ธรรมรัตน์ โชควัฒนา จัดทัพ ไอ.ซี.ซี.ฯ ฝ่าโควิด-19

สัมภาษณ์

ถึงวันนี้ แม้ว่าการโจมตีของโควิด-19 รอบใหม่ ตั้งแต่กลางเดือนธันวาคม 2563 ที่ผ่านมา จะยังไม่มีท่าทีว่าจะคลี่คลายลงในเร็ววัน แต่อีกด้านหนึ่งก็เป็นปัจจัยที่ทำให้ผู้ประกอบการและภาคธุรกิจต่าง ๆ ที่ได้รับผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อม ต่างต้องเร่งปรับตัวเพื่อฝ่าวิกฤตครั้งนี้และก้าวต่อไปข้างหน้าอย่างมั่นคง

เช่นเดียวกับบริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) บริษัทแฟชั่นรายใหญ่ บริษัทในเครือสหพัฒน์ ที่กำลังปรับยุทธศาสตร์ครั้งใหญ่เพื่อฝ่าวงล้อมจากพิษเศรษฐกิจและกำลังซื้อที่เป็นผลกระทบของโควิด-19

“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “ธรรมรัตน์ โชควัฒนา” ทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูล บุตรชายคนโตของ “บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์ ที่ปัจจุบันเข้ารับผิดชอบในหลายส่วนงาน อาทิ ในฐานะกรรมการ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) รวมทั้งรองประธานกรรมการบริหาร และกรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน)

ผู้ดำเนินธุรกิจสินค้าแฟชั่นและความงาม ภายใต้แบรนด์ บีเอสซี, แอร์โรว์, อิโตคิน, กี ลาโรช, วาโก้ ฯลฯ ถึงแนวคิดและทิศทางการดำเนินธุรกิจท่ามกลางวิกฤตการระบาดของโควิด-19 ที่ยังเรื้อรังมากว่า 1 ปี

โควิดรอบใหม่หนักกว่ารอบแรก

“คุณใหญ่-ธรรมรัตน์” เริ่มต้นการสนทนาด้วยการแสดงความห่วงกังวลถึงผลกระทบจากการระบาดของโควิด-19 ระลอกใหม่ที่เกิดขึ้นว่า ผลกระทบโควิดระลอกใหม่อาจจะรุนแรงกว่าครั้งที่ผ่านมา และทำให้ผู้ประกอบการหรือภาคธุรกิจต่าง ๆ ต้องปรับตัวต่อเนื่อง

โดยเฉพาะในเรื่องของการพยายามลดค่าใช้จ่าย การบริหารจัดการเรื่องของต้นทุน เนื่องจากการระบาดในระลอกแรกมีการปรับลดค่าใช้จ่ายไปแล้ว อะไรที่เคยลดไปแล้วจะต้องมีการปรับลดลงอีกหรือไม่ ตรงนี้ในเครือสหพัฒน์เองก็มีการประเมินศักยภาพขององค์กรอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้สามารถรักษาสมดุลของการทำธุรกิจในภาวะวิกฤตที่เหมาะสม

การระบาดครั้งแรก และทางการมีการประกาศล็อกดาวน์ชัดเจน ตอนนั้นธนาคารพาณิชย์ก็เข้ามาช่วยเหลือ ทำให้สถานการณ์ผ่านไปได้ด้วยดี ลูกจ้างที่ตกงานในรอบแรกยังมีเงินชดเชยเพื่อใช้จ่ายในการดำเนินชีวิต แต่การระบาดระลอก 2 นี้ เงินที่มีก็เริ่มหมด

และหากโควิด-19 ยังไม่ดีขึ้น ภาพรวมเศรษฐกิจและกำลังซื้อของประเทศจะน่าเป็นห่วงมากกว่านี้ ปีนี้จึงเป็นปีที่มีความท้าทายมากเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา

“จังหวะนี้เราอาจจะต้องอยู่นิ่ง ๆ เพื่อปรับปรุงตัวเอง และใช้จังหวะที่หลายอย่างหยุดชะงักกลับมาทบทวนแผนงาน พิจารณาจุดด้อย ปรับปรุง เพื่อเตรียมความพร้อมที่จะรับมือกับการแข่งขันในอนาคต”

คีย์แมน ไอ.ซี.ซี.ฯยังขยายความด้วยว่า ในภาวะและสถานการณ์เช่นนี้ สินค้าอุปโภคบริโภคจะยังเป็นธุรกิจที่ไปได้ เพราะเป็นสินค้าที่จำเป็นในชีวิตประจำวัน แต่สินค้าแฟชั่นอาจจะเป็นอะไรที่ลำบาก เพราะผู้บริโภคจะมองหาสินค้าที่ราคาเข้าถึงง่าย อาจจะยอมลดคุณภาพของสินค้าลงบ้างเพื่อให้จ่ายในราคาที่ถูกลง ตามสภาพเศรษฐกิจและกำลังซื้อ

เพิ่มน้ำหนักขาย “ออนไลน์”

“ธรรมรัตน์” ย้ำว่า จากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เลี่ยงสถานที่ชุมชนหรือไปแต่น้อยลง และส่วนใหญ่จะวิ่งเข้าหาช่องทางที่เป็นออนไลน์ แนวทางของ ไอ.ซี.ซี.ฯจากนี้ไปก็จะมุ่งไปที่ออนไลน์ต่อเนื่อง จากที่เคยทำมาแล้วตั้งแต่การแพร่ระบาดครั้งแรก

ที่ผ่านมาแม้ว่าช่องทางออนไลน์จะเติบโต 2-3 เท่าตัว หรือราว 200-300% แต่ว่าสัดส่วนยังน้อยอยู่ราว 10% เท่านั้น จึงต้องมีการปรับแผนงานช่องทางออนไลน์ให้ทำได้ง่ายและสะดวกขึ้น

พร้อมกันนี้ “ธรรมรัตน์” ยังฉายภาพผลกระทบของโควิด-19 กับสินค้ากลุ่มแฟชั่นให้ฟังว่า ปีที่ผ่านมาอุตสาหกรรมแฟชั่นติดลบอย่างหนัก เมื่อเศรษฐกิจ-กำลังซื้อลดลง สินค้ากลุ่มแฟชั่น คือตัวเลือกแรกที่ลูกค้าจะลดการจับจ่าย เพราะถูกมองว่าเป็นสินค้าฟุ่มเฟือย ทำให้ต้องคิดใหม่ ทำใหม่ เนื่องจากปัจจุบันกลุ่มแฟชั่นเป็นพอร์ตฯใหญ่ของ ไอ.ซี.ซี.ฯ หรือราว ๆ 80% ที่เหลือเป็นกลุ่มบิวตี้-ของใช้ในชีวิตประจำวัน 20%

โดยการปรับตัวเพื่อกอบกู้สถานการณ์ จากภาพรวมปีที่ผ่านมาที่ชะลอตัวและติดลบ หลัก ๆ จะเป็นการค่อย ๆ ไล่เรียงแก้ปัญหาทีละจุด หลักการทำงานของสินค้าแฟชั่น เมื่อสินค้าขายได้น้อยลง สินค้าเหลือมาก ก็จะต้องเร่งระบายสต๊อกสินค้าออกไป พร้อมกับนำของใหม่เข้ามาทำตลาด ทำควบคู่กันไป ซึ่งการระบายสต๊อกสินค้า ส่วนใหญ่ก็จะต้องจัดโปรโมชั่นเข้ามาช่วย

ถัดมาเมื่อห้างสรรพสินค้าไม่ใช่จุดที่ลูกค้าจะเข้าไปใช้บริการจำนวนมากในเวลานี้ สิ่งที่ต้องทำก็คือ การมองหาช่องทางใหม่ ๆ มาทดแทน ทั้งออนไลน์ ทีวีช็อปปิ้ง-โฮมช็อปปิ้ง รวมถึงแพลตฟอร์มอื่น ๆ เพื่อรองรับพฤติกรรมการจับจ่าย โดยที่ลูกค้าสามารถซื้อหาได้ที่บ้านหรือที่อื่น ๆ โดยไม่ต้องออกไปที่ห้าง

ปัจจุบันบริษัทได้นำสินค้าในเครือเข้าไปขายทางทีวีช็อปปิ้ง-โฮมช็อปปิ้งบ้างแล้ว หลัก ๆ อาทิ วาโก้, แอร์โรว์, บีเอสซี เป็นต้น

“ส่วนการขยายสาขาหรือหน้าร้านต่าง ๆ ปีนี้จะชะลอไว้ก่อน ตอนนี้คนเดินห้างน้อยลง เดือนมกราคมที่ผ่านมา ยอดขายติดลบกว่า 30-40% และการฟื้นตัวอาจจะช้า ส่วนเดือนกุมภาพันธ์ คาดว่าอารมณ์การจับจ่ายอาจจะดีดกลับขึ้นมาบ้าง แต่ก็ไม่รู้ว่าจะเป็นสัญญาณจริงหรือหลอก แต่ตรุษจีน-วาเลนไทน์ก็น่าจะช่วยสร้างสีสันได้ในช่วงสั้น ๆ เมื่อเทียบกับเดือนที่ผ่านมา”

ลีนองค์กรเพิ่มประสิทธิภาพ

ทายาทเจน 3 โชควัฒนาย้ำด้วยว่า แผนงานดังกล่าวบริษัทไม่ได้แตะในเรื่องการปรับเปลี่ยนตัวเลขรายได้ แต่เป็นการปรับแผนงานเพื่อชะลอการเดินให้ช้าลง เนื่องจาก ไอ.ซี.ซี.ฯเพิ่งเข้ามาทำตลาดออนไลน์เต็มตัวในปีที่ผ่านมา และมองว่าเราเดินเร็วเกินไป แทนที่จะเริ่มก้าวที่ 1 แต่ ไอ.ซี.ซี.ฯเริ่มจากก้าวที่ 2 หรือ 3 ทำให้บริษัทต้องถอยลงมาอีก 1 ก้าว เพื่อเริ่มต้นก้าวแรกอย่างมั่นคง โดยที่ยังไม่ต้องเร่งโฆษณา เร่งจำนวนลูกค้าเข้าเพจจำนวนมาก

การก้าวข้ามขั้นตอน แม้จะเป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่ก็สร้างผลกระทบในเชิงโครงสร้างอีคอมเมิร์ซของบริษัท เช่น บางแบรนด์ความพร้อมยังไม่เต็ม 100 สินค้ายังไม่เพียงพอ บุคลากรยังไม่พร้อมก็ก้าวมาในช่องทางออนไลน์แบบกะทันหันจากการระบาดของโควิดปีที่ผ่านมา ทำให้ต้องมีการปรับปรุงพัฒนาในส่วนย่อยนี้เพิ่มเติม

บริษัทไม่ได้ให้ความสำคัญในเรื่องงบฯลงทุนมากนัก แต่จะโฟกัสในเรื่องของการมองหาจุดบกพร่อง สิ่งที่ควรพัฒนาเพิ่มเติมเพื่อรองรับการเติบโตของธุรกิจและความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก สมมุติว่า ลูกค้าสั่งของมาแล้วเกิดความผิดพลาด สินค้าไม่เพียงพอ บางแบรนด์ไม่สามารถจัดส่งสินค้าได้ นั่นคือรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่บริษัทพยายามปรับปรุงและพัฒนาในปีนี้

กรรมการผู้อำนวยการ ไอ.ซี.ซี.ฯย้ำในตอนท้ายว่า บริษัทยังคงเป้าหมาย 5 ปี รายได้จากช่องทางออนไลน์ 5,000 ล้านบาท ไว้เช่นเดิมตามยุทธศาสตร์ออนไลน์ปี 2562-2566 แต่ว่าแผนงานระหว่างทางต้องมีการถอยมาหนึ่งสเต็ป เพื่อปรับปรุงกระบวนการภายใน

ไม่ว่าจะเป็นในส่วนของอีคอมเมิร์ซ, การทำสินค้าให้เหมาะกับช่องทางออนไลน์ การแตกไลน์สินค้าใหม่ ๆ ตามเทรนด์ของแต่ละแพลตฟอร์ม

นอกจากนี้ยังมองว่า วัคซีนอาจจะยังเป็นเรื่องที่ไม่ตอบโจทย์มากนัก ผลลัพธ์หลังการฉีดที่ไม่รู้ว่าจะสร้างความมั่นใจกลับมาได้หรือไม่ ซึ่งอาจจะใช้เวลาราวกลางปีหน้า และตอนนี้ยังไม่เห็นสัญญาณบวกที่จะเข้ามาฟื้นธุรกิจให้เติบโตได้อย่างที่ควรจะเป็น อีกหลายบริษัทที่อาจจะต้องปลดพนักงานเพิ่มเพื่อรักษาสภาพคล่อง

ดังนั้น นโยบายของ ไอ.ซี.ซี.ฯอีกอย่างหนึ่งก็คือ การลีน (lean) องค์กร ทั้งในส่วนของการทำงานที่ซ้ำซ้อน แทนที่จะมีหน่วยย่อยจำนวนมาก ก็จะยุบรวมและขมวดหน่วยงานให้เล็กลง เพื่อลดกระบวนการทำงานที่ไม่จำเป็นออกไป เป้าหมายเพื่อลดความซ้ำซ้อน และลดต้นทุนในการบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด