พีรธน เกษมศรี ณ อยุธยา “กลุ่มทรู” พลิก 360 องศา มุ่ง “ออมนิแชนเนล”

ยังยึดมั่นในยุทธศาสตร์ธุรกิจ “คอนเวอร์เจนซ์” สำหรับกลุ่มทรู จากการมีเครือข่ายการให้บริการครบหมด ทั้งแบบมีสายและไร้สาย มีบริการหลากหลายตั้งแต่โทรศัพท์บ้าน, อินเทอร์เน็ตบรอดแบนด์, โทรศัพท์มือถือ, โทรทัศน์บอกรับสมาชิก (เพย์ทีวี) เรื่อยไปจนถึงช่องทีวีดิจิทัล จนได้รับการยอมรับในฐานะผู้ให้บริการสื่อสารและดิจิทัลครบวงจร

ถึงอย่างนั้นยังหนีไม่พ้นกระแสเทคโนโลยี “ดิสรัปชั่น” ไล่ล่า จากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างมาก “สื่อทีวี” ที่เคยทรงอิทธิพลต้องเผชิญหน้าคู่แข่งใหม่อย่าง “จอสมาร์ทโฟน”ผู้บริโภคเข้าถึงคอนเทนต์ต่าง ๆ ได้ทุกที่ทุกเวลา ขณะที่พัฒนาการของเทคโนโลยี “ดิจิทัล” ก่อเกิดรูปแบบบริการใหม่คู่แข่งใหม่ ที่เรียกว่า “OTT : Over-The-Top” หรือบริการสื่อสารแพร่ภาพและเสียงผ่านอินเทอร์เน็ต

กลุ่มทรูโดยเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวกับ “คอนเทนต์และมีเดีย” จึงต้องปรับองค์กรและกลยุทธ์ธุรกิจเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

ปรับโครงสร้างมุ่ง “ออมนิแชนเนล”

“พีรธน เกษมศรี ณ อยุธยา” หัวหน้าคณะผู้บริหาร ด้านคอนเทนต์และมีเดีย บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น ยอมรับว่าเทคโนโลยีทำให้ทุกช่องทางการเผยแพร่คอนเทนต์ไม่มีความแตกต่างในแง่ความสะดวกในการเข้าถึง ดังนั้นกลยุทธ์ในส่วนธุรกิจคอนเทนต์และมีเดียจึงจะมุ่งไปยังแนวทางที่เรียกว่า “ออมนิแชนเนล” ด้วยการปรับโครงสร้างองค์กรภายใต้ทรูวิชั่นส์กรุ๊ป แบ่งธุรกิจออกเป็น “คอนเทนต์” และ “แชนเนล”

“โครงสร้างใหม่แยกคอนเทนต์อยู่ด้านบน ครอบคลุมแชนเนลหรือช่องทางออกอากาศไว้ด้านล่าง ดังนั้นไม่ว่าจะเผยแพร่ผ่านแพลตฟอร์มไหนก็จะรวมเป็นรายได้ของกลุ่ม ไม่แยกเฉพาะอีกแล้ว จึงไม่แคร์ว่า ผู้ชมจะดูผ่านช่องทางไหน ฟรีทีวี, เพย์ทีวี, ทีวีดิจิทัลทรูฟอร์ยู หรือแอปพลิเคชั่น ทรูไอดี”

“พีรธน” ย้ำว่า กลยุทธ์ “ออมนิแชนเนล” เป็นสิ่งที่ต้องทำให้เกิดโดยเร็ว ซึ่งเทคโนโลยีปัจจุบันทำได้แล้วในระดับราคาที่เหมาะสม เช่น กล่องทรูวิชั่นส์ ต้องทำให้เป็นกล่องรับสัญญาณแบบ”ไฮบริด” ที่ดูได้ทั้งเคเบิลทีวีและอินเทอร์เน็ต เป็นต้น

เพราะผู้บริโภคยุคนี้มองที่ “อะไรประหยัดกว่า-คุ้มค่ากว่า”

นโยบายในการลงทุนของกลุ่มทรู เน้นการสร้าง Value ให้มากที่สุดกับเงินทุกบาทที่ลงทุนไป ดังนั้นเมื่อซื้อหรือลงทุนใน “คอนเทนต์” ใดแล้วก็จะมีการนำไปใช้กับทั้งเครือ ไม่ว่าจะเป็นภายใต้ “ทรูวิชั่นส์” หรือ “ทรูมูฟ เอช” รวมถึงช่องทีวีอื่นในเครือ

คิดใหม่ทุก “หน้าจอ” คือรายได้

แม้ในปัจจุบันศักยภาพของแต่ละแพลตฟอร์มยังไม่เท่ากัน แต่ถ้าเมื่อไรประชากรเข้าถึงอินเทอร์เน็ตได้ถึง 100% จะทำให้ผู้บริโภคมีสิทธิเลือกคอนเทนต์ได้โดยไม่ต้องคำนึงถึง “แพลตฟอร์ม” อีกต่อไป เชื่อว่าภายใน 5 ปี จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน

“เทคโนโลยีดิจิทัลทำให้สามารถนับตัวเลขการรับชมได้ทุกแพลตฟอร์ม เราจึงร่วมมือกับนีลเส็น บริษัทที่ทำเรื่องเรตติ้งหรือการวัดความนิยมในการรับชมรายการต่าง ๆ ในการทำ Over all rating ร่วมกัน คือรวมการนับเรตติ้งในทุกช่องทางมาไว้ด้วยกัน”

“พีรธน” ย้ำว่า ทุกบริษัทอยากเป็นผู้นำ วันนี้บริษัทอาจไม่มีทางชนะทีวีบางช่องที่มีประสบการณ์ 30-40 ปีได้ แม้จะมีความท้าทายว่า อยากชนะ แต่ต้องยอมรับว่า คงชนะแบบเดิมไม่ได้

“โชคดีที่เรามีการศึกษาโมเดลบริษัทบรอดแคสต์ระดับโลกในหลายประเทศ เมื่อชนะไม่ได้บนจอทีวี แต่มีโอกาสชนะได้บนแพลตฟอร์มอื่น ๆ”

เขาเชื่อมั่นว่าในอนาคตกลุ่มทรูจะขยับขึ้นมาเป็นผู้ชนะในธุรกิจคอนเทนต์ได้ เมื่อ “eye ball” ในทุกแพลตฟอร์มมีค่าเท่ากัน

เปลี่ยนจากผู้นำในการซื้อเป็นผู้สร้าง

เมื่อ “คอนเทนต์” คือหัวใจหลักในการดึงดูดผู้บริโภค และสร้างธุรกิจให้เติบโต นโยบายในการพัฒนาคอนเทนต์ของกลุ่มทรูจึงปรับเปลี่ยน จากการเป็น “ผู้นำในการซื้อ” มาเป็น “ผู้นำในการสร้าง” บ้าง โดยโฟกัสคอนเทนต์ด้านกีฬาและบันเทิง

มีเป้าหมายเพื่อรักษาฐานคนดูในปัจจุบัน และเตรียมการไว้สำหรับการสร้างคนดูในอนาคตโดยแต่ละปีกลุ่มทรูลงทุนด้านคอนเทนต์ ราว 3,000 ล้านบาท เป็นคอนเทนต์กีฬา 60% เนื่องจากเป็นคอนเทนต์เดียวที่ต้อง “ดูสด” แบ่งเป็นซื้อลิขสิทธิ์จากต่างประเทศ และพัฒนาของไทยเองขึ้นอย่างละครึ่ง ล่าสุดคว้าลิขสิทธิ์ “วอลเลย์บอลลีกไทย”

“ในระยะยาวแล้วการมีโลคอลคอนเทนต์ เป็นวิธีเดียวที่จะทำให้การลงทุนประสบความสำเร็จ เพราะใกล้ชิดตลาดมากที่สุด แต่ปัญหาอย่างหนึ่งในการลงทุนคอนเทนต์ คือต้องตัดสินใจล่วงหน้าว่าอีก 2 ปี ตลาดและผู้บริโภคจะเป็นอย่างไร ไม่ว่าจะซื้อลิขสิทธิ์ต่างประเทศหรือผลิตเองจะใช้เวลาดำเนินการ 1 ปีครึ่ง”

“พีรธน” กล่าวว่า ในหลายประเทศผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรมจากการ “ดูสด” มาดู “ย้อนหลัง” ซึ่งหมายถึงเป็นตลาด “ดิจิทัล” แต่ยังไม่สามารถทดแทนตลาดทีวีปกติได้ แปลว่า “คอนเทนต์สำหรับการดูย้อนหลังยังโดนกดราคา”

ขณะที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนรวดเร็วมากจึงต้องทำทุกอย่างคู่ขนานเพื่อเป็นทางเลือกและแผนสำรองรับมือกับคู่แข่งและพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

การเปลี่ยนจากการเป็น “ผู้นำในการซื้อ” เป็น “ผู้นำในการสร้าง” ไม่ง่าย เพราะใช้คนละศาสตร์ จึงต้องพัฒนาทีมและสร้างคนรองรับ

รุกตลาดเกม-MCN เสริมแกร่งธุรกิจ

“พีรธน” กล่าวต่อว่า กลุ่มทรูให้ความสำคัญในการสรรหาคอนเทนต์เพื่อตอบโจทย์หลากหลายไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค หนึ่งในนั้นคือคอนเทนต์ประเภทเกม เนื่องจากมูลค่าตลาดสูงมาก ไม่ว่าจะเป็นทีวี, ภาพยนตร์ หรือดนตรี รวมกันยังมีมูลค่าไม่เท่า “เกม”

“เราตั้งบริษัท ทรู แอกซิออน เกมส์ ร่วมทุนกับบริษัทเกมรายใหญ่จากแคนาดาเพื่อพัฒนา โมบายเกมมิ่ง เพราะต้องยอมรับว่าคอนเทนต์อย่างทีวีมีขั้นตอนการทำงานยาวนาน มีบริษัทเกี่ยวข้องเยอะ ต่างจากเกมที่พัฒนาขึ้นแล้วอัพโหลดขึ้นแอปสโตร์, เพลย์สโตร์ เผยแพร่สู่สาธารณะได้ทันที อีกทั้งยังเป็นธุรกิจที่พัฒนาต่อยอดไปได้เยอะ เช่น พัฒนาแคแร็กเตอร์ในเกมไปสู่ภาพยนตร์ ขยายเป็นธีมปาร์กทำโชว์ได้ด้วย”

นอกจากนี้ผู้บริโภคที่เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะ “วัยรุ่น” ยังนิยมดูคอนเทนต์บนแพลตฟอร์มดิจิทัลที่พัฒนาโดย “ยูทูบเบอร์” และ “วิดีโอครีเอเตอร์” ไม่ได้ดูรายการทีวี ก่อให้เกิดรูปแบบธุรกิจใหม่ เรียกว่า “Multi-Channel Net-works” (MCN) หรือการสร้างวิดีโอครีเอเตอร์และยูทูบเบอร์

ปัจจุบัน MCN เป็นอุตสาหกรรมที่ใหญ่มาก โดยมีรูปแบบธุรกิจคล้ายกับ “ค่ายเพลง” ที่มีต้นสังกัดคอยสนับสนุนศิลปินในการพัฒนาผลงาน ซึ่งกลุ่มทรูได้เข้าสู่ธุรกิจนี้อย่างเต็มรูปแบบ และน่าจะเป็นเบอร์หนึ่งในอุตสาหกรรม MCN อีกด้วย

“เรามีทั้งเกมแคสเตอร์ และไลฟ์สไตล์เอ็นเตอร์เทนเมนต์เป็นจำนวนมาก โดยปี 2560 ที่ผ่านมา เราอยู่ในอันดับที่ 36 ของโลก วิดีโอครีเอเตอร์ติด Top 10 อยู่ในสังกัดของทรู 5 คน เกมแคสเตอร์เบอร์ 2 ของไทยก็อยู่ในสังกัดของเรา เช่น แป้ง zbing z. ที่มียอดคนติดตามมากถึง 6 ล้านกว่าคน”

โดยในปีที่ผ่านมามียอดวิวบน “ยูทูบและช่องทางดิจิทัล” ต่าง ๆ รวมกันถึง 7,000 ล้านวิว และปีนี้คาดว่าจะถึง 15,000 ล้านวิว เพราะ 6 เดือนแรกของปี ยอดวิวทะลุ 7,000 ล้านไปแล้ว

“แต่ละครีเอเตอร์ในสังกัดทรูจะมีแคแร็กเตอร์แตกต่างกันไป จึงกลายเป็นช่องทางสำหรับการโฆษณาของแบรนด์ต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี ปัจจุบันครีเอเตอร์ที่อยู่กับทรูที่มีรายได้มากจนเป็นอาชีพหลักได้แล้วมีอยู่ 20% เรามีระบบบริหารจัดการศิลปินที่ใช้เทคโนโลยีวิเคราะห์ ทำให้การันตียอดการรับชมให้เจ้าของสินค้าและบริการต่าง ๆ ได้ทันที ชัดเจนกว่าการใช้งบโฆษณาลงไปในสื่อทีวี”

“พีรธน” ย้ำว่านี่เป็นเหตุผลด้วยว่าทำไมเงินลงทุนด้านดิจิทัลจึงเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ และไทยยังเป็นประเทศไม่กี่แห่งที่ผู้ผลิตคอนเทนต์เต็มใจอัพโหลดคอนเทนต์ฉบับเต็มให้ดูผ่าน “ยูทูบ” ฉะนั้น “ดิจิทัลคอนเทนต์” จึงไม่ใช่แค่การย้ายคอนเทนต์รายการทีวีเดิมให้มาอยู่ในช่องทาง “ดิจิทัล” เพราะ “ผู้บริโภค” มีความเฉพาะกลุ่มมากขึ้น

ไม่ใช่แค่นั้น การใช้ “ดิจิทัลโมเดล” ยังทำให้เจ้าของสินค้าคำนวณได้ง่ายว่าจะได้อะไรบ้างจากเงินที่ลงไป คือจะมีการการันตียอดผู้รับชม และถ้าไม่ได้ตามที่การันตีก็ยังชดเชย หรือปรับเพิ่ม “ยูทูบเบอร์” ให้ได้ทันที จึงช่วยให้การบริหารจัดการแคมเปญการตลาดให้เป็นไปตามแผน และภายในช่วงเวลาที่กำหนดได้

การปรับทั้งหมดตั้งแต่วิธีคิด โครงสร้างองค์กร และกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจมุ่งไปสู่ “ออมนิแชนเนล” ก็เพื่อทำให้ธุรกิจมีเดียและคอนเทนต์สามารถต่อยอดและเติมเต็มยุทธศาสตร์ธุรกิจ “คอนเวอร์เจนซ์” นำพากลุ่มทรูฝ่าคลื่นเทคโนโลยีดิสรัปชั่นไปได้