บอร์ด “ไปรษณีย์” กู้วิกฤต เร่งสรรหาซีอีโอ-ส่งที่ปรึกษาประกบ

สัมภาษณ์

ครบรอบ 136 ปีกิจการไปรษณีย์ไทย และ 16 ปีการตั้ง “บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด” ไปหมาด ๆ

แม้ว่ารายได้ปีล่าสุดยังโต แต่ก็แค่ 5% แถมกำไรลด 9% ขณะที่คู่แข่งสำคัญอย่าง Kerry Express รายได้โต 104% กำไรเพิ่ม 61% “ประชาชาติธุรกิจ” นั่งคุยกับประธานกรรมการ บริษัท ไปรษณีย์ไทย “รัฐพล ภักดีภูมิ” ถึงการผลักดันของบอร์ดเพื่อกู้วิกฤตนี้

Q : Kerry โตเท่าตัวทุกปี

ฐานรายได้เขายังเล็ก การจะโตดับเบิลมันไม่ยาก แต่เราก็ควรโตสัก 40-50% ไม่ใช่โตแค่นี้ เพราะตลาดโตมากด้วย

Q : ถือว่าอยู่ในภาวะวิกฤต

ใช่ แต่หลายเรื่องก็ดีขึ้น อย่างระบบไอที CA Pos ก็ติดตั้งเสร็จพร้อมใช้งานแล้ว เพราะยุคนี้แข่งกันที่เทคโนโลยี ถ้าเราไม่มีเหมือนก่อน ยิ่งแข่งไม่ได้

Q : จะเร่งกู้อย่างไร

บอร์ดก็พยายามผลักดัน แต่จริง ๆ มันขึ้นอยู่กับซีอีโอทั้งหมด ตอนนี้ที่บอร์ดตัดสินใจร่วมกัน คือ จะเร่งสรรหาซีอีโอคนใหม่ ไม่เกิน ก.ย. นี้จะเริ่ม เพื่อให้ได้ตัวคนใหม่มานั่งเป็นที่ปรึกษาเรียนรู้งานก่อน เมื่อซีอีโอคนปัจจุบันครบวาระ ม.ค. 2563 คนใหม่ก็เริ่มงานได้ทันที

Q : การผลักดันที่ผ่านมา

ต้องทรานส์ฟอร์มเยอะ แต่ก็ยังไปได้ช้ามาก ทำเวิร์กช็อปยุทธศาสตร์ใหม่ไปตั้งแต่ ม.ค. และต้องนำมาทำโครงสร้างองค์กรใหม่ จนตอนนี้ก็ยังไม่เสร็จ

โรดแมปที่วางไว้ คือ ธุรกิจดั้งเดิมอย่าง “ส่งจดหมาย ขายแสตมป์” ต้องรักษาไม่ให้ยอดตกลงไปกว่านี้ ส่วนที่ 2 “value added service” อย่าง EMS หรือส่งแบบ next day, same day รวมถึงบริการทางการเงินที่มีอยู่บ้าง แต่ไม่ได้โฟกัสมุ่งมั่นจะทำให้เป็นธุรกิจเพิ่มรายได้ ก็ควรจะต้องทำให้โตแบบดับเบิลให้ได้ จากที่มีอยู่ราว 2 หมื่นล้านบาท

และส่วนที่ 3 คือ “new S-curve” ที่ควรจะต้องมีเข้ามาเพิ่ม แม้จะเป็นเรื่องใหม่และยาก แต่ภายใน 3 ปีก็ควรจะเริ่มโตให้ได้สัก 50% สร้างรายได้สักหมื่นล้านบาท นี่คือยุทธศาสตร์ที่วางไว้

Q : สิ่งที่เกิดขึ้นจริง 

ควรจะตั้ง TMO : transformation management office ให้ได้ตั้งแต่เมษาฯ แต่ตอนนี้ก็ยังไม่ได้ ก็ทำ ๆ กันไป ทำแต่กิจกรรมรายวัน จะมีอะไรใหม่ก็แค่เป็นแท็กติกระยะสั้นมาก อย่างคู่แข่งออกแคมเปญมา เราก็ลดราคา 70% ไปสู้

Q : มีพนักงานถึง 4 หมื่นคน

ถ้ารวมลูกจ้างทั้งหมดด้วยก็ใช่ ซึ่งบอร์ดยุคตั้งแต่ 5 ปีที่แล้วก็สั่งฟรีซอัตรากำลังไว้ แต่ฝ่ายบริหารไม่ได้ฟรีซ

มีโซลูชั่นให้ไปว่า การแข่งขันกับเอกชนในยุคนี้ที่ต้องทำธุรกิจรองรับอีคอมเมิร์ซ ตัวบริษัทแม่อาจจะแข่งขันไม่ได้ เพราะปรับเปลี่ยนตามตลาดทุกอย่าง จะต้องไปใช้บริษัทลูก (ไปรษณีย์ไทยดิสทริบิวชั่น) ซึ่งก็เคลียร์ปัญหาเก่า เซตอัพทุกอย่างไว้แล้ว คือให้เป็นบริษัทลูกที่ทำ B2B กับธุรกิจอีคอมเมิร์ซ

ถ้าจะค่อย ๆ ดึงคนที่เป็นทาเลนต์ไปทำงานด้วย และให้อินเซนทีฟแบบเอกชนมันจะช่วยได้ แต่ก็อยู่ที่ฝ่ายบริหารจะนำไปปฏิบัติ

Q : ทางปลดล็อกปัญหาที่ดันแล้วไม่ไป

ในระยะสั้น คือ จะจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้าไปช่วยนำแผนยุทธศาสตร์ลงไปปฏิบัติจริง เพราะจะรอถึง ม.ค.คงไม่ได้ เพราะตลาดไปเร็วมาก ฉะนั้น ภายในเดือน ก.ย.ที่ปรึกษาจะสรุปรายงานเข้ามาว่า ณ ปัจจุบันโอกาสที่จะสร้างรายได้เพิ่มของไปรษณีย์ฯอยู่ตรงไหนบ้าง ต้องทำอะไรบ้าง แล้วภายใน 18-24 เดือนที่ปรึกษาจะลงไปทำงานร่วมกับแต่ละส่วนงานเพื่อให้มั่นใจว่ามีการขับเคลื่อนธุรกิจ ด้วยไอเดียใหม่ สร้างรายได้ ลดค่าใช้จ่าย เพิ่มประสิทธิภาพได้ตามแผน ซึ่งเราจะไม่จ่ายเงินจ้างที่ปรึกษาเป็นก้อนใหญ่ แต่จะใช้เป็นการแบ่งรายได้ที่เกิดขึ้นจากการเพิ่มประสิทธิภาพ เช่น ถ้าปกติแล้วประสิทธิภาพการทำงานอยู่ที่ X แล้วที่ปรึกษาทำให้เป็น X คูณ 2 ได้ ก็จะได้ส่วนแบ่ง

Q : จุดแข็งสำคัญของไปรษณีย์ไทย

คนของไปรษณีย์ฯที่รักองค์กรสูงมาก เขาทำงานด้วยใจ และมีความสัมพันธ์กับชุมชนยังมีอยู่เยอะ จุดให้บริการที่กระจายอยู่ทั่วประเทศนี่คือทรัพย์สินที่แข็งแรงมาก และสร้างเลียนแบบได้ยาก ถ้าใช้เทคโนโลยีทำระบบให้ดีเพื่อให้คนที่มีอยู่ทำงานได้ง่ายขึ้น ก็จะไปได้อีกเยอะ รวมถึงต้องใช้บิ๊กดาต้าที่มีอยู่ในมือให้เกิดประโยชน์สูงสุด

Q : ความเป็นรัฐวิสาหกิจคืออุปสรรค

ผมว่ามันเป็นข้ออ้าง ถ้าบอกว่ากฎระเบียบของรัฐวิสาหกิจทำให้เดินช้ากว่าเอกชนก็ใช่ แต่ตอนนี้ก็มีบริษัทลูกแยกออกมาที่จะขับเคลื่อนให้เร็วได้ ปตท.ก็เป็นรัฐวิสาหกิจก็ยังริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ ได้ คือตอนนี้ไปรษณีย์ฯมีของดีอยู่ในมือ แต่ยังใช้ไม่เต็มประสิทธิภาพ

Q : เป้าสิ้นปีรายได้ 3 หมื่นล้าน

น่าจะถึง แต่กำไรอาจจะลงอีก จริง ๆ บริษัทนี้ถ้าทำดี ๆ ควรจะมีรายได้เป็นแสนล้าน และควรจะมองใหญ่ไปกว่าแค่เป็นเบอร์หนึ่งในไทย แต่ต้องมองไปถึงระดับภูมิภาค อย่างน้อยก็กลุ่ม CLMV

แต่ต้องปลดล็อกตัวเองให้ได้ก่อน ซึ่งรัฐมนตรีดีอีก็เป็นห่วงเรื่องการแข่งขันที่สูง และไม่อยากให้ไปรษณีย์ไทยตกขบวน