อนาคตของ DCA

คอลัมน์ จัตุรัสนักลงทุน

โดย คนขายของ

นักลงทุนแบบเน้นคุณค่า ซึ่งเน้นระยะเวลาในการถือครองหุ้นในระยะยาว มักนิยมเลือกหุ้นที่มีความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน (Durable Competitive Advantages) หรือเรียกย่อ ๆ ว่า DCA ตัวอย่างของ DCA ซึ่งพบได้ในบริษัทที่มีลักษณะเป็น super stocks เช่น มีแบรนด์ที่แข็งแกร่ง, มีการบริหารต้นทุนได้ต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม หรือมีสินค้าบริการที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยาก เป็นต้น

แนวคิดเรื่องความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเป็นที่รู้จักกันในวงกว้างหลังจากที่ ศาสตราจารย์ Michael E. Porter แห่งมหาวิทยาลัย Harvard ได้ตีพิมพ์หนังสือชื่อ “Competitive Strategy” ในปี 1980 และตามมาด้วย “Competitive Advantage” ในปี 1985 ในตอนที่หนังสือถูกตีพิมพ์นั้น การแข่งขันในโลกของธุรกิจยังไม่เข้มข้นอย่างทุกวันนี้

จีน และอินเดีย ซึ่งเป็นประเทศที่มีประชากรมากที่สุดในโลกยังไม่เข้าสู่ระบบทุนนิยม และคงไม่ต้องพูดถึงอินเทอร์เน็ต เพราะคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเพิ่งออกสู่ตลาดได้ไม่นาน หลักการเรื่องความสามารถในการแข่งขันยังคงเหมือนเดิมหรือไม่ ? บริษัทที่มี DCA ยังคงสามารถอยู่ได้โดยไม่เปลี่ยนแปลงจะเป็นไปได้ไหม ?

ในปี 2013 ศาสตราจารย์ Rita Gunther McGrath แห่ง Columbia Business School ได้ตีพิมพ์หนังสือชื่อ “The End of Competitive Advantage” ซึ่งกล่าวถึงเรื่อง DCA ในมุมมองที่แตกต่างไปจากเดิม McGrath เชื่อว่า DCA อาจจะไม่ได้เป็นสิ่งที่สร้างความได้เปรียบอีกต่อไป บริษัทที่ไม่ยึดติดกับ DCA ที่บริษัทมีแต่สามารถสร้าง “Transient Competitive Advantage” (TCA) ซึ่งเป็นความสามารถในการแข่งขันแบบชั่วคราวได้อย่างต่อเนื่องและรวดเร็วกว่าคู่แข่ง ในยุคที่นวัตกรรมถือว่าเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ทางธุรกิจและในโลกทุนนิยมที่เปิดกว้าง

นวัตกรรมใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นในอีกซีกโลกหนึ่ง สามารถทำลาย DCA ซึ่งบางบริษัทเฝ้าพัฒนามานานหลายปีให้พังลงได้ในพริบตา

ดังนั้น หากบริษัททุ่มเททรัพยากรชั้นเลิศเพื่อรักษา DCA เพียงอย่างเดียวโดยไม่สนใจที่จะสร้างธุรกิจหรือนวัตกรรมใหม่ ๆ ขึ้นมา กว่าจะรู้ว่า DCA ของบริษัทไม่เหมาะกับตลาดในอนาคตก็สายเสียแล้ว ตัวอย่างเช่น บริษัทในธุรกิจรถเช่า อาจจะเข้าใจว่า DCA ของบริษัทคือเครือข่ายและสาขาที่ครอบคลุมหลายประเทศทั่วโลก และการสร้างฐานจำนวนรถเช่าขนาดใหญ่เพื่อจะได้ต้นทุนต่ำสุดจากผู้ผลิตรถยนต์ แต่ผู้บริหารไม่ได้ใส่ใจในเรื่องเทคโนโลยี car sharing ซึ่งจะใช้รถยนต์แบบขับเคลื่อนด้วยตัวเองเป็นหลัก

เมื่อถึงเวลาที่เทคโนโลยีนี้เป็นที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย กว่าบริษัทจะรู้ว่า DCA ซึ่งบริษัทอุตส่าห์สร้างมาแทบไม่มีประโยชน์แต่อย่างใด ก็สายเกินไปเสียแล้ว

ในการให้สัมภาษณ์นิตยสาร Strategy+Business ของศาสตราจารย์ McGrath ได้กล่าวชมเชยบริษัท FUJI ผู้ผลิตอุปกรณ์และผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับการถ่ายภาพของญี่ปุ่นว่าเป็นบริษัทที่รู้จักปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้อย่างดี เมื่อบริษัท SONY ได้เริ่มเปิดตัวกล้องดิจิทัล ผู้บริหาร FUJI เชื่อมั่นว่านี่คืออนาคตของอุตสาหกรรมนี้ ในปี 1999 ผู้บริหาร FUJI ให้สัมภาษณ์นิตยสาร Businessweek ว่า เทคโนโลยีดิจิทัลเป็นเหมือน “ศาสนา” ของบริษัทเรา ทางบริษัทได้ทำการตัดงบประมาณที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมแล้วทุ่มลงทุนพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัล ทำให้ทุกวันนี้เรายังคงเห็นผลิตภัณฑ์และบริการของ FUJI ในท้องตลาด และปัจจุบันรายได้จากธุรกิจเกี่ยวกับการถ่ายภาพของ FUJI เหลือเพียง 14% ของรายได้รวม จากที่เคยสูงถึง 54% ในปี 2001

สภาวะแวดล้อมในการทำธุรกิจปัจจุบัน ดูเหมือนจะเปลี่ยนไปจากทศวรรษ 1980 ซึ่งเป็นช่วงที่การศึกษาเรื่อง “ความสามารถในการแข่งขัน” เริ่มแพร่หลายในการเรียน MBA เรื่องนวัตกรรมซึ่งพูดถึงไม่บ่อยครั้งในยุคนั้นกลายเป็นเรื่องสำคัญในการบริหารธุรกิจในยุคนี้ ขณะที่ DCA ซึ่งเคยทำหน้าที่เปรียบเสมือนคูเมืองหรือป้อมปราการป้องกันคู่แข่งในอดีต อาจกลายมาเป็นเรือนจำคุมขังบริษัททำให้ไม่สามารถปรับตัวรับกับการเปลี่ยนแปลงภายนอกได้ทันเวลา

บริษัทในยุคนี้คงต้องเน้นการสร้างความสามารถในการแข่งขันใหม่ ๆ อยู่เสมอ องค์กรต้องเรียนรู้ได้รวดเร็ว ผู้บริหารต้องกล้าเปลี่ยนแปลงสิ่งเดิม ๆ ที่เคยทำอยู่

ในอดีต DCA ที่ถูกสร้างขึ้นอาจจะทำให้บริษัทอยู่ได้ 50-100 ปี แต่ยุคปัจจุบันหากคิดจะพึ่งพิงบุญเก่า ที่เคยมีมาเพียงอย่างเดียวคงไม่พอที่จะอยู่รอดในยุคที่การแข่งขันทางธุรกิจเข้มข้นมาก มีคู่แข่งและนวัตกรรมใหม่ ๆ เกิดขึ้นมาอยู่เสมอ เรื่องนี้ทำให้ผมนึกถึงคำกล่าวของอดีตผู้บริหารระดับสูงของ Shell ซึ่งเป็นนักวิชาการทางด้านทฤษฎีการบริหารธุรกิจนาม Arie de Geus ได้เคยกล่าวไว้ว่า “The ability to learn faster than competitors may be the the only sustainable competitive advantage” ไม่ว่าจะเป็นโลกของธุรกิจ หรือโลกของนักลงทุน การเรียนรู้อย่างไม่หยุดยั้งเป็นการสร้างความสามารถในการแข่งขันอย่างแท้จริง