“ซีอีโอ” พลิกโควิดเป็นโอกาส

คอลัมน์ ชั้น 5 ประชาชาติ

โดย กษมา ประชาชาติ

วิกฤตโควิด-19 ลุกลามทั่วโลก สร้างความเสียหายมหาศาล ประชาชนเสียชีวิตด้วยโรคนี้ไปแล้วกว่า 3 แสนคน จากจำนวนประชากรทั้งหมด 7.59 พันล้านคน

รัฐบาลหลายประเทศต้องประกาศใช้มาตรการล็อกดาวน์ เพื่อคอนโทรลการระบาด ส่งผลกระทบเชื่อมโยงถึงเศรษฐกิจโลก อย่างเลี่ยงไม่ได้

ข้อมูลจากกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) และองค์การการค้าโลก (WTO) ประเมินว่า เศรษฐกิจโลกปีนี้จะหดตัว 3% จากปี 2562

ขณะที่เศรษฐกิจไทย จากการประเมินของสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) คาดการณ์ว่า ปีนี้จีดีพีไทยจะติดลบ 5.5% จากปีก่อนที่ขยายตัว 2.4% ขณะที่คณะกรรมการร่วมภาคเอกชน 3 สถาบัน (กกร.) คาดการณ์ว่า จีดีพีไทยจะหดตัวถึง 5% จากที่เคยประเมินว่าจะขยายตัว 1.5-2% เพราะเครื่องยนต์เศรษฐกิจทุกตัวดับหมด ทั้งการส่งออกอาจติดลบ 10% การท่องเที่ยวหดตัว นักท่องเที่ยวไม่ถึง 40 ล้านคน การลงทุน และการบริโภคภายในประเทศที่แผ่วลง จากกำลังซื้อวูบ แรงงานกว่า 7 ล้านคนอาจตกงาน

อาจเรียกได้ว่า ไม่เคยมีวิกฤตใดจะรุนแรงเท่านี้มาก่อน

ภาคเอกชนต่างมุ่งขับเคลื่อนธุรกิจฝ่าคลื่นพายุนี้ด้วย “สติและความหวัง” วางหมากอย่างรัดกุม พร้อมปรับแผนกลยุทธ์ สร้างแนวทางการทำงานรูปแบบใหม่เพื่อรับวิถีใหม่ (new normal)

“สูตรสำเร็จ” ที่จะนำพาธุรกิจฝ่าวิกฤตของแต่ละรายน่าสนใจไม่น้อย

อย่างบิ๊กธุรกิจอาหาร ซีอีโอซีพีเอฟ “คุณประสิทธิ์ บุญดวงประเสริฐ” เล่าว่า เมื่อเกิดโควิด-19 บริษัทฐานการผลิตของเราทั้ง 16 ประเทศ ประชุมทุกสัปดาห์สร้าง practice การทำงานร่วมกัน โดยหลักสำคัญที่ต้องทำ คือ ระบบปฏิบัติการ หรือ operations ระบบโลจิสติกส์ จะต้องไม่สะดุดทั้งวัตถุดิบ อาหาร และแพ็กเกจจิ้ง และที่สำคัญซีพีเอฟรักษากระแสเงินสดในมือถึง 79,000 ล้านบาท สูงสุดเป็นประวัติการณ์ เพราะประเมินว่าสถานการณ์ไม่แน่นอน ยังมีความเสี่ยงจากการระบาดระลอกที่ 2 อีกการเก็บเงินไว้อาจจะสร้างโอกาสการลงทุนในอนาคตได้

เช่นเดียวกับ “คุณธีรพงศ์ จันศิริ” ซีอีโอไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป หรือทียู ที่รายงานผลประกอบการไตรมาส 1 ปี 2563โดยยึดกระแสเงินสดในมือไว้ถึงพันล้าน พร้อมทั้งดูแลลดค่าใช้จ่ายในส่วนที่ไม่จำเป็นไปจนกว่าสถานการณ์จะคลี่คลาย และมีความชัดเจนมากยิ่งขึ้น

ขณะเดียวกัน พฤติกรรมของผู้บริโภคยุคโควิดทำงานจากที่บ้าน work from home จนเทคโนโลยีต่าง ๆ มีบทบาทในชีวิตประจำวันมากขึ้น ดังนั้น ทุกคนต้องปรับตัว ไม่ปรับก็อยู่ไม่รอด เห็นจาก “การดีลิเวอรี่” ที่เกิดขึ้นแทบทุกค่าย ซีพีเอฟจึงตัดสินใจผุด “ฝูงรถจักรยานยนต์” ส่งอาหาร เป้าหมายให้ได้ 500 คัน หวังว่าจะใช้ทดแทนการจ้าง outsource ซึ่งใช้อยู่ถึง 10,000 คัน จากก่อนหน้านี้ “เซเว่นอีเลฟเว่น” นำร่องไปก่อน โดยมีการจัดจ้างผู้มาบริการรับส่ง 20,000 อัตรา

ไม่เพียงเท่านั้น ภาคธุรกิจยังมองข้ามชอตไปถึง “ยุคหลังโควิด” ที่ผู้บริโภคจะเน้นการรักษาสุขอนามัย สำคัญพอ ๆ กับการสร้างความมั่นคงทางอาหาร

ในวิกฤตนี้อาจมืดมนสำหรับหลายคน แต่ในส่วนของธุรกิจอาหารบ้านเราจังหวะวิกฤตครั้งนี้ถือเป็นจุดเปลี่ยนที่น่าจับตามองและมีสีสันมาก การที่ผู้ประกอบทุกค่ายแข่งขันพัฒนานวัตกรรมและบริการมากเท่าไร แน่นอนว่า “ผู้บริโภค” ย่อมมีทางเลือกและได้ประโยชน์สูงสุดตามไปด้วย