Super LBA รุ่น 3 DPU ชู ‘กฎหมายเชิงรุก’ ปิดรอยรั่วธุรกิจ รับมือ M&A–คดีความ–ภัยไซเบอร์

หลักสูตร Super LBA รุ่น 3 คณะนิติศาสตร์ปรีดี พนมยงค์ DPU ผ่าทางตันกับดักทางกฎหมาย วางยุทธศาสตร์เชิงรุกปิดรอยรั่วความเสี่ยง สกัดคดีความจากการควบรวมกิจการ พร้อมกับทรานส์ฟอร์มองค์กรยุคดิจิทัลเคลื่อนธุรกิจสู่อนาคตอย่างยั่งยืน

หลักสูตร Super LBA รุ่นที่ 3 คณะนิติศาสตร์ปรีดี พนมยงค์ มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ (DPU) จัดการเรียนในโมดูลที่ 7 “International Business and Law” เมื่อวันที่ 25 กันยายน 2569 ณ ห้องประชุม ดร.ไสว สุทธิพิทักษ์ เพื่อเสริมสร้างภูมิคุ้มกันและความเชี่ยวชาญให้แก่ผู้บริหารระดับสูงและผู้ประกอบการภาคเอกชน ทั้งการวางระบบป้องกันความเสี่ยงทางกฎหมายข้ามแดนที่อาจลุกลามเป็นวิกฤตการเงิน การสกัดข้อผิดพลาดทางเทคนิคในชั้นศาล กฎหมายการแข่งขันทางการค้าและการควบรวมกิจการ (M&A) ตลอดจนเทคนิคการทรานส์ฟอร์มวิสัยทัศน์องค์กรยุคดิจิทัล ด้วยแนวคิด Harmony in Disruption

นำโดย อาจารย์ ดร.สุทธิพล ทวีชัยการ คณบดีคณะนิติศาสตร์ปรีดี พนมยงค์ และประธานกรรมการหลักสูตรฯ พร้อมทีมคณาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิและวิทยากรชั้นนำระดับประเทศ ได้แก่ คุณศุภวัฒก์ ศรีรุ่งเรือง และ ดร.นภัสนันท์ พรรณนิภา มาร่วมถ่ายทอดกลยุทธ์สู่การเป็น “ผู้นำองค์กรที่ขับเคลื่อนธุรกิจสู่ความสำเร็จ” ด้วยแนวคิด “เปลี่ยนกฎหมายจากการตั้งรับคดีความ มาเป็นการวางยุทธศาสตร์เชิงรุกเพื่อปิดรอยรั่วความเสี่ยง และปกป้องมูลค่าธุรกิจบนเวทีการค้าโลก”

คณาจารย์ 7 คน กางเกราะป้องกันความเสี่ยงด้านกฎหมายแบบ 360 องศา เดินเกมเชิงรุกใช้กฎหมายในเชิงป้องกัน

เนื้อหาการอบรมเริ่มต้นด้วยการวางกรอบบริหารความเสี่ยงทางกฎหมาย หรือ “Legal Risk Management” แบบ 360 องศา โดย อาจารย์ ดร.สุทธิพล ทวีชัยการ ได้สรุปความเสี่ยงสำคัญ ทั้งด้านองค์กร ทรัพย์สิน สัญญา คดีความ และข้อบังคับ พร้อมหยิบยกกรณีศึกษาด้านธุรกิจระหว่างประเทศ โดยชี้ว่าการทำนิติสัมพันธ์ต้องพิจารณาสัญญาหลักคู่กับกฎหมายบังคับใช้ และข้อกำหนด Incoterms เช่น Ex Works, FOB หรือ CIF เพื่อระบุจุดโอนความเสี่ยงภัยแทนการโอนความเสี่ยงภัยที่โอนพร้อมการโอนกรรมสิทธิ์ตาม ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา 370 เพื่อป้องกันมิให้เกิดข้อพิพาทในภายหลัง อันเป็นการเดินเกมใช้กฎหมายในเชิงป้องกัน

“เรื่องของการบริหารความเสี่ยงทางกฎหมาย ถ้าเรามองในแง่ของ Legal Risk เป็นเรื่องของการที่เราไม่ได้ปฏิบัติตามกฎกติกา การถูกฟ้องร้อง หรือการผิดสัญญา ซึ่งเวลาทำสัญญา ตัวสัญญาอย่างเดียวตอบโจทย์ทั้งหมดไม่ได้ เราต้องดูกฎหมายที่ใช้บังคับกับสัญญานั้นควบคู่ไปด้วย และต้องเตรียมพร้อมกลไกในการป้องกันเพื่อลดความเสี่ยงด้านกฎหมาย แต่ขณะเดียวกันก็ต้องเตรียมพร้อมระบบระงับข้อพิพาททางเลือก ทั้งการไกล่เกลี่ยหรืออนุญาโตตุลาการเมื่อเกิดข้อขัดแย้ง” อาจารย์ ดร.สุทธิพล อธิบายมิติการใช้กฎหมายขับเคลื่อนธุรกิจ

จากนั้น อาจารย์ ดร.พรชัย ด่านวิวัฒน์ ได้ถ่ายทอดมิติความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์และข้อตกลงความมั่นคงทางทะเล ซึ่งส่งผลกระทบต่อเส้นทางขนส่งสินค้าและพลังงาน โดยย้ำให้แยกแยะระหว่างอธิปไตยทางบกกับเขตอำนาจทางทะเล เพื่อให้ผู้ประกอบการวางแผนบริหารความเสี่ยงได้อย่างเท่าทัน นอกจากนี้ ยังถ่ายทอดหลักการทางกฎหมายระหว่างประเทศว่า “อาณาเขตทางบกถือเป็นอธิปไตยเด็ดขาดของแต่ละประเทศ” จึงไม่มีพื้นที่ทับซ้อนกันได้ แต่พื้นที่ทางทะเลสามารถเกิดเขตทับซ้อนได้ “เพราะเป็นเรื่องการอ้างเขตอำนาจทางกฎหมาย หรือ Jurisdiction ของแต่ละรัฐ”

ขณะที่ รองศาสตราจารย์ พินิจ ทิพย์มณี ได้เจาะลึกการบริหารความเสี่ยงทางการเงินผ่านสัญญาประกันภัย ที่ยึดหลักความสุจริตอย่างยิ่งตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา 865 หากปกปิดข้อความจริงในสาระสำคัญ สัญญาจะกลายเป็นโมฆียะและถูกบอกล้างได้ทันที พร้อมเน้นย้ำการตรวจสอบหลักส่วนได้เสียตามมาตรา 863 ก่อนทำสัญญา

“สัญญาประกันภัยมีหลักกฎหมายที่สำคัญคือหลักความสุจริตอย่างยิ่ง” รองศาสตราจารย์ พินิจ ย้ำข้อควรระวังในสัญญาประกันภัย “ดังนั้นการที่คุณรู้อยู่แล้วในสาระสำคัญ จำเป็นที่จะต้องเปิดเผยความจริงทั้งหมด เพราะหากปกปิดข้อความจริงหรือแถลงข้อความอันเป็นเท็จ สัญญาประกันภัยนั้นจะมีผลเป็นโมฆียะ ซึ่งบริษัทประกันภัยในฐานะผู้มีอำนาจสามารถบอกล้างสัญญา บอกปัดไม่ชำระค่าสินไหมทดแทน หรือปฏิเสธความรับผิดชอบในความเสียหายที่เกิดขึ้นได้ตามกฎหมาย”

อุดรอยรั่วบริหารคน สกัดจุดตายเทคนิคชั้นศาล และภัยไซเบอร์

เมื่อวางกรอบสัญญารอบด้านแล้ว ความเสี่ยงสำคัญถัดมาคือการบริหารจัดการบุคลากรภายในองค์กร ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.วีระยุทธ ลาสงยาง ได้แนะให้นายจ้างทบทวนข้อบังคับการทำงานให้รัดกุมและปฏิบัติตามขั้นตอนกฎหมายอย่างเคร่งครัด หากต้องให้ลูกจ้างเซ็นหนังสือยินยอม ควรให้เวลาพิจารณาอย่างน้อย 7 วัน ถึง 1 เดือน เพื่อป้องกันคดีเลิกจ้างไม่เป็นธรรมตาม พ.ร.บ. จัดตั้งศาลแรงงานและวิธีพิจารณาคดีแรงงาน มาตรา 49

“ถ้าเราจะให้ลูกจ้างเซ็นหนังสือยินยอมเลิกจ้าง ผมอยากให้ติดกล้องในห้องไว้เพื่อยืนยันว่าไม่ได้มีการข่มขู่ และควรให้เวลาลูกจ้างรับทราบไม่น้อยกว่า 7 วัน ถึง 1 เดือน เพื่อเปิดโอกาสให้พิจารณาด้วยความสมัครใจจริงๆ ซึ่งจะเป็นหลักฐานสำคัญในการต่อสู้คดีค่าเสียหายจากการเลิกจ้างไม่เป็นธรรมตามมาตรา 49 ในชั้นศาล” ผศ.ดร.วีระยุทธ อธิบายถึงการสร้างหลักฐานโต้แย้งในคดีแรงงาน

นอกจากความเสี่ยงเรื่องบุคคล การควบคุมกระบวนการยุติธรรมก็เป็นอีกจุดที่เอกชนตกหลุมพรางบ่อยครั้ง อาจารย์ ดร.ศุภกิจ แย้มประชา ได้สกัดข้อผิดพลาดต่างๆ ทางเทคนิคของคู่ความในกระบวนพิจารณาคดีในศาลยุติธรรม เช่น อำนาจฟ้อง ฟ้องเคลือบคลุม ฟ้องซ้ำ ฟ้องซ้อน การขาดนัด และการทิ้งฟ้อง ตลอดจนข้อผิดพลาดทางเทคนิคในศาลปกครอง เช่น ฟ้องเกินเวลา ข้ามขั้นตอนเยียวยา ขาดสิทธิฟ้องคดี เป็นต้น

“การแพ้คดีของบริษัทเอกชน ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากเรื่องสิทธิในทางแพ่งที่เราไม่มี แต่แพ้เพราะเรื่องเทคนิคกระบวนพิจารณาซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่ควรแพ้ เช่น เรื่องหนังสือมอบอำนาจ หรือการขาดนัดพิจารณา” อาจารย์ ดร.ศุภกิจ ระบุ “เพราะข้อผิดพลาดทางเทคนิคที่ผู้บริหารมักมองข้ามในโลกคดีความ คือการเป็นฝ่ายถูกในเนื้อหาคดีอย่างเดียวไม่พอ แต่ต้องทำกระบวนพิจารณาให้ถูกต้องด้วย”

ส่วนความรับผิดทางอาญา รองศาสตราจารย์ อัจฉรียา ชูตินันทน์ ได้อธิบายกฎหมายความรับผิดของผู้แทนนิติบุคคล พ.ศ. 2560 ที่ยกเลิกความรับผิดร่วมโดยอัตโนมัติ เว้นแต่สั่งการหรือละเว้นการสั่งการ รวมถึงความรับผิดฐานประมาทร่วมตามมาตรา 291 หากละเว้นระบบความปลอดภัย ขณะที่ อาจารย์ ดร.จิรวุฒิ ลิปิพันธ์ ได้เตือนภัยไซเบอร์จาก AI ที่ถูกใช้สังเคราะห์ภาพและเสียงหลอกลงทุน พร้อมกำชับให้สอดส่องพฤติกรรมพนักงานเพื่อป้องกันการนำบัญชีม้ามาใช้ในองค์กร

ถอดรหัสกฎหมายแข่งขันทางการค้า คุมเข้มดีล M&A และการค้าไม่เป็นธรรม

ในการขยายธุรกิจด้วยการควบรวมกิจการ หรือ M&A ตลอดจนการแข่งขันในตลาด ภาคเอกชนต้องอยู่ภายใต้เกณฑ์ที่เป็นธรรม คุณศุภวัฒก์ ศรีรุ่งเรือง หุ้นส่วนกรรมการ (ร่วม) บริษัท ราจา แอนด์ ทานน์ (ประเทศไทย) จำกัด ได้ถอดรหัสพระราชบัญญัติการแข่งขันทางการค้า พ.ศ. 2560 ผ่าน 4 Pillars หลัก ทั้งการตกลงลดการแข่งขัน เช่น การฮั้วราคา การแบ่งพื้นที่การค้า หรือการฮั้วประมูล ตามมาตรา 54 และ 55 การห้ามใช้อำนาจเหนือตลาดโดยมิชอบตามมาตรา 50 สำหรับผู้ประกอบการรายเดียวที่มีส่วนแบ่งตลาดตั้งแต่ 50% ขึ้นไปและมียอดขายตั้งแต่ 1,000 ล้านบาท หรือกลุ่ม 3 รายแรกรวมกันเกิน 75%

นอกจากนี้ ยังครอบคลุมการควบคุมการรวมธุรกิจหรือ M&A ตามมาตรา 51 ที่กำหนดให้การรวมธุรกิจที่อาจก่อให้เกิดการผูกขาดหรือมีอำนาจเหนือตลาดต้องขออนุมัติต่อคณะกรรมการการแข่งขันทางการค้า (กขค.) ก่อนดำเนินการ หรือหากลดการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญและมียอดขายตั้งแต่ 1,000 ล้านบาทขึ้นไปต้องแจ้งผลภายใน 7 วัน ดังบรรทัดฐานในคดีควบรวม CP กับ Tesco Lotus และคดี True กับ DTAC ตลอดจนการค้าที่ไม่เป็นธรรมตามมาตรา 57 ซึ่งเป็นจุดเด่นของกฎหมายไทยที่ไม่ต้องเป็นผู้มีอำนาจเหนือตลาด เพียงมีส่วนแบ่งตลาดตั้งแต่ 10% ขึ้นไป หรือมีอำนาจต่อรองเหนือกว่า หากสร้างอุปสรรคหรือเงื่อนไขที่ไม่เป็นธรรมจนเกิดความเสียหายแก่ผู้อื่นจะมีความผิดทันที

“การรวมธุรกิจหรือการทำให้ธุรกิจไปอยู่ในมือของบุคคลใดบุคคลหนึ่งที่มีไซส์ขนาดใหญ่ ในทางกฎหมายแข่งขันทางการค้าถือว่าจะต้องได้รับความเห็นชอบจากคณะกรรมการการแข่งขันทางการค้า หรือ กขค. รวมถึงการกระทำที่ไม่เป็นธรรมตามมาตรา 57 ที่หากสร้างความเสียหายต่อคู่แข่งก็อาจถูกลงโทษปรับทางปกครองได้สูงถึง 10 เปอร์เซ็นต์ของรายได้” คุณศุภวัฒก์ กล่าวเน้นย้ำถึงขอบเขตข้อบังคับทางกฎหมาย

สมการ Harmony in Disruption ปรับวิสัยทัศน์เปลี่ยนองค์กรยุคดิจิทัล

ในช่วงท้าย การนำเกราะป้องกันทางกฎหมายและยุทธศาสตร์การค้ามาปฏิบัติให้บังเกิดผลจริงยังต้องอาศัยการทรานส์ฟอร์มองค์กรที่มีศักยภาพ ดร.นภัสนันท์ พรรณนิภา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ทีคิวเอ็ม อัลฟา จำกัด (มหาชน) และนายกสมาคมนายหน้าประกันภัยไทย ได้ถ่ายทอดประสบการณ์การปรับเปลี่ยนองค์กร หรือ “Organization Transformation” ในช่วง CEO Talk จากเส้นทางครูสอนเปียโนคลาสสิกสู่ผู้บริหารธุรกิจประกันภัยระดับแนวหน้า โดยอธิบายถึงพัฒนาการของ TQM จากการบุกเบิกขายประกันผ่านระบบ Tele-marketing สู่การให้บริการแชตและแพลตฟอร์มดิจิทัลตลอด 24 ชั่วโมง

ดร.นภัสนันท์ ยังอธิบายเพิ่มเติมถึงการนำระบบปัญญาประดิษฐ์มาประยุกต์ใช้ร่วมกับฐานข้อมูล Customer Data Platform หรือ “CDP” เพื่อวิเคราะห์ความต้องการของผู้บริโภครายบุคคล ควบคู่กับการสร้าง “CEO Branding” บนแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดีย เช่น TikTok และรายการสื่อธุรกิจ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นและเชื่อมโยงองค์กรเข้ากับผู้บริโภครุ่นใหม่ โดยเน้นย้ำว่าผู้บริหารต้องแบ่งน้ำหนักให้กับการใช้เทคโนโลยี 10% กระบวนการทำงาน 20% และการพัฒนาศักยภาพของคนในองค์กรสูงถึง 70% เพื่อให้องค์กรก้าวผ่านความผันผวนได้อย่างยั่งยืน

“การเปลี่ยนแปลงในชีวิตคือ Chapter ของชีวิต ไม่มีใครรู้หรอกว่าจะดีหรือไม่จนกว่าเราจะลงมือทำ และการจะไปเปลี่ยนคนอื่น เราควรเริ่มจากการเปลี่ยนที่ตัวเราเองก่อน โดยการทรานส์ฟอร์มองค์กรต้องใช้เทคโนโลยี 10 เปอร์เซ็นต์  กระบวนการ 20 เปอร์เซ็นต์ แต่หัวใจสำคัญที่สุดคือการพัฒนาคนถึง 70 เปอร์เซ็นต์” ดร. นภัสนันท์ ทิ้งท้ายถึงแนวทางการปรับเปลี่ยนวิสัยทัศน์ผู้นำ