คอลัมน์ : รายงาน ผู้เขียน : ณิชมน พุ่มยี่สุ่น
เวทีสัมมนา 3 สมาคมวงการพัฒนาที่ดิน จบลงสวยงาม และแน่นอนว่ามีการบ้านที่จะต้องกลับมาทำอีกเพียบ
“ประชาชาติธุรกิจ” เก็บตกแวลูคอนเทนต์ช่วงบรรยายพิเศษโดย “วสันต์ เคียงศิริ” นายกสมาคมธุรกิจบ้านจัดสรร และกรรมการผู้จัดการ บมจ.ธารารมณ์ เอ็นเตอร์ไพรส์ จากงานสัมมนาอสังหาริมทรัพย์ ดัชนีชี้เศรษฐกิจปี 2022 จัดขึ้นเมื่อวันที่ 24 กุมภาพันธ์ 2565
- อย. เตือนอย่าซื้อผลิตภัณฑ์ CDS มาทาน อันตรายถึงชีวิต
- ดัน “เอ็นเตอร์เทนเมนต์คอมเพล็กซ์” จับตาย้าย “ท่าเรือคลองเตย”
- ประกาศแล้ว! พระราชกฤษฎีกาเงินช่วยค่าครองชีพผู้รับเบี้ยหวัดบำนาญ รับ 11,000 บาทต่อเดือน
ไฮไลต์อยู่ที่มีการแชร์ประสบการณ์การปรับตัวในยุคโอมิครอนปี 2565 “Developers’ Critical Point” ในที่นี้ถอดข้อความออกมาได้ว่า “กลยุทธ์พึงสังวร” ซึ่งมี 5 ด้านด้วยกัน
ทำเงิน-เสียเงิน “พีระมิดโมเดล”
เรื่องแรก “สภาพคล่อง-liquidity” ถือเป็นคำศักดิ์สิทธิ์สำหรับผู้ประกอบการในยุควิกฤตเศรษฐกิจ โดย “วสันต์” ชี้ให้เห็นว่า คำว่าสภาพคล่องมีความสำคัญมากกว่าคำว่ากำไรในกรณีเป็นผู้ประกอบการรายกลาง-รายเล็ก รวมทั้งบริษัทนอกตลาดหลักทรัพย์ฯ
เปรียบเทียบกับบิ๊กแบรนด์ในตลาดหลักทรัพย์ฯ คำว่ากำไรอาจสำคัญกับคำว่าสภาพคล่องกว่า เพราะต้องรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้นด้วย
ทั้งนี้ บิสซิเนสโมเดลการทำธุรกิจที่อยู่อาศัยก็เหมือนกับธุรกิจทั่วไป มีลักษณะที่เรียกว่าพีระมิดโมเดล เปรียบเทียบกับรูปสามเหลี่ยมพีระมิดที่ฐานด้านล่างจะกว้างและแข็งแรง ดังนั้น “ฐานพีระมิด” จึงสื่อถึงโครงการที่ทำเงินให้บริษัท
หลักการคือ ในพอร์ตพัฒนาโครงการของบริษัทต้องมีโครงการที่ “ทำเงิน” มากกว่าโครงการที่ “เสียเงิน” หรือจ่ายเงินออกไป เพราะโครงการใหม่ ๆ ที่เปิดขายหรือ new launch ในแต่ละปี เบื้องหลังหมายถึงบริษัทมีแต่ควักกระเป๋าจ่ายตั้งแต่ซื้อที่ดิน ถมดิน ก่อสร้าง ลงทุนทำบ้านตัวอย่าง เสียค่าโฆษณา ฯลฯ
การ new launch จึงเป็นการควักกระเป๋าจ่ายออกอย่างเดียวในช่วงเริ่มต้น
เปรียบเทียบกับโครงการอยู่ระหว่างขาย ซึ่งเปิดขายมาระยะหนึ่งแล้ว เริ่มมีรายรับจากการขาย-การโอนเข้ามาแล้ว ทำให้มีสภาพคล่องในการทำธุรกิจแตกต่างกัน ดังนั้น จำนวนโครงการเปิดใหม่ควรมีน้อยกว่าหรือเท่ากับจำนวนที่เปิดขายก่อนหน้าแล้ว
นี่คือสูตรพื้นฐานง่าย ๆ ที่สุดโดยไม่ต้องไปดูเรื่องกระแสเงินสด (cash flow) แค่ให้บาลานซ์พอร์ตโครงการใหม่ให้ดี
โดยการเปิดโครงการใหม่มีความสัมพันธ์กับ “ขนาดโครงการ” ด้วย หลัก ๆ บ้านแนวราบเริ่มพัฒนาได้ตั้งแต่ที่ดิน 10 ไร่ จนถึงที่ดินร้อยไร่ ขนาดการลงทุนก็แตกต่างกัน
สูตรลับ “20% Model”
เรื่องที่ 2 ในแง่ผู้ประกอบการ ในแง่โปรเฟสชั่นนอลต้องคำนึง “สัดส่วนแปลงขายดี-ขายไม่ดี” ในโครงการเดียวกัน
เฉลี่ยการพัฒนา 1 โครงการ เต็มจำนวน 100% มีสัดส่วน 20% ที่มีจุดอ่อน อาจจะเชปหรือรูปร่างที่ดินไม่สวย (เช่น สามเหลี่ยมชายธง, อยู่ทางแพร่งของถนนในโครงการ เป็นต้น) ทำให้ขายยากกว่าแปลงอื่น ๆ ประเด็นชวนคิด คือ ถ้ามี 5 โครงการ ในแง่ต้นทุนจมย่อมเท่ากับ 100% หรือพัฒนาได้อีก 1 โครงการ
ปี 2565 ภายใต้สถานการณ์โอมิครอนแนะนำว่าแปลงทำเลขายยาก 20% ดังกล่าวควรเป็นปีที่บริษัทรีบเคลียร์ขายออกไป ข้อดีคือ 1.เพื่อไม่ให้เป็นภาระถือไว้ในมือ 2.หากขายได้เท่ากับรีเทิร์นกลับมาเป็นสภาพคล่องให้กับบริษัท
3.ผลประโยชน์ตกกับผู้บริโภคด้วยเช่นกัน เพราะเรากำลังพูดถึงแปลงที่ก่อสร้างเสร็จแล้ว เป็นสต๊อกรอขายในมือ เท่ากับเป็นที่อยู่อาศัยต้นทุนเก่า ราคายังเอื้อมถึงได้ แต่ถ้าเป็นโครงการใหม่จะเป็นต้นทุนใหม่ที่ราคาย่อมสูงขึ้นกว่าเดิมแน่นอน จึงเท่ากับวินวินทั้งดีเวลอปเปอร์และลูกค้า
ยึดมั่นลงทุนคอนเซอร์เวทีฟ
ประเด็นที่ 3.อาจฟังดูเบสิก คือจำนวนที่ก่อสร้างต้องแมตช์กับจำนวนที่ขายได้ นี่คือความยาก โจทย์ยาก เพราะไม่สามารถรู้ล่วงหน้าว่า 1-2-3 เดือนหน้าจะมียอดขายเท่าไหร่ แต่การลงทุนต้องทำในปัจจุบันตั้งแต่วันนี้
เพราะฉะนั้น แนวทางคือควรเลือกการลงทุนแบบคอนเซอร์เวทีฟไว้ก่อน อยู่กับปัจจุบัน ลงทุนเท่าที่ปัจจุบันรู้ว่ามียอดขายเท่าไหร่ หากขายได้ดีสามารถเพิ่มสปีดการก่อสร้าง (ซึ่งเท่ากับใส่เม็ดเงินลงทุนเพิ่ม) ในภายหลังได้ เพราะการเพิ่มหรือเร่งทีหลังบริหารจัดการได้ง่ายกว่าการไปหยุดกลางทาง
“บางครั้งเราก็ตอกเข็มกันเพลิน ไหน ๆ จะสร้างแล้วก็สร้างไปทั้งหมดทั้งเฟสเลยเพราะค่าก่อสร้างได้ราคาดี ยิ่งมูลค่าก่อสร้างเยอะ ยิ่งได้ราคาดีกว่า แต่ยุควิกฤตเศรษฐกิจสูตรนี้ก็ไม่ใช่เสมอไป โดยเฉพาะบริษัทเล็ก ๆ”
โด๊ปรับเหมาส่งงานงวดสุดท้าย
เรื่องที่ 4 construction management การบริหารต้นทุนไซต์ก่อสร้าง ภาพรวมการจ้างผู้รับเหมาส่วนใหญ่โดยธรรมชาติรับเหมาจะเลือกทำงานง่ายก่อน หมายถึงเลือกทำงานง่ายก่อนเพื่อให้ตั้งเบิกค่างวดงานงวด 1-2-3-4 ได้ก่อน เช่น งานโครงสร้างตอกเข็มแป๊บเดียว แต่งานที่ยากคืองานงวดสุดท้ายที่ต้องเก็บงานให้เรียบร้อย
ประเด็นคืองานงวดสุดท้ายเป็นหัวใจสำคัญของดีเวลอปเปอร์ เพราะถ้างานงวดสุดท้ายไม่เสร็จก็ไม่สามารถส่งมอบ ไม่มีการโอน เท่ากับบริษัทไม่ได้เงินจากลูกค้า จึงจำเป็นต้องหากลไกในการ force ผู้รับเหมาให้ส่งงานงวดสุดท้ายให้ได้และตรงเวลา
“เงินงวดอื่น ๆ เป็นเงินจ่ายออกของบริษัท แต่เงินจ่ายผู้รับเหมางวดสุดท้ายทำให้สามารถส่งมอบให้ลูกค้าได้ จะเป็นรายรับเข้าบริษัทจึงต้องบริหารจัดการไซต์ก่อสร้างให้รัดกุม”
ใช้ Marketing Drive ยอดขาย
เรื่องที่ 5 ด้านการขาย หลักการของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์คือทุกอย่างต้องใช้มาร์เก็ตติ้งไดรฟ์ ใช้การตลาดเป็นตัวขับเคลื่อนยอดขาย อย่าไปมองเรื่อง product oriented ซึ่งเริ่มต้นด้วยการมีแลนด์แบงก์แล้วมองว่าจะพัฒนาสินค้าอะไรดี
ประเด็นชวนคิด คือ จุดเริ่มต้นลงทุนมาจากการซื้อที่ดิน ซึ่งมีปัญหาว่าที่ดินหายาก หลายครั้งที่ไปเจอที่ดินราคาถูกทำให้ตัดสินใจซื้อไว้ก่อน ส่วนจะทำอะไรค่อยว่ากัน นี่คือโจทย์ยากตั้งแต่เริ่มต้นแล้ว การนำมาพัฒนาโครงการต่อจะเป็นเรื่องยากแน่นอน
จึงแนะนำว่าการซื้อที่ต้องค่อย ๆ ดู ดีเวลอปเปอร์อย่าใช้เกณฑ์ที่ดินราคาถูกเป็นตัวตัดสินใจซื้อแลนด์แบงก์
ดาบสองคมบนโลกโซเชียล
เรื่องที่ 6 “การพูดปากต่อปาก-customer expectation” เป็นดาบสองคมในยุคโซเชียลมีเดีย เป็นเรื่องความคาดหวังที่ไม่ตรงกัน มีเหตุผลอธิบายทั้ง 2 ข้าง (เจ้าของโครงการ-ลูกค้า) ส่วนใหญ่เป็นเรื่องเข้าใจไม่ตรงกัน ความคาดหวังที่ไม่ตรงกัน
“ผมไม่เข้าข้างใคร ทำให้มันเคลียร์ บางอย่างที่ยอมได้ก็อาจจะต้องยอม คุ้มค่ากว่าการเป็นคดีฟ้องร้องกัน บางทีเราเทกแคร์ลูกค้าเกินกว่าคาดหวัง กลายเป็นดาบคมที่ดีให้กับลูกค้ามากกว่า เพราะลูกค้าที่ซื้อไม่ได้ถามเราคนเดียว แต่มีการเสิร์ชข้อมูลดูจากโซเชียล ซึ่งการแก้ข่าวบนสื่อออนไลน์ทำยากกว่า วิธีดีที่สุดคือไม่ให้เกิดปัญหาตั้งแต่ต้นทาง ฝากเตือนเพื่อนดีเวลอปเปอร์ต้องระมัดระวังเป็นพิเศษ”
FIFO-First in First out
เรื่องที่ 7 ยังอยู่ในประเด็นการขาย ซึ่งเป็นเรื่องที่ถกเถียงกับฝ่ายขายเสมอ (บริษัทธารารมณ์ฯ) ซัพพลายที่สร้างเสร็จแล้วให้ขายระบายออกไปก่อนตามหลักการ FIFO-first in first out
แต่แผนขายหรือฝ่ายเซลส์ทำงานกลับด้าน ทำแบบ first in last out เพราะของสร้างเสร็จใหม่มีความสด ขายง่ายกว่า มีลูกค้ามาเยี่ยมชมก็เสนอขายของใหม่ก่อน ทำให้ซัพพลายเก่าก็เก่าลงไปเรื่อย ๆ กลายเป็นสินค้า inactive ขายไม่ออก ยอดขายไม่เดิน สุดท้ายมาจบที่การทำโปรโมชั่นลดราคา
เพราะฉะนั้น ดีเวลอปเปอร์จำเป็นต้องวางกลยุทธ์ตั้งแต่แรก “FIFO”
ดูแล “ส่งมอบพื้นที่ส่วนกลาง”
เรื่องที่ 8 ด้านกฎหมาย เป็นประเด็นที่ 3 สมาคมมีการหยิบยกไปหารือกับภาครัฐอย่างต่อเนื่อง จุดโฟกัสอยู่ที่การจัดตั้งนิติบุคคลหมู่บ้านจัดสรร, นิติบุคคลอาคารชุด ในเรื่องการส่งมอบสาธารณูปโภคหรือพื้นที่ส่วนกลาง เข้าใจว่ามีปัญหาทุกบริษัท
สภาพปัญหาคือ กฎหมายนิติบุคคลมีการอัพเดตและมีระเบียบใหม่ ๆ ออกมาบังคับใช้ตลอดเวลา ล่าสุดกฎหมายที่ปรับปรุงข้อกำหนดเกี่ยวกับการส่งมอบพื้นที่ส่วนกลางหมู่บ้านจัดสรร
โดยสรุปเมื่อก่อสร้างสาธารณูปโภคในพื้นที่ส่วนกลางเสร็จแล้ว ยื่นให้สำนักส่งเสริมธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ กรมที่ดิน ตรวจสอบแล้วออกใบอนุญาต แล้วบริษัทมีการตั้งนิติบุคคลโดยไม่ต้องยุ่งกับลูกบ้าน ซึ่งเป็นหลักการตามกฎหมาย
แต่ในทางปฏิบัติทางภาครัฐก็จะมีการเชิญตัวแทนลูกบ้านเข้ามามีส่วนร่วมอยู่ดี ทำให้เป็นปัญหาทางด้านข้อกฎหมาย ข้อแนะนำคือ 8.1 ถ้ามีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกบ้าน อะไรที่ช่วยได้ อะไรที่ยอมได้ อาจเกินขอบเขตที่รับผิดชอบ ถ้าทำได้ก็ทำ ทำให้มีความสัมพันธ์ที่ดี การตั้งนิติบุคคลก็จะง่ายขึ้น
8.2 การส่งมอบสาธารณูปโภคเป็นส่วน ๆ (ยังไม่เสร็จ 100%) ยอมรับว่าเป็นโจทย์ยากที่สุดอีกเรื่องหนึ่ง เช่น ถนนในโครงการ เมื่อมีการใช้งานมาเป็นปี ๆ ย่อมมีความเสื่อมโทรมลง แต่เวลาส่งมอบลูกค้าอยากให้ส่งมอบถนนใหม่เอี่ยม ซึ่งเป็นไปไม่ได้เพราะเราไม่ได้เผื่อต้นทุนไว้ขนาดนั้น
คำแนะนำคือ เพราะฉะนั้น สาธารณูปโภคส่วนกลาง (ถนน ฟุตปาท ไฟฟ้าส่องสว่าง ท่อระบายน้ำ สวนสาธารณะ ฯลฯ) รายการไหนที่สร้างเสร็จแล้วทยอยส่งมอบเป็นส่วน ๆ จะทำให้บริหารจัดการได้ดีกว่าและแบ่งเบาภาระความรับผิดชอบบริษัทได้ดีกว่า
ส่วนผสมพนักงาน 3 เจเนอเรชั่น
เรื่องที่ 9 ด้านบุคลากร หัวข้อนี้ท้าทายที่สุด สามารถบรรยายได้ทั้งวัน จุดโฟกัสแรกความท้าทายคือทำยังไงให้สามารถทำงานร่วมกันได้ระหว่างพนักงาน 3 เจเนอเรชั่น ส่วนใหญ่บางครั้งเจอปัญหาในห้องประชุมเดียวกัน เช่น หัวหน้านั่งประชุมแต่ลูกน้องนั่งกดมือถือเล่น พอถูกห้ามพรุ่งนี้ลาออก
“การทำงานร่วมกันหลายเจเนอเรชั่นเป็นศิลปะและอาศัยความเข้าใจของผู้บริหารทั้งหน่วยงาน ทั้งหัวหน้าและลูกน้อง”
ประเด็นพนักงานยุคโอมิครอนมีความท้าทายใหม่เกิดขึ้น คือ ทำงานคนละที่-work from anywhere ทีมงานเดียวกัน 3 คน นั่งทำงานในออฟฟิศ อยู่ที่บ้าน อยู่ร้านสตาร์บัคส์ นับเป็นโจทย์ท้าทายของบริษัท
ขันนอต “โปรดักทิวิตี้”
เรื่องที่ 10 โปรดักทิวิตี้ เราทำเหมือนกันทุกบริษัท คือ ส่งพนักงานไปอบรมหลักสูตรต่าง ๆ เพิ่มทักษะความรู้ แต่กลับมาที่บริษัทการทำงานก็ยังเหมือนเดิม เสียค่าใช้จ่ายซื้อหลักสูตรอบรม ประเด็นโปรดักทิวิตี้จึงมีความท้าทายมาก
ข้อแนะนำ ยุคปัจจุบันมีโครงสร้างในการเพิ่มแรงจูงใจด้านสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ อาทิ ค่าตอบแทนรายได้ เงินเดือน พฤติกรรมพนักงานคนรุ่นใหม่คงไม่รอเวลาครบปีให้บริษัทปรับเงินเดือนให้ 3-5% มองว่าเป็นสิ่งท้าทายองค์กรขึ้นไปเรื่อย ๆ ในธุรกิจโลกใหม่
“การสร้าง incentive ดึงพนักงานคนรุ่นใหม่เป็น critical point ในการทำงานยุคปัจจุบัน”
“แผนสำรอง” เตรียมไว้อุ่นใจ
เรื่องที่ 11 การก่อสร้างปี 2564 เจอปัญหาปิดแคมป์ก่อสร้างในเดือนกรกฎาคม 2564 ไซต์ก่อสร้างต้องหยุด 100% นาน 1 เดือน-1 เดือนครึ่ง แรงงานก่อสร้างกลับบ้านต่างจังหวัดหรือกลับประเทศ หลังจากเปิดแคมป์ก่อสร้างแต่ก็ยังไม่กลับมา ใช้เวลา 2-3 เดือนกว่าจะกลับมา
ในขณะที่บริษัทมีสัญญาส่งมอบที่อยู่อาศัยกับลูกค้า ซึ่งลูกค้าไม่ยอมเลื่อนเวลาทำให้โดนปรับ จึงต้องบริหารจัดการให้ดี
เรื่องที่ 12 ด้านงบประมาณและการควบคุมต้นทุน ปี 2565 มีโอกาสที่ต้นทุนวัสดุก่อสร้างปรับขึ้นระหว่างทางที่เปิดไซต์ก่อสร้างแล้ว
จำเป็นต้องมีแผน 2-แผน 3 สำรองไว้เพื่อไม่ให้มีผลกระทบต่อเป้ารายได้ในภาพรวมของบริษัท
