สัมภาษณ์
การพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่มีศูนย์การค้าเป็นหัวใจสำคัญน่าจะเป็นธุรกิจหนึ่งเดียวในเวลานี้ที่เคลื่อนไหวอย่างคึกคัก บรรดายักษ์ใหญ่ยังเดินหน้าเปิดสาขาใหม่ ๆ ไม่หยุด
“ประชาชาติธุรกิจ” ร่วมพูดคุยกับ คุณชฎาทิพ จูตระกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท สยามพิวรรธน์ ในหลากหลายแง่มุมที่เกิดขึ้นกับวงการนี้
โดยเฉพาะ “ไอคอนสยาม” ที่วันนี้กลายเป็น Case Study ลบคำปรามาสที่ว่า เป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนาให้ “ฝั่งธนฯ” ให้เหมือนกับสยาม หรือย่านการค้ากลางกรุงอื่น ๆ
“ทุกคนพูดว่าเราต้องเจ๊งอย่างแน่นอน พนันกันว่าเราต้องไม่รอด เป็นแรงบันดาลใจที่ยิ่งใหญ่ที่ทำให้เรามีวันนี้ แม้ว่าหลังจากเปิดได้ปีเดียว เราต้องเจอกับโควิด แต่พอผ่านโควิดมา เราเติบโตทุกปี กลายเป็นว่าใคร ๆ ต้องหันมามองเรา”
วันนี้ ไอคอนสยามทําให้ประเทศไทยได้รับการยกย่องจาก CNN ว่าเป็น Top 3 Best Countdown Destination of the World มี 4,900 อีเวนต์ระดับโลกจัดขึ้นที่นี่ เราได้รางวัลระดับโลก 46 รางวัล Retailor จากทั่วโลกต้องมาดู
จากที่เราเก็บตัวเลขใน 7 ปี มีนักท่องเที่ยวมาที่ไอคอนสยาม 115 ล้านคน คือเกือบทั้งหมดที่มาท่องเที่ยวประเทศไทย จะมาไอคอนสยาม
“หลังโควิด เราอาจเป็นที่เดียวเติบโตก้าวกระโดด ทั้งทราฟฟิก และรายได้ ตั้งแต่เปิดไอคอนสยามมา 7 ปี รายได้เราโตเฉลี่ย 24.2% ถึงแม้เศรษฐกิจเราจะเริ่มถดถอยตั้งแต่ปีที่แล้ว นักท่องเที่ยวเริ่มลดลง”
เป็นหนึ่งเคสสตัดดี้ทั้งการสร้างธุรกิจ และทำให้ธุรกิจนั้นเติบโตได้อย่างยั่งยืน
“เราไม่ได้มีโครงการใหม่ ๆ พื้นที่ขายเท่าเดิม แต่สามารถสร้างการเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง แม้ในยามเศรษฐกิจมีปัญหา”
Q : โดยแนวทางก็คือเราไม่ได้โตคนเดียว
คุณแป๋ม-ชฎาทิพ บอกด้วยว่า ตั้งแต่ไอคอนสยามเปิด นอกจากก่อให้เกิดมูลค่าทางเศรษฐกิจมหาศาล สร้างงานมากกว่า 400,000 อัตรา ธุรกิจริมแม่น้ำเจ้าพระยาโตขึ้น 40% ธุรกิจท่องเที่ยวทางน้ำเติบโต โรงแรม Room Rate เพิ่มขึ้น 50% โดยที่ Occupancy ไม่เคยต่ำ กว่า 85% โรงแรมที่มาเปิดใหม่ ไม่ว่าจะเป็น คาเพลลา โฟร์ซีซั่นส์ ทุกคนตัวเลขดีหมด
ราคาประเมินที่ดินฝั่งธนฯสูงขึ้นทั้งหมด เฉพาะตรงไอคอนสยาม จาก 250,000 ตอนนี้คือ 700,000 แต่ซื้อขายจริง อาจจะตารางวาละ 1 ล้าน
พื้นที่ 1 ตารางกิโลเมตรรอบ ๆ เรา มีโครงการอสังหาริมทรัพย์รูปแบบต่าง ๆ เกิดขึ้น 60 โครงการ
3,500 ครัวเรือน 13 ชุมชน ที่อยู่ล้อมรอบ มี Quality of Life ที่ดีขึ้น เราช่วยดูแลคูคลองรอบ ๆ ทั้ง 7 สาย รายได้ ต่อครัวเรือนดีขึ้นจากการค้าขาย
“เพราะฉะนั้น หน้าที่ของไอคอนสยามที่เรามีต่อคู่ค้า ลูกค้า ชุมชน สังคม และประเทศ คิดว่าเราทำสำเร็จทั้งหมดแล้ว และเราจะทําสิ่งนี้ต่อไป”
Q : ได้ยินว่ามีร้านค้าใหม่ ๆ ที่เตรียมจะเปิดตัวในปีนี้อีก
“พอทุกอย่างเริ่มเติบโต เราต้อง Reinvest เข้าไป เพื่อทำให้ไอคอนสยามเก่งกว่าเดิม ครึ่งปีหลังของปี 2568 จะมีกว่า 52 แบรนด์ทยอยเปิดที่นี่ มีทั้งลักเซอรี่และผู้ประกอบการไทย มูลค่าลงทุนรวม 1,500 ล้านบาท มีส่วนสำคัญต่อผลประกอบการปีนี้ และต่อเนื่องไปอีก 2 ปีข้างหน้า”
ดีมานด์ (พื้นที่ขาย) มีเข้ามาตั้งแต่ปีที่แล้ว ถึงแม้ว่าเศรษฐกิจไทยจะเริ่มไม่ค่อยดี แต่ลักเซอรี่แบรนด์โตมาก ทุกคนขอขยายพื้นที่กับสยามพิวรรธน์
เหตุผลหนึ่งคือ ลักเซอรี่แบรนด์ทุกแบรนด์ยอดขายในศูนย์การค้าของสยามพิวรรธน์เป็นท็อป 5 หรือท็อป 10 ของโลก ยอดขายลักเซอรี่แบรนด์ในไอคอนสยามกับสยามพารากอน รวมกันคิดเป็น 75% รายได้ทั้งพอร์ตในประเทศไทย
คุณแป๋มแจกแจงว่า Hermes จะปรับเป็นแฟลกชิป เป็นสองชั้น (Duplex) แห่งแรกของประเทศ และขยายพื้นที่เพิ่มอีก 500 ตารางเมตร เช่นเดียวกับ Prada จะเพิ่มพื้นที่เป็น Duplex แห่งแรกในบ้านเราเหมือนกัน
ส่วน Loro Piana หลังเปิดสาขาแรกที่สยามพารากอนจะมาเปิดที่นี่เพิ่ม โดยที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในไทย
Fendi New Concept in Region เป็น Concept ใหม่ล่าสุด ที่แรกใน Asia และแบบ Facade ดีไซน์มาพิเศษสำหรับ ICONSIAM เพื่อเป็นที่แรก
Gentle Monster and Tamburins จะมาแบบใหญ่มาก ๆ พันตารางเมตร จะมาเปิดช่วงเดือนธันวาฯ
ก่อนหน้านี้ Pop Mart Global Landmark Store ใหญ่ที่สุดในโลก ทุบสถิติยอดขายในวันเปิดร้านสูงที่สุดเป็นอันดับ 1 ในโลก
มีอีกเยอะค่ะ…
“อันนี้ต้องถือว่าเป็นปรากฏการณ์ เพราะสมัยก่อนลักเซอรี่แบรนด์ระดับบนเนี่ย จะเปิดเฉพาะฝั่งกรุงเทพฯ แต่ตอนนี้ทุกคนขอมาไอคอนสยาม”
ถ้าใครเป็นลูกค้าประจำที่นี่จะเห็นว่า เราปิดพื้นที่บางส่วนเพื่อรีโนเวต Takashimaya มาระยะหนึ่งแล้ว เราจะเอาสินค้าลักเซอรี่เพิ่มเข้าไป จากตอนนี้พอเอา จิม ทอมป์สัน ขึ้นไปอยู่ ยอดดีเลย
เป็นภาพที่สะท้อนให้เห็นถึงการบริหารจัดการล่วงหน้าเป็นปี ๆ ของเรา กว่าจะเกิดภาพในวันนี้
“หน้าที่ของเราคือทำให้ร้านค้าขายดี Track Record ของสยามพิวรรธน์ คือ ทุกร้านที่ขายอยู่ในศูนย์การค้าของเราต้องมียอดขายเป็นอันดับ 1 ของประเทศ ไม่ว่าจะแบรนด์อะไรก็ตาม…เราต้องทำให้ได้”
Q : ธุรกิจศูนย์การค้าแข่งขันสูงมาก มีวิธีบริหารจัดการอย่างไร
บริษัทเราอยู่มา 67 ปี แป๋มต้องเรียนตรง ๆ ว่า สิ่งที่เราถนัดที่สุดก็คือ การบริหารความเปลี่ยนแปลง และการนำพาคู่ค้าทั้งหมดของเราผ่านทุก Crisis ได้อย่างสง่างาม
และทุกครั้งเรามีเป้าเลยว่า เวลาเราจะออกจาก Crisis หรือเราจะสู้ Crisis ได้เนี่ย เราใช้ประโยคเดียวเลย คือ คำว่า Game Changer เพราะว่าทุก ๆ ครั้งที่มันมี Crisis จะใช้วิธีแบบเดิม ๆ จะไม่ชนะ ตัว Crisis เป็นตัวที่มากระตุ้นทำให้ผู้บริหาร และพนักงานทุกคนของสยามพิวรรธน์ต้องคิดแผน คิดใหม่ ทำใหม่ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งไม่ใช่เฉพาะแต่ตัวเรา แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงของวงการ กระจายประโยชน์ Share Value ให้เกิดขึ้นกับทุกคน เราต้องออกมาอย่างเป็นผู้ชนะ เราจะไม่ยอมแพ้
Game Changer ในช่วงโควิดที่ทำให้ผู้เช่ารวมทั้งธุรกิจริมน้ำเจ้าพระยาแฮปปี้กับเรามาก ๆ
ถ้าจำได้ ช่วงปลายปี 2563 โควิดเริ่มจะกลับมา ทางการไม่ยอมให้คนเข้าร่วมงานเคานต์ดาวน์ที่ River Park บอกว่าเราจะจุดพลุก็ได้ แต่ต้องไม่มีคนเข้าร่วมงาน แต่หลังจากคิดอย่างถี่ถ้วน สุดท้ายเรายอมจ่าย 40 ล้าน เพราะการจุดพลุเคานต์ดาวน์คืนนั้น สำหรับธุรกิจริมน้ำมีค่ามาก ถ้าไม่ทำอะไรทุกคนจะเสียหายอย่างหนัก โรงแรม ร้านอาหาร เรือท่องเที่ยว ฯลฯ
แป๋มคิดว่าทุกอย่างที่เราทำ ถ้าเรามองแค่วันนี้ เราจะไม่มีวันทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้ แต่เงิน 40 ล้านที่เราจ่ายในคืนนั้น มันต่อชีวิตของทุกคนริมแม่น้ำที่เขาเป็นอีโคซิสเต็ม
เรายอมจ่าย 40 ล้าน เพื่อสิ่งนี้
เช่นเดียวกับที่เราจัดงานเคานต์ดาวน์ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ไอคอนสยามเป็นผู้รับภาระเรื่องค่าใช้จ่ายทั้งหมด
สิ่งที่เราทำทั้งหมดเนี่ยส่งอานิสงส์มาถึงวันนี้
มีเรือมาที่เราทุกวัน ทุกคนส่งลูกค้ามาให้เรา มีอะไรกุลีกุจอช่วยเรา เพราะฉะนั้น แป๋มคิดว่าสิ่งที่เราทำทั้งหมดเนี่ย ส่งอานิสงส์มาถึงเรา วันที่แป๋มมานั่งบอกว่าในยามที่บ้านเมืองน่ากลัว ตัวเลขของไอคอนสยามยังขึ้น ออกจากโควิดทุกอย่างเติบโตจาก 2,000 ล้าน มาเป็น 5,000 ล้าน ภายใน 2 ปี แต่ปีที่แล้วเติบโตไม่เยอะ เพราะเริ่มปิดพื้นที่ขายเพื่อ Renovate
จะเห็นว่าไบเบิลในการทำธุรกิจของสยามพิวรรธน์ เมื่อเราครีเอตโปรเจ็กต์มาอันหนึ่ง เราคิดไปจนถึงว่าหลังเปิดแล้วจะบริหารยังไง ทำการตลาดยังไง สตอรี่ที่จะต้องพูดออกไป เพื่อคอมมิวนิเคตให้ทุกคนเข้าใจ และทำให้เป็นหนึ่งเดียว
เช่นเดียวกับที่ทุกคนคงได้ยินเรื่องราวของไอคอนสยามมาแล้วว่า กว่าเราจะชักชวนให้ลักเซอรี่ต่าง ๆ อินเตอร์เนชั่นแนลแบรนด์ทั้งหลาย เชื่อมั่นในโครงการ เดินไปในเส้นทางเดียวกันกับเรา ไม่ใช่เรื่องง่าย ระหว่างนั้นเราต้องทำอะไรเยอะมาก
นี่คือคำตอบว่า ทำไมผลประกอบการ “สยามพิวรรธน์” เติบโตทุกปี แม้ว่าเราจะมีพื้นที่ขายเท่าเดิม ไม่ได้มีโปรเจ็กต์ใหม่เปิดเหมือนคนอื่น ๆ
“End Game ของเราหลังจากไอคอนสยามเปิดมา 7 ปี จากที่เราเคยคิดว่าเราต้องได้ค่าเช่าพื้นที่เท่าสยามพารากอน แป๋มอยากจะบอกว่า วันนี้เราทำได้แล้วค่ะ”
Q : แผนลงทุนใหม่ของสยามพิวรรธน์ที่เตรียมไว้
ไม่ใช่ความลับอะไร คือว่าสยามพิวรรธน์จะไปเปิดโครงการที่ภูเก็ต เราคิดดูแล้วว่าเป็นตลาดที่เหมาะสมที่สุด และเราจัดการได้ เราประมาณตัวเอง เราไม่ไปทั่ว
ส่วนที่จะเกิดขึ้นเร็ว ๆ นี้จะเป็นโปรโตไทป์แปลก ๆ ที่เราจะทำให้เห็นว่า ในฐานะ ดีเวลอปเปอร์ เราสามารถครีเอตพื้นที่บางส่วนให้กลายเป็น นิวรีเทล โปรโตไทป์ ใหม่ ๆ ที่ชาวบ้านเค้าไม่ทำกัน
“คือเวลาคิดอะไรจะมี 4 ขาตลอดเวลา คือ ตัวเรา ผู้ประกอบการ พันธมิตร ท้ายสุดคือลูกค้า แต่สิ่งที่ทำให้เราไม่ค่อยเหมือนใคร คือ เราไม่มีกรอบ ในความเชี่ยวชาญของเรา สามารถไดเวอร์ซิฟายไปทำอะไรได้อีกเยอะ”
Q : จะทำอะไรกับสยามพารากอนเพื่อรักษาความเป็นผู้นำในธุรกิจนี้
ความท้าทายของสยามพารากอน คือ สัญญาระยะยาว 25 ปี กับผู้เช่าซึ่งมีถึง 60% จะหมดลงในอีก 5 ปีข้างหน้า การเปลี่ยนแปลงพื้นที่ต่าง ๆ ทำได้ง่ายขึ้น สัญญาใหม่คงเป็น Revenue Sharing เหมือนไอคอนสยาม ที่ทำให้เราและผู้เช่ากอดคอไปด้วยกัน
แป๋มต้องคิดตรงนี้ดี ๆ เนื่องจากการแข่งขันกลางเมืองสูง ไม่ว่าจะทำอะไร นอกจากต้องสนอง Need ทุกคน ยังต้องเหนือกว่าคนอื่นเสมอ พารากอนมีโพซิชันนิ่งในวงการค้าปลีกโลกอยู่ในกลุ่มเดียวกับดูไบ มอลล์ถ้าจะรักษาสิ่งนี้ต้องทำอะไรอีกเยอะ
อีกอย่างการรีโนเวตพารากอนที่ทำมาตั้งแต่ช่วงโควิด จะเสร็จทั้งหมดในสิ้นปีนี้ เป็นการเปลี่ยนแปลงใหญ่มากเช่นกัน
Q : ผู้บริโภคมี Inside เปลี่ยนทุกวัน วิ่งตามทันยังไง
เบสิกเลย คือเรายืนอยู่ในศูนย์ เราจะรู้ เวลาแป๋มยืนในศูนย์การค้าของเรา จะเข้าใจเลยว่า ลูกค้าแต่ละคนเป็นยังไง
สมัยนี้มีเทคโนโลยีที่เข้าใจพฤติกรรมลูกค้า อย่าง AI เรามีทั้งหน้าบ้าน-หลังบ้าน อีกอันก็คือดาต้า เรามี ร้านค้าก็มี ทำให้ Collaboration คือเรื่องใหญ่ อย่างร้านแว่นควรทำโปรโมชั่นร่วมกับใครดี เทคโนโลยีพวกนี้ทำให้เราเห็นพฤติกรรม เห็น Pattern แต่หากต้องการล้วงลึกไปมากกว่านั้น ต้องไปดู Personal Data จาก Membership Program
งานศูนย์การค้าเป็นเรื่องสนุก ที่อยู่ตรงนี้มาเพราะคิดว่าได้เรียนรู้เรื่องใหม่ ๆ ตลอดเวลา เราต้องฟัง โดยเฉพาะเรื่องที่เราไม่รู้มาก่อน การอยู่ในธุรกิจนี้ เหมือนได้เรียนรู้ทุกวัน
แป๋มกําลังจะลอนช์อะไรบางอย่างในเวลาอันใกล้นี้ เป็น Another Game Changer และไม่ได้เป็นโครงการอสังหาริมทรัพย์ แต่จะเป็นตัวบอกไปถึงอนาคตของรีเทล จะไม่ถอยกลับไปสู่จุดเดิมอีกแล้ว
Q : ที่เล่ามาทั้งหมดคืออดีต แต่เป็นตัวสะท้อนไปถึงอนาคตด้วยใช่มั้ย
แน่นอน.. เพราะว่าวิธีการคิด หลักการคิด Journey ความคิด การเดินทางของเรา จะรู้ว่าต้องทำยังไงต่อไป อย่างไอคอนสยาม ก่อนที่เราตัดสินใจว่าจะทำอะไร สิ่งแรกจะทำคือไปลงพื้นที่ ไปทำความเข้าใจว่าความภาคภูมิใจของคนฝั่งธนฯ คืออะไร ฯลฯ จากนั้นถึงค่อยแปลงให้เป็นสถานที่ เป็นประสบการณ์ เป็นสินค้าที่โดนใจ เราทำแบบนี้ คิดเสมอว่าไปไหนต้องเป็นที่รัก ไม่ใช่ที่ชัง Approach จะเป็นแบบนี้ เปลี่ยนไม่ได้
พอมองย้อนกลับไป คำตอบที่ทุกคนบอกเราก็คือ เออ..มันใช่