ภารกิจท้าทาย “HR” ขับเคลื่อนองค์กรรับนิวนอร์มอล

ไวรัสโคโรน่าสายพันธุ์ใหม่(COVID-19) ทำให้เกิด newnormal ที่มาพร้อมกับ newchallenge (ความท้าทายใหม่) ที่ไม่เพียงส่งผลกระทบต่อธุรกิจ องค์กร หากยังส่งผลต่อการบริหารงานบุคคลด้วยผลเช่นนี้ จึงทำให้สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) จัดสัมมนา Thailand HR Forum 2020 ภายใต้หัวข้อ “Bridging the NewNormal : Agile People, Performance,and Platform” โดยมีวิทยากรซึ่งเป็นผู้บริหารจากหลากหลายองค์กรชั้นนำมากกว่า 50 คนมาร่วมพูดถึงมุมมองความคิด สิ่งที่ได้เรียนรู้จากวิกฤต และการมองไปข้างหน้า

เพียงแต่ในที่นี้ขออนุญาตนำมุมมองของ 3 ผู้บริหารมานำเสนอ

ผ่าวิกฤตด้วยแนวคิด “VUCA”

“ศุภจี สุธรรมพันธุ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) หรือดุสิต อินเตอร์เนชั่นแนล กล่าวว่า ภาวะผู้นำท่ามกลางวิกฤตมีหลากหลายมิติที่ต้องพิจารณา ไม่ว่าจะเป็นมิติธุรกิจ มิติการเงิน มิติพื้นฐานขององค์กร อันได้แก่ กระบวนการทำงาน, เทคโนโลยี และที่สำคัญที่สุดคือมิติคน

“เวลาพูดถึงภาวะผู้นำในวิกฤตจะพูดถึงเรื่องโควิด-19 อย่างเดียวคงไม่พอ จะเห็นได้ว่าก่อนหน้านี้ธุรกิจต่าง ๆ ถูกหลายสิ่งหลายอย่างเข้ามาdisrupted อย่างมากมาย ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีดิจิทัล, พฤติกรรมผู้บริโภค, การสร้างความผูกพันของลูกค้า และโมเดลธุรกิจใหม่ เพราะโลกไม่ได้เดินด้วยจังหวะเดิมอีกต่อไป หลายธุรกิจเจอปัญหา เช่น ในธุรกิจโรงแรมของดุสิตธานีในช่วงต้นปีเริ่มได้รับผลกระทบจากการล็อกดาวน์ในประเทศจีน จากนั้นไม่นานก็เจอผลกระทบจากที่ประเทศไทยล็อกดาวน์”

“สิ่งที่เกิดขึ้นทำให้เข้าใจว่าเราคิดผิดที่นึกว่าจะมีเวลาอีกสักหน่อยในการรองรับปัญหาที่กำลังจะเกิดขึ้น แต่กลับกลายเป็นต้องรองรับปัญหาเหล่านั้นในเพียงชั่วข้ามคืน ดังนั้น การเข้าใจลักษณะของวิกฤตจึงเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเราสามารถอธิบายวิกฤตการณ์ต่าง ๆ ได้ด้วยแนวคิด VUCA เพราะเมื่อเข้าใจสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น จะรู้จักวิธีรับมือกับการเปลี่ยนแปลง โดย VUCA คือคำย่อของ V-volatility การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นรวดเร็ว และไม่มีรูปแบบ, U-uncertainty การเปลี่ยนแปลงมีความไม่แน่นอน,C-complexity การเปลี่ยนแปลงมีความซับซ้อน และ A-ambiguity การเปลี่ยนแปลงมีความคลุมเครือ”

“VUCA ทำให้เราเข้าใจความจริงแท้ใน 2 ประการ คือ หนึ่ง best was yesterday วิกฤตทำให้สิ่งที่เคยดีที่สุดในอดีตไม่ตอบโจทย์ในปัจจุบันหรืออนาคต การเรียนรู้จากความสำเร็จอย่างเดียวคงไม่พอ แต่ต้องศึกษาองค์กร และเรื่องราวที่ผิดพลาดด้วย สอง best thinking is in demand today and tomorrow ความคิดดีที่ดีสุดคือการคิดจากปัจจุบันหรืออนาคต โดยใช้แนวคิด design thinking เพื่อเข้าถึงปัญหา ผู้คน คิดค้น และทดสอบ”

“ศุภจี” กล่าวต่อว่า การที่เราจะประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนองค์กร ผู้บริหารไม่สามารถทำได้คนเดียวสำเร็จ จำเป็นต้องมีคนในองค์กรช่วย โดยสิ่งสำคัญคือจะทำอย่างไรให้คน 95% มาช่วย สาเหตุที่เป็น 95% เพราะว่าในทุกการเปลี่ยนแปลงจะมีคนไม่เกิน 5% ที่พร้อมจะเดินไปด้วยกับเราเสมอ และคน 95% มักคิดว่าจะรอดูก่อน

“ดังนั้น หน้าที่ของ HR และผู้บริหารคือต้องทำคนกลุ่มใหญ่ที่กำลังรอดูเปลี่ยนมาอยู่กับอีกกลุ่มหนึ่ง วิธีที่ใช้ได้มีอยู่ 2 แบบ คือ 1.ผู้บริหารเป็นผู้สื่อสาร เช่น การประชุมรวมทุกคน (town hall) หรือการประชุมโต๊ะกลมคุยกันอย่างใกล้ชิด 2.ส่งต่อสารจากผู้บริหาร โดยหาวิธีการส่งต่อความต้องการของผู้บริหารไปให้คนในองค์กรเข้าใจ และเดินไปพร้อม ๆ กัน ซึ่งทั้ง 2 แบบนี้ HR จะเป็นตัวกลางเชื่อมประสานระหว่างผู้บริหารและพนักงานให้เข้าใจตรงกันถึงสิ่งที่องค์กรกำลังจะเดินต่อไป”

โควิดเร่งองค์กรปรับตัวเร็วขึ้น

“กระทิง-เรืองโรจน์ พูนผล” ประธานบริษัท กสิกร บิซิเนส-เทคโนโลยี กรุ๊ป (KBTG) ซึ่งเป็นหน่วยงานพัฒนาแอปพลิเคชั่น และซอฟต์แวร์ต่าง ๆ ให้กับกสิกรฯ กล่าวว่า ผลกระทบของโควิด-19เร่งเครื่องการเปลี่ยนแปลงจาก 2 ปี เหลือเพียง 2 เดือน โดยตลาด e-Commerceช่วง 2 เดือนที่ผ่านมาเติบโตอย่างมากจะเห็นได้ธุรกิจอาหาร, เสื้อผ้า, เครื่องใช้ไฟฟ้า ปรับธุรกิจเป็นออนไลน์ 100% ซึ่งธุรกิจธนาคารก็ปรับเป็น harmonize channel หรือการลดการสัมผัสกันโดยตรง

“นอกจากโควิด-19 จะเป็นวิกฤต แต่สามารถสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจ FinTech ได้ เฉพาะยอดธุรกรรมของกสิกรฯเติบโตจาก 5% เป็น 78% ในช่วงเวลาแค่ 2 เดือน มีการเปิดบัญชีใหม่ถึง 200,000 บัญชี ดังนั้น ช่วงวิกฤตจึงเป็นตัวพิสูจน์ความสามารถบริษัทที่ต้องเค้นความมหัศจรรย์ขององค์กรทั้งหมด เพื่อปรับตัว และเอาตัวรอด ทำในสิ่งที่ไม่คิดว่าจะทำได้มาก่อนในอดีต เช่นในอดีตที่มีความเชื่อว่า work from home ทำให้พนักงานไม่ตั้งใจทำงานเท่ากับอยู่ในออฟฟิศ แต่จากผลสำรวจจากประเทศจีนมีถึง 83% เชื่อว่าการทำงานจากบ้านทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น”

“โควิด-19 เร่งเครื่องในหลายธุรกิจ ทำให้บางตลาดธุรกิจเติบโตขึ้นมาอยู่แถวหน้า หรือบางธุรกิจที่เคยวางตำแหน่งตัวเองแข่งขันกับธุรกิจใหญ่ ๆ จากต่างประเทศ แต่ตอนนี้ถูกบังคับให้รีเซต เริ่มต้นธุรกิจ ทำให้ธุรกิจขนาดเล็กกลับมาตั้งต้นและสู้ได้อย่างเท่าเทียม และต่อจากนี้ไปทุกองค์กรต้องต่อสู้ในวิถีทางที่เหมือนยังอยู่ในช่วงวิกฤติโควิด-19

แม้โรคระบาดจะจางไปแล้วก็ตาม ผมเชื่อว่าเหตุการณ์โควิด-19 เป็นเครื่องยืนยันได้ว่าไม่มีใครทำนายได้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นในอนาคต โมเดลธุรกิจสำหรับอนาคตยากที่จะคาดเดา เพราะต่อจากนี้ผู้บริโภคไม่อดทนอีกต่อไปกับประสบการณ์ที่ต่ำกว่าคำว่ามหัศจรรย์ ประสบการณ์ของลูกค้าที่ดีหรือไม่ดีจะถูกเผยแพร่ไปอย่างรวดเร็ว”

“ที่สำคัญ ธุรกิจต้องสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดี และสามารถไปอยู่ทุกที่ทุกเวลาที่ลูกค้าต้องการ ส่วนเรื่องการถูกดิสรัปต์โดย AI (artificial intelligence-ปัญญาประดิษฐ์) เป็นเรื่องเก่า และล้าสมัยไปแล้ว ตอนนี้สิ่งที่ธุรกิจต้องทำคือเอาข้อมูล AI มาให้พนักงานทุกคนวิเคราะห์ให้เป็น ต้องปรับให้มีส่วนการจ้างแรงงานแบบไม่ประจำ 40%ดังเช่น กสิกรฯจ้างพนักงานบางส่วนแบบสัญญาจ้าง เพราะการจ้างแบบนี้จะทำให้ได้คนที่มีทักษะในการทำงานหลากหลาย และเป็นกลุ่มคนที่มีการพัฒนาตนเองอยู่เสมอมากเสียกว่าพนักงานประจำ ทั้งนี้ ไม่มีช่วงเวลาไหนที่

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะสำคัญที่สุด และเป็นฮีโร่ที่สุดเท่ากับตอนที่มีวิกฤตดังนั้น HR ต้องเป็นคนที่ตระหนักรู้เรียนรู้ เริ่มต้น และทำก่อนเสมอ”

Agile แก้อุปสรรคการทำงาน

“เปีย-มาเรีย ธอร์เลน” ผู้เชี่ยวชาญด้าน agile และผู้เขียนหนังสือ Agile People กล่าวว่า วิธีการมองคนจะสะท้อนไปถึงวิธีการบริหารคนขององค์กร ตอนนี้เราอยู่ในยุคดิจิทัลไม่ได้อยู่ในยุคอุตสาหกรรมหนักดังนั้น การจะดูแลคนด้วยวิธีการแบบเดิม ๆ ไม่ได้แล้ว ผู้บริหาร หรือHR ต้องกลับมาคิดว่าจะทำอย่างไรกับการจัดการคนในปัจจุบัน

“ในอดีตคนส่วนใหญ่มักคิดว่าการทำตามแผนที่วางไว้จะทำให้ผลลัพธ์ออกมาสมบูรณ์ที่สุด และแผนส่วนใหญ่มักจะเขียนไว้ในแบบที่คิดว่าจะสามารถควบคุมปัจจัยต่าง ๆ ได้ราบรื่นจนไปถึงเป้าหมาย ซึ่งถูกกำหนดไว้แล้ว แต่ความเป็นจริงมีความซับซ้อน และไม่ได้เป็นเช่นนั้น เมื่อมีวิกฤตโควิด-19 องค์กรต้องพบกับอุปสรรคมากมายที่ทำให้เป้าหมายเปลี่ยนไป บางองค์กรต้องมาโฟกัสกับสิ่งใหม่ กลายเป็นวางเป้าหมายแบบสั้น หรือแก้ไขเรื่องตรงหน้าแบบระยะสั้นไปก่อน เพื่อให้ผ่านอุปสรรค หรือเปลี่ยนการกำหนดผลลัพธ์ย่อย ๆ ที่จะไปถึงเป้าหมายสุดท้าย สิ่งที่เกิดขึ้นคือภาพชัดเจนที่ทำให้เข้าใจว่าแนวคิดการทำงานแบบ agile เป็นแนวคิดหนึ่งที่เหมาะสมกับยุคนี้”

“รูปแบบการทำงาน agile ต่างไปจากเดิม จากที่เคยคิดว่ามีเวลาอีกตั้ง1 ปีในการทำให้ได้ตามเป้า จึงมักทำงานเชิงรับ หรือทำตามที่เคยทำมาแล้วคนที่คิดว่ารู้ดีกว่าหัวหน้าแต่ก็ไม่เคยเสนอ หรือไม่มีโอกาสได้เสนอความคิดการยึดติดกับเรื่องเงินเดือน มุ่งประโยชน์ของตนเองมากกว่าองค์กร การทำงานแบบนี้คือการทำงานแบบเดิมของคนกลุ่มที่ทำงานให้องค์กรตามปกติ แต่ไม่มีความผูกพัน หรือไม่ต้องการสร้างประสิทธผล แต่ agile เป็นการทำงานให้ได้ตามแผนระยะสั้น ๆ เปิดโอกาสให้ตัดสินใจแก้ปัญหา และเรียนรู้ข้อผิดพลาดได้ ทั้งยังทำให้พนักงานทำงานกับคนที่หลากหลายมากขึ้น”

“สิ่งเหล่านี้จะทำให้คนกลุ่มที่ไม่มีความผูกพันกับองค์กรเปลี่ยนความคิดได้ นอกจากนั้น ระบบองค์กรต้องยืดหยุ่นให้อำนาจพนักงานตัดสินใจเกี่ยวกับงานของเขามากกว่าที่จะใช้อำนาจควบคุมพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน แต่ HR จะต้องทรานส์ฟอร์มองค์กรไปสู่การเป็น HR agile เพราะปัญหาหลักในการทำงานของ HR คือ การจัดคน หรือโครงสร้างต่าง ๆ ให้เป็นระบบ และดำเนินการไปตามนั้น โดยที่ไม่ได้คิดว่าโลกเปลี่ยนไป”

“ถ้าองค์กรมีกระบวนการทำงานแบบสั่งครั้งเดียวจากข้างบนลงไปตามโครงสร้างองค์กรที่ยาวมาก ทำให้ความผิดพลาดที่น่าจะได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็วกลับต้องใช้เวลานานมากกว่าจะเห็นความสำเร็จของเป้าหมาย ที่สำคัญ เป้าหมายที่เราต้องการในตอนนั้นอาจไม่ใช่แล้วก็ได้ดังนั้น การจัดโครงสร้างจึงต้องทำให้ข้ามสายงานได้ และใช้การทำงานแบบทุกคนมีส่วนร่วมในเป้าหมายอย่างแท้จริง”

ถึงจะทำให้ “ความสำเร็จ” เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที