เปิดคัมภีร์ไร้พ่าย ‘สหพัฒน์’ ส่งต่อเจน 1 ถึง เจน 3

ในโอกาสที่หนังสือพิมพ์ “ประชาชาติธุรกิจ” เข้าสู่ปีที่ 50 คอลัมน์พิเศษ “50 Impact”  พบกับสัมภาษณ์พิเศษ “บุญชัย โชควัฒนา” ประธานกรรมการบริษัท บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) หรือ SPC ยักษ์ใหญ่สินค้าอุปโภคบริโภคของประเทศไทย ที่สามารถก้าวข้ามวิกฤตและเติบโตมาคู่กับเศรษฐกิจไทยเกือบ 85 ปี กระทั่งปัจจุบันมียอดขายปีละกว่า 40,000 ล้านบาท 

เรียกว่าทุกบ้านต้องเคยซื้อและใช้สินค้าที่สหพัฒน์ขาย ไม่ว่าจะเป็นมาม่า, เปา, ซื่อสัตย์ และอีกหลาย ๆ แบรนด์จากการร่วมทุนกับไลอ้อน

“บุญชัย โชควัฒนา” ผู้บริหารที่คร่ำหวอดในวงการสินค้าอุปโภคบริโภค จะมาถอดบทเรียน และแนวคิดการบริหารที่ทำให้ตลอดระยะเวลา 4 ทศวรรษที่เข้ามาดูแลกิจการสหพัฒน์ไม่เคยขาดทุน  ไม่ว่าจะช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง ปี 2540  วิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ ปี 2550 หรือการระบาดของโรคโควิด-19   รวมถึงวิกฤตพลังงานปี 2569  ที่แม้จะส่งผลกระทบมากกว่าทุกครั้ง แต่ก็เชื่อว่าจะสามารถรักษาสถิติไม่ขาดทุนไว้ได้

ร้านชำสู่อาณาจักรหมื่นล้าน

จุดเริ่มต้นของอาณาจักรสินค้าอุปโภคบริโภคของสหพัฒนพิบูลซึ่งปัจจุบันมีรายได้ประมาณ 40,000 ล้านบาท  เดิมเป็นเพียงร้านค้าเล็ก ๆ ชื่อ “เฮียบเซ่งเชียง” ก่อตั้งโดย ดร.เทียม โชควัฒนา ที่ย่านทรงวาด ทำธุรกิจขายสินค้าเบ็ดเตล็ดนำเข้าจากฮ่องกงและญี่ปุ่นเข้ามาจำหน่าย ก่อนที่จะขยับขยายและเปลี่ยนชื่อเป็น “สหพัฒนพิบูล” ในปี พ.ศ. 2495

“บุญชัย” เล่าว่า หลังจากที่เข้ามาช่วยงานคุณพ่อ (ดร.เทียม โชควัฒนา) อยู่หลายปี  จนปี 2528 สหพัฒน์ประสบปัญหาขาดทุน  คุณพ่อเลยให้เข้ามาช่วยงานที่บริษัทตั้งแต่นั้นมา ซึ่งก็คือราว 40 ปีที่แล้ว

ตอนนั้นที่สหพัฒน์ประสบปัญหา เพราะธุรกิจอยู่นิ่งมานาน ไม่มีการขยายหรือคิดไอเดียสินค้าและบริการใหม่ ๆ พอเศรษฐกิจคงที่ ไม่เติบโต ก็ทำให้บริษัทเริ่มประสบปัญหาขาดทุน  เมื่อได้รับหน้าที่ให้เข้ามาดูแลก็คิดว่าต้องทำอะไรบางอย่าง แก้ปัญหาไม่ให้ขาดทุน ด้วยการลดค่าใช้จ่าย ปรับโครงสร้าง ใช้คนให้น้อยลง  และทำอะไรให้มากกว่าที่ทำอยู่  และหลังจากนั้นสหพัฒน์ก็เติบโตมาเรื่อย ๆ โดยที่ไม่เคยขาดทุนจนทุกวันนี้  มีแค่กำไรมากหรือน้อยเท่านั้น 

“ตอนผมมาสหพัฒน์มียอดขาย 1,700 ล้าน  ปัจจุบันมียอดขายรวมกว่า 40,000 ล้านบาท  ซึ่งยังไม่น่าภูมิใจเท่าไหร่  ถ้าแสนล้านจะภูมิใจกว่านี้” ประธานกรรมการ SPC กล่าว

วิกฤตคือโอกาสปลุกการพัฒนา

“บุญชัย” กล่าวถึงหัวใจของความสำเร็จว่า การทำธุรกิจต้องปรับตัวอยู่เสมอทั้งในเวลาปกติและช่วงวิกฤต   เพราะธุรกิจที่ไม่ปรับตัวจะต้องเลิกกิจการไปในที่สุด   ต้องหาวิธีทำให้บริการ/คุณภาพสินค้าเราดีกว่า เซลส์เก่งกว่า พร้อมการลีนองค์กรให้มาก ไม่ฟุ่มเฟือย  สินค้าบริการไหนดีก็ต่อยอด ส่วนที่ไม่ดีก็รีบเลิก

“เราผ่านวิกฤตมาหลายรอบ ทั้งวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์   โควิด-19  สำหรับตัวผมเองมีปัญหาอะไรต้องแก้ให้ได้  หาวิธีเปลี่ยนแปลง ที่ทำอยู่อาจคิดว่าดีแล้ว อาจจะไม่ดีก็ได้ ทำไงก็ได้ให้ไม่เหมือนเดิม วิกฤตคือโอกาส  ถ้าเราดีตลอดเวลาก็จะทำแบบเดิมไปเรื่อย ๆ แต่พอเจอวิกฤตทำให้ต้องคิดแก้ปัญหา และเปลี่ยนแปลง  นอกจากนี้ก็จะกระตุ้นให้ผู้บริหารและพนักงานทุกระดับมาช่วยกันคิด และมีส่วนร่วมในการปรับเปลี่ยน”

“บุญชัย” ย้ำว่า วิกฤตแต่ละครั้งคือการสร้างโอกาสของสหพัฒน์ให้เกิดขึ้น เป็นจังหวะได้คิดอะไรที่แตกต่างมากขึ้น แม้จะสำเร็จบ้างไม่สำเร็จบ้าง แต่ช่วยให้เราได้แนวทางจัดการวิกฤต และการพัฒนาตัวเองต่อเนื่องตลอดระยะเวลากว่า 40 ปี จนกระทั่งทั้งบริษัทย่อยและบริษัทลูกต่างใช้แนวคิดนี้ปรับปรุงตัวเองให้มีสินค้าออกมาทดลองขายอย่างสม่ำเสมอ

และสิ่งสำคัญคือต้องปรับตัว และต้องยอมรับว่าทุกอย่างมีขึ้น-ลง  ถ้าสามารถทำให้ตัวเองอยู่ได้ทั้งสภาวะขึ้น-ลงได้  ทำให้องค์กร “ลีน” มาก ๆ ไม่ฟุ่มเฟือย เหตุการณ์ดีเราก็กำไรดี เหตุการณ์ไม่ดีเราก็กำไรอยู่ แต่อาจจะกำไรน้อยหน่อย   

ปี’ 69 หนักกว่าต้มยำกุ้ง-โควิด

“บุญชัย” ยอมรับว่า วิกฤตพลังงาน ปี 2569  ท้าทายมากกว่าที่ผ่านมา ไม่ว่าจะเป็นต้มยำกุ้ง หรือโควิด-19  เห็นได้จากผลประกอบการไตรมาสแรกปี’69  สงครามตะวันออกกลางทำให้รายได้และกำไรของบริษัทลดลงเล็กน้อย จากปกติที่เติบโตต่อเนื่อง   

ปกติเวลาเกิดวิกฤตยอดขายสหพัฒน์ไม่ตก แต่โตด้วยซ้ำ เพราะของเราเป็นสินค้าจำเป็น ไม่ได้เป็นสินค้าฟุ่มเฟือยหรือราคาสูง แต่ครั้งนี้เป็นเพราะต้นทุนทุกอย่างแพงขึ้น ไม่ว่าจะน้ำมัน, ค่าขนส่ง, ขวด ฯลฯ เฉพาะพลาสติกปรับราคาขึ้นมาเกือบ 60%  ทำให้วิกฤตพลังงานครั้งนี้กระทบกับสินค้าทุกตัว แม้แต่มาม่าเพราะต้องใช้พลังงานในการผลิต และบรรจุภัณฑ์เป็นพลาสติกทั้งในและนอก แต่มาม่าก็ยังไม่ได้ขึ้นราคา ส่วนสินค้าอื่นมีการปรับราคาบ้างตามสมควร

“เราผ่านวิกฤตมาหลายครั้ง แต่ทุกครั้งยังโตได้เสมอ ปีนี้ก็จะโต  เมื่อปลายปีที่แล้ววางแผนปีนี้้จะโต 10% แต่พอเจอเหตุการณ์ต่าง ๆ คิดว่าได้ 5% ก็เก่งแล้ว แต่เราตั้งเป้าสูง เพื่อให้ทุกคนต้องคิดว่าจะทำไงไปให้ถึง ทุกคนต้องมีส่วนร่วมในการคิด”

ผู้บริหารไม่คิดใหม่ก็แค่เสมียน

“บุญชัย” ถอดบทเรียนโจทย์ท้าทายของบริษัทอายุกว่า 85 ปีว่า  สิ่งสำคัญคือต้องคิดอะไรใหม่ ๆ  อยู่เฉย ๆ ไม่ได้  ตอนนี้กำลังสร้างให้ผู้บริหารมี Growth Mindset ต้องคิดตลอดเวลาว่าจะเติบโตด้วยอะไร

“วันนี้ผมยังพูดกับผู้บริหารในบริษัทว่า ถ้าคุณทำมาหนึ่งปีผ่านไปแล้วไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลย คุณทำอะไรผิดแล้ว คุณผิดแล้ว แสดงว่าคุณไม่ใช่แล้ว คุณไม่ใช่ผู้บริหารแล้ว คุณคือเสมียนธรรมดา”

“ถ้าคุณเป็นผู้บริหาร คุณต้องคิดเปลี่ยนแปลง ต้องมีอะไรใหม่เกิดขึ้นเสมอกับธุรกิจที่คุณทำอยู่ ต้องมีอะไรใหม่” เขายกตัวอย่าง ระบบกระบวนการใหม่ สินค้าใหม่ ภายใต้ความรอบคอบ

เพราะคนเราเมื่อทำงานมาสักพักหนึ่งถ้าอยู่ตัวก็จะสบาย ๆ พอเข้า Comfort Zone เมื่อไหร่ก็ไม่อยากเปลี่ยนแปลงอะไร มีกำไรแล้วก็ไม่ต้องทำอะไรต่อ ซึ่งเป็นธรรมดาของมนุษย์ เพราะฉะนั้นเราต้องผลักดันและปลูกฝังให้เกิดการคิดอยู่เสมอว่าจะโตด้วยอะไร ทำอย่างไรดี โตด้วยสินค้าใหม่ การค้าขายแบบใหม่ เน็ตเวิร์กแบบใหม่ ฯลฯ

“เราต้องคิด ต้องทำ คนอื่นเขาโตแล้วเราไม่โตไม่ได้”

วิธีคิดนี้ทำให้สหพัฒน์ขยายตัวในทุกรูปแบบ อาทิ ขายไปต่างประเทศ ทำโรงงานผลิตทั้งในประเทศและส่งออก อย่างบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปก็มีโรงงานส่งออกเป็นส่วนใหญ่ ปลากระป๋องเราก็มีโรงงานผลิตแล้วส่งออก เราไม่ได้มีรายได้แค่ในประเทศไทย แต่มีรายได้จากต่างประเทศด้วย

“ตลอด 40 ปีที่ผมเข้ามาบริหารสหพัฒน์ ผมจดบันทึกไว้หมด ทั้งดีและไม่ดี  มีอะไรเปลี่ยนแปลง ทำสินค้าตัวไหนบ้าง ผมทบทวน มององค์ประกอบต่าง ๆ ให้ลึกซึ้ง ไม่งั้นเราก็ไม่รู้ว่าเราเติบโตมาได้ยังไง”

ยึดมั่นคำสอนของ ดร.เทียม

ประธานกรรมการ SPC เล่าถึงแนวคิดการทำงานว่า  เวลาจะเริ่มต้นทำอะไรต้องคิดมาก ๆ ว่าควรทำหรือไม่ควรทำ  ต้องวิเคราะห์ให้รอบคอบ ให้เปลี่ยนแล้วต้องดีกว่าเก่า  สินค้าตัวนี้ที่จะเอาเข้ามาขายเหมาะกับตลาดไหม มีลูกค้าไหม ผู้บริหารเรามีไหม  แม้จะไม่สำเร็จทุกอย่าง แต่ก็ช่วยให้ผิดพลาดน้อยมาก

ตรงกันข้ามสิ่งที่ไม่สอดคล้องกับพฤติกรรมของผู้บริโภคหรือสิ่งที่เราไม่ชำนาญก็ไม่ควรทำ ขณะเดียวกันต้องตัดสินใจให้เด็ดขาดเมื่อต้องเลิก อย่างอะไรที่ทำแล้วไม่สำเร็จก็ต้องตัดใจเลิกไป ไม่ปล่อยให้ยืดเยื้อ

ขณะที่เมื่อก่อนสหพัฒน์ถ้าผู้บริหารคนไหนทำงานเก่ง ๆ ก็จะให้แยกออกไปตั้งบริษัทใหม่แบบ “โตแล้วแตก-แตกแล้วโต” ทำให้จุดหนึ่งสหพัฒน์มีบริษัทย่อยกว่า 200 บริษัท จนพูดกันว่าบริษัทขายตั้งแต่ไม้จิ้มฟันยันเรือรบ ซึ่งมันก็ไม่ได้ดีนักเพราะมีเยอะไปจนจำไม่ได้ว่ามีอะไรบ้าง  ช่วงที่ผ่านมาเราจึงทยอยลดทอนลงมา   สินค้าไหนที่ไม่เหมาะสมกับตลาด เราไม่เชี่ยวชาญก็เลิกทำ 

“คุณเทียมบอกว่า ถ้าเราไม่ชำนาญก็ไม่ต้องทำ ถ้าไม่มีบุคลากรมาช่วยอย่าทำ  และอีกเรื่องที่คุณเทียมบอกไว้คือ อย่าทำสินค้าอบายมุข  จะเห็นว่าสหพัฒน์ไม่ขายเหล้า เบียร์ หรือบุหรี่ เป็นสิ่งที่เรายึดมั่นมาตลอด  คือผลิตและขายแต่สิ่งที่ดีมีประโยชน์”   

อุ้มชูลูกค้า-พนักงานให้เติบโต

“บุญชัย” ยังย้ำว่า นอกจากห้ามสินค้าอบายมุขแล้ว อีกเรื่องสำคัญที่ ดร.เทียมสั่งไว้และกลายเป็นแนวปฏิบัติสำคัญของสหพัฒน์มาตลอด คือ การทำดีต่อลูกค้าและคู่ค้า หรือ “Customer Is The King” โดยอุ้มชูลูกค้า-คู่ค้าให้เจริญเติบโต เพราะลูกค้าเขาใช้สินค้าเรา เป็นคนสำคัญของธุรกิจ จึงต้องมีมิตรภาพที่ดีให้กับลูกค้าอย่างสม่ำเสมอเพื่อสัมพันธ์ที่ยั่งยืน

ช่วยให้ปัจจุบันสหพัฒน์มีเครือข่ายร้านค้าจำนวนมากที่ค้าขายกันมานาน ยังมีการนัดเจอกัน  นัดทานข้าวกัน เป็นความผูกพันอย่างยั่งยืนกับลูกค้า Traditional Trade ซึ่งต่างยังเติบโตต่อได้ดีและเก่งมาก หลาย ๆ เจ้าสามารถมาสู้กับ Modern Trade ได้ ขณะที่เราก็ช่วยสนับสนุนลูกค้าอยู่เสมอ เช่น ให้ราคาที่พิเศษกว่า เป็นต้น

เช่นเดียวกับพนักงาน ซึ่งสหพัฒน์เป็นองค์กรที่ใช้มนุษยสัมพันธ์เป็นหลัก ตามแนวคิดของ ดร.เทียม ที่สั่งไว้ว่า ต้องดูแลลูกน้องให้ดี ให้คิดว่าเป็นลูกเป็นหลาน อย่าคิดว่าเขาเป็นเพียงพนักงานหรือลูกจ้าง พร้อมส่งเสริมให้เติบโต ผู้บริหารคนไหนทำงานเก่ง ๆ ก็จะให้แยกออกไปตั้งบริษัทใหม่และให้เป็นเจ้าของบริษัทนั้น ๆ

นี่เป็นสาเหตุหนึ่งที่เราสามารถดึงคนเข้ามาทำงานได้แบบเต็มกำลัง และเต็มใจ

ส่งต่อสู่เจน 3 กับเป้าหมายต่อไป

“บุญชัย” ในวัย 79 ปีเล่าถึงการส่งต่อการบริหาร SPC ว่า ปัจจุบันการบริหารงานได้ส่งต่อให้กับลูกสาว (ชัยลดา ตันติเวชกุล) และหลาน (เวทิต โชควัฒนา) ไปทำต่อแล้ว  ในการประชุมผมแค่ไปสังเกตการณ์เป็นครั้งคราวเท่านั้น  เมื่อก่อนคุณพ่อ (ดร.เทียม) ก็ทำเองทุกอย่าง แล้วก็ค่อย ๆ ถอยออกมาเช่นกัน

“เราจะปล่อยให้เขาตัดสินใจ แค่บอกว่าคิด ตัดสินใจให้รอบคอบ อย่าคิดอะไรง่าย ๆ มองให้ละเอียดทั้งแง่บวกและลบ  ที่สำคัญผู้บริหารระดับรองต้องเห็นด้วย และร่วมมือกันทำ  รวมถึงลูกน้องต้องรู้จักเรา สหพัฒน์มีพนักงานกว่า 4,000 คน ผู้บริหารกับลูกน้องจะไม่รู้จักกันเลยไม่ได้ อย่างน้อยต้องจำคนใกล้ชิดให้ได้ เป็นองค์กรที่ใช้มนุษยสัมพันธ์เป็นหลัก”

ปฐมบทต่อไปของสหพัฒน์ “บุญชัย” เปิดเผยว่า เป้าหมายที่สหพัฒน์ในอนาคตอาจจะไม่ใช่การขยายโปรดักต์  แต่คือเรื่องของการพัฒนาช่องทางการขายใหม่ ๆ เรื่องของการทำดิจิทัล มาร์เก็ตติ้ง มากขึ้น  เพราะถือว่าเป็นเทรนด์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป   ซึ่งตอนนี้บริษัทมีการตั้งหน่วยธุรกิจพิเศษที่ทำเรื่องขายออนไลน์โดยเฉพาะ  คือสหพัฒน์ดีลิเวอรี่ ปัจจุบันขายออนไลน์ยังไม่ถึง 10%   และกำไรก็ยังน้อย

แม้ช่องทางนี้ยังไม่โตแบบก้าวกระโดด เมื่อเทียบกับสัดส่วนการขายผ่านโมเดิร์นเทรดที่ใหญ่มาก  แต่ก็เป็นโอกาสที่สหพัฒน์จะพัฒนาและเดินหน้าต่อ   ควบคู่กับพัฒนาและยกระดับช่องทางด้านค้าส่งแบบ Traditional Trade ให้มีสินค้าสหพัฒน์ให้มากขึ้น