LPN รื้อองค์กร แยก “ขาย-นิติบุคคล” แตก BU บ้านแนวราบเกิน 10 ล้าน

โรลลิ่งแพลน แผนธุรกิจรายปีที่ต้องโฟกัสซ้ำแล้วซ้ำอีก เพื่อไม่ให้การวางแผน “แพลนนิ่ง” แพลนไปแล้วแผนต้องไม่นิ่ง

กรณีล่าสุดหยิบโมเดลมาจาก “LPN-บริษัท แอล.พี.เอ็น.ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน)” ก่อนยุคโควิดมีฉายาว่าเจ้าคอนโดฯ ตลาดกลาง-ล่าง ราคา 1-3 ล้านบาท

โฉมใหม่มีการ “ปรับ-ปั้น-รื้อ-โยก” ขนานใหญ่อีกระลอก ภายใต้ธีมการทำธุรกิจปี 2565 เป็นปีของการเปลี่ยนแปลง (year of business transformation)

ปีเสือเบ่งเป้าขาย 1.3 หมื่นล้าน

ปี 2565 วางแผนเปิดตัวใหม่ 16 โครงการ มูลค่ารวม 11,000 ล้านบาท แบ่งเป็นคอนโดฯ 5 โครงการ มูลค่า 7,000 ล้านบาท, บ้านแนวราบราคาไม่เกิน 10 ล้านบาท ยิงสลุตจำนวน 10 โครงการ มูลค่า 3,300 ล้านบาท และบ้านแนวราบราคาเกิน 10 ล้านบาท 1 โครงการ มูลค่า 700 ล้านบาท

บริษัทตั้งเป้ายอดขายในปี 2565 จำนวน 13,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 46% เมื่อเทียบกับยอดขาย 8,900 ล้านบาทในปี 2564

รวมทั้งวางงบฯซื้อที่ดิน 4,000 ล้านบาท รองรับการพัฒนาโครงการที่อยู่อาศัยทั้งแนวราบและแนวดิ่งตามแผน turnaround ในปี 2565-2566

ทั้งนี้ แผนลงทุนปี 2565-2569 ตั้งเป้าพัฒนาไม่น้อยกว่า 70 โครงการ มูลค่ารวม 50,000 ล้านบาท ยอดขายรวมสะสม 5 ปีไม่น้อยกว่า 50,000 ล้านบาท

เมื่อถึงจุดสิ้นสุดทางเลื่อน บริษัทตั้งเป้ามียอดรายได้เพิ่มเป็น 16,000 ล้านบาทในปี 2569

ทรานส์ฟอร์ม 5 ด้านสำคัญ

โดย “โอภาส ศรีพยัคฆ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ LPN ระบุว่า ก่อนหน้านี้มีแผนยุทธศาสตร์ turnaround 3 ปี (2564-2566) ในระหว่างทางมีผลกระทบจากสถานการณ์โควิด นำมาสู่การ “ปรับ-รื้อ-โยก” แผนยุทธศาสตร์ใหม่เป็น 5 ปี โดยเริ่มรันตั้งแต่ปี 2565-2569

“การปรับยุทธศาสตร์ครั้งนี้มีเป้าหมายสร้างรายได้ไม่น้อยกว่า 16,000 ล้านบาทในปี 2569 หลังจากที่เราสามารถก้าวข้ามผ่านความเสี่ยงทางธุรกิจที่เกิดขึ้นในปี 2564 สามารถรักษาความสามารถในการสร้างรายได้และกำไรไว้ได้ในอัตราที่เหมาะสม” นายโอภาสกล่าว

สาระสำคัญของ year of business transformation 5 ด้าน ได้แก่ 1.การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างธุรกิจ (corporate transformation) 2.การบริหารจัดการ (management transformation) 3.การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการพัฒนาโครงการ (project development transformation) 4.การปรับปรุงระบบเทคโนโลยีดิจิทัล (digital transformation) และ 5.การสร้างแบรนด์ (brand transformation)

ผ่าตัดแยก “ขาย-บริหารนิติ”

เรื่องแรกโหมโรงกันด้วย “corporate transformation” แยกธุรกิจอสังหาริมทรัพย์กับธุรกิจบริการออกจากกัน เพื่อความชัดเจนของคนทำงาน และสร้างโอกาสการขยายธุรกิจในอนาคต

ประกอบด้วยการแยกบริษัทแม่ “LPN-บริษัท แอล.พี.เอ็น.ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน)” รับผิดชอบพัฒนาบ้าน-คอนโดฯ มีรายได้หลักจากการขายและโอน กับแยกบริษัทลูก “LPP-บริษัท แอล พี พี พรอพเพอร์ตี้ มาเนจเมนท์ จำกัด” ธุรกิจบริหารจัดการนิติบุคคล โดยโยกคีย์แมนผู้บริหาร “สุรวุฒิ สุขเจริญสิน” จากหัวหน้าคณะเจ้าหน้าที่บริหารด้านกลยุทธ์ มานั่งตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนใหม่ของ LPP

เมื่อแยกภารกิจบริษัทแม่-บริษัทลูกแล้ว เป้าหมายใหญ่จะพูดในนาม “กลุ่มบริษัท LPN” ที่วางตัวเลขสร้างการเติบโตไม่น้อยกว่าปีละ 10% ต่อเนื่อง

แตก BU บุกบ้านเกิน 10 ล้าน

ถัดมาเป็นภารกิจ “ปั้น” หน่วยธุรกิจใหม่ “management transformation” จากเดิมผังโครงสร้างการทำงานเป็นการทำงานตามหน้าที่ (functional organization) สู่รูปแบบหน่วยธุรกิจ (business unit) แบ่งเป็น 3 หน่วยธุรกิจ คือ 1.BU พัฒนาคอนโดมิเนียม 2.BU พัฒนาบ้านแนวราบราคาต่ำกว่า 10 ล้านบาท 3.BU พัฒนาบ้านแนวราบเกิน 10 ล้านบาท

ประกาศต่อสาธารณชนปุ๊บเริ่มทำงานปั๊บในปี 2565 เพื่อให้แต่ละหน่วยธุรกิจรับผิดชอบมีความคล่องตัวในการทำงาน ทั้งเรื่องการออกแบบและการพัฒนาโครงการ ตอบโจทย์ความต้องการของผู้ซื้อในแต่ละกลุ่ม (segment) ได้อย่างรวดเร็วและตรงกับความต้องการของกลุ่มลูกค้าคนรุ่นใหม่ได้มากขึ้น

ถัดมาเป็นเรื่อง “project development transformation” สืบเนื่องจากสถานการณ์โควิดในช่วง 2 ปี (2563-2564) กับปัจจุบันที่มีสถานการณ์โอมิครอน แม้เทรนด์หลังจากนี้เป็นช่วงของการทยอยฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ แต่แผนลงทุนของ LPN ยังคงให้น้ำหนักกับการตั้งการ์ดสูง คีย์เมสเสจคือเน้นพัฒนาโครงการที่มีขนาดเล็กลง

ซึ่งขนาดโครงการที่เล็กลง เท่ากับเพิ่มโอกาสในการสปีดทั้งสร้าง-ขาย-โอนได้รวดเร็วขึ้น มีเงินในกระเป๋าเร็วขึ้น ความอบอุ่นใจก็มากขึ้นเป็นธรรมดา

เริ่มจากแผนพัฒนาโครงการปี 2565 เน้นตอบโจทย์ความต้องการคนรุ่นใหม่ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว (uniqueness) ออกแบบภายใต้แนวคิด “LPN Design” หลังจากรับโอนแล้วมีการบริหารชุมชนภายใต้แนวคิด “น่าอยู่” (Livable Home) เหมาะกับคนรุ่นใหม่ และคนทุกวัยในครอบครัว

ย้ำจุดแข็งน่าอยู่-Livable Home

ถัดมา การเปลี่ยนแปลงในเรื่อง “digital transformation” สถานการณ์โควิด กล่าวได้ว่าทุก ๆ ดีเวลอปเปอร์ทำเหมือนกันคือเพิ่มบทบาทการใช้เทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อลดขั้นตอนการทำงานและลดค่าใช้จ่าย เพิ่มความคล่องตัวในการบริหารจัดการ และรวบรวมฐานข้อมูลลูกค้า

ปีเสือ LPN มีการต่อยอดนำดิจิทัลมาช่วยสนับสนุนกิจกรรมการตลาดและการขาย เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ในการเข้าเยี่ยมชมโครงการแบบไร้สัมผัสผ่าน 3-D Virtual 360 องศา รวมถึงนำข้อมูลความต้องการลูกค้า (big data) วิเคราะห์และพัฒนาโครงการเพื่อต่อยอดความสำเร็จให้กับองค์กร

สุดท้าย การเปลี่ยนแปลงของ “brand transformation” จุดโฟกัสอยู่ที่ปี 2565 ทุ่มเทและให้ความสำคัญกับการสร้างการรับรู้แบรนด์ของ LPN ในฐานะผู้พัฒนาที่อยู่อาศัยภายใต้แนวคิด “น่าอยู่” (Livable Home) ในกลุ่มลูกค้า Gen Y ทอนออกมาเป็นลูกค้าคนรุ่นใหม่อายุ 25-35 ปี ซึ่งเป็นวัยเริ่มต้นทำงาน (first jobber) สร้างธุรกิจเอง (entrepreneur) และลูกค้า startups

“ธุรกิจที่อยู่อาศัยยังต้องเผชิญหน้ากับความเสี่ยงที่ไม่สามารถควบคุมได้ในอนาคต การปรับเปลี่ยรอบนี้เพื่อสร้างความแข็งแกร่ง และรักษาอัตราการเติบโตได้อย่างยั่งยืน”

คีย์คอนเซ็ปต์ยังรวมถึง LPN ต้องการสร้างการจดจำในภาพลักษณ์ใหม่ “ของแพง” ก็ทำเป็น และทำได้ดีอีกต่างหาก