้งการวางแผนธุรกิจไม่ได้มองเฉพาะปีนี้ ถ้าปีนี้บริษัทเติบโตได้ แผนธุรกิจมองไปถึงปีหน้าว่าจะเติบโตต่อเนื่องได้แค่ไหน นั่นคือทำแผนธุรกิจล่วงหน้าเสมอ ไม่ได้วางแผนเดินก้าวเดียวแต่วางแผนเดิน 2 ก้าวเสมอ

ส่วนคาถาการทำธุรกิจที่ฝากบอกเพื่อนดีเวลอปเปอร์ด้วยกัน คือ ธุรกิจไม่ว่าอะไรก็ตาม มีความเสี่ยงต้องแก้ด้วยหนี้ก่อน ทำสภาพคล่องบริษัทให้ดีแล้วธุรกิจเดินไปได้เอง

“ผมโชคดี ธุรกิจผมดิสรัปต์ แต่ก็ real ที่สุดในเวลาเดียวกัน”