ผลการปฏิบัติงาน กับระบบรางวัล ต้องไปด้วยกันไหม ?

คอลัมน์ : SD Talk
ผู้เขียน : ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์
https://tamrongsakk.blogspot.com

เวลาพูดถึงเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ไม่ว่าองค์กรนั้น ๆ จะพูดถึงวิธีการประเมินแบบจิตสัมผัส (Rating Scale) หรือแบบมีตัวชี้วัดหลัก (KPIs) ไม่ว่าจะเรียกวิธีประเมินผลนั้นว่า MBO (Management by Objective-MBO) หรือ Balanced Scorecard (BSC) หรือ OKR (Objective and Key Result) ก็ตาม

ผมมักจะเห็นการพูดในเชิงเทคนิคและวิธีการประเมินผลเหล่านี้แบบ How to คือจะประเมินโดยใช้เครื่องไม้เครื่องมือเหล่านี้ยังไงเสียเป็นส่วนใหญ่

แต่ไม่ค่อยได้เห็นการพูดต่อไปว่า เมื่อประเมินผลเสร็จแล้วจะนำผลมาใช้เชื่อมโยงกับระบบรางวัล (Rewards) ซึ่งเป็นส่วนที่จำเป็นอีกส่วนหนึ่ง เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี, การจ่ายโบนัส, การปรับเงินเดือนกรณีพิเศษ, การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ ว่าจะเอาไปใช้ต่อให้ครบลูปได้ยังไง

เวลามีการสอนบรรดาเหล่า Line Manager หรือหัวหน้าแต่ละฝ่ายก็เลยจะสอนแค่ครึ่งเดียว คือครึ่งที่เป็นเทคนิควิธีการประเมินผลแบบ How to ทำยังไงโดยไปลงรายละเอียดเรื่องการประเมินผลงาน

แต่จะไม่ได้สอนอีกครึ่งหนึ่งคือการนำมาเชื่อมโยงกับระบบรางวัล !

ปัญหาที่ตามมาคือ Line Manager ก็จะมา Focus กับการตั้งตัวชี้วัดตามที่เรียนรู้มาอย่างเอาเป็นเอาตายตามทฤษฎีที่เรียนมาบ้าง ตามความเข้าใจของตัวเองบ้าง ถูกบ้าง ผิดบ้าง ก็ทำกันไป

บ่อยครั้งแทนที่จะเป็นตัวชี้วัดหลัก (KPIs) บ้าง ก็เลยกลายเป็นตัวชี้วัดเฉย ๆ (PIs) ที่ไม่ใช่ตัววัดหลัก หรือมีตัวชี้วัดหลายตัว แต่ก็ไม่ได้มีความจำเป็นในการทำงานของลูกน้อง หรือมีตัวชี้วัดที่เป็นงาน Routine ที่ลูกน้องก็ต้องทำงานนั้นเป็นปกติอยู่แล้ว ซึ่งไม่รู้จะกำหนดขึ้นทำไม ฯลฯ

แถมยังเป็นการกำหนดตัวชี้วัดแบบสะเปะสะปะตามความเข้าใจของหัวหน้าที่คิดว่าน่าจะเป็นตัววัดหลักแล้ว แต่จริง ๆ แล้วไม่ใช่ และตัวชี้วัดที่กำหนดมานั้น หลายตัวก็ไม่ได้ทำให้งานของหน่วยงานหรือขององค์กรดีขึ้น หรือสามารถแก้ปัญหาที่สำคัญของหน่วยงานได้เลย

ซ้ำร้ายยังทำให้มีต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงมากกว่าการมีตัวชี้วัดเสียด้วยซ้ำ

แล้วก็เกิดปัญหาดราม่า KPIs จากการประเมินผลงานตามมาอีกเยอะแยะ

ยิ่งพอเอาผลการประเมินเข้ามา Match กับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัส ซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญในการให้คุณให้โทษตามผลงานก็ยิ่งทำให้เกิดดราม่าหนักขึ้นไปอีก

เข้าทำนอง “ทำงานแทบตายสุดท้ายได้ขึ้นเงินเดือนนิดเดียว”

หรือ “ทำงานแทบตายสุดท้ายลูกน้องลาออก”

ต้องเข้าใจสัจธรรมของมนุษย์เงินเดือนและมองในมุมของคนรับเงินเดือนด้วยนะครับ ว่าเมื่อเขาทำงานได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องแล้ว ลูกน้องก็อดคิดไม่ได้หรอกครับว่า เขาทำงานแทบตาย มีตัวชี้วัดเยอะแยะไปหมด และเมื่อเขาก็ทำได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันแล้ว

แต่ทำไมเขาได้ขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสไม่สมกับงานที่เขาได้ทุ่มเท Contribute ให้องค์กรเลย

เรียกว่าทำงานจนเพลีย แต่ทำไมได้ขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยแค่ 5 เปอร์เซ็นต์ (หรือน้อยกว่า) ล่ะ ?

ถึงเวลาที่องค์กรควรจะต้องคิดถึงระบบการตอบแทนผลงานของพนักงานที่สมเหตุสมผลกับการประเมินผลงานด้วยหรือไม่ ?

แถมระบบประเมินผลงานบางระบบก็บอกว่าไม่ให้เอาไปโยงกับการให้คุณให้โทษ คือไม่ต้องเอาไปเกี่ยวกับการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสเสียอีก

ทั้ง ๆ ที่เป้าหมายที่กำหนดก็หนักหนาเอาเรื่อง แต่พอทำได้ตามเป้าหมาย นายก็บอกว่าคุณจะได้พัฒนาตัวเองให้เรียนรู้งานที่หลากหลายมากขึ้น ได้พัฒนาตัวเอง ทำงานที่ท้าทายให้สำเร็จ ฯลฯ

ฝ่ายลูกน้องก็เข้าใจนะครับ เรื่องการพัฒนาตัวเองให้ดีขึ้นกว่าเดิมเพื่อให้มี P+C (Performance+Competency) ให้เพิ่มมากขึ้น จะได้เพิ่มคุณค่าในตัวเองให้มากยิ่งขึ้น และทำให้ฝ่ายบริหารไว้วางใจที่จะให้เติบโตต่อไปกับองค์กรได้

แต่…ถ้าองค์กรไม่มีแผนที่จะนำเรื่องดังกล่าวไปเชื่อมโยงกับระบบ Rewards ให้ชัดเจน แล้วฝ่ายบริหารก็พูดยาหอมกับพนักงานไปเรื่อย ๆ ว่า ก็คุณได้พัฒนาตัวเองไง เมื่อเวลาผ่านไปนานเข้า ลูกน้องก็พบว่าตัวเองไม่ได้รับผลตอบแทนการทำงานที่กลับมาอย่างเหมาะสมกับ P+C ที่เพิ่มขึ้นแล้ว

จะเกิดอะไรขึ้น ?

คนที่มีของ มี P+C มีคุณค่าที่ถูกพัฒนามาจนเก่ง เขาจะยังมีใจอยู่กับองค์กรอีกหรือไม่ ?

ตรงนี้ก็คงเป็นโจทย์ที่ HR ของแต่ละองค์กรคงต้องกลับไปคิดหาทางสมดุลระหว่างระบบประเมินผลงานกับระบบรางวัลให้เหมาะสมเพื่อลดปัญหาที่ผมเล่ามาข้างต้นกันต่อไปแหละครับ

หลังจากอ่านเรื่องนี้จบ ผมแนะนำให้อ่านเรื่อง “เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนของแต่ละเกรดห่างกันเท่าไหร่ถึงจะจูงใจคน” ซึ่งผมจะพูดถึงความเชื่อมโยงการประเมินผลงานกับระบบ Rewards เพื่อจูงใจตามผลงาน จะได้เข้าใจและเห็นความสำคัญของเรื่องนี้ตรงกัน