CP-CoEX กับโจทย์ใหม่ของ Leadership: สร้างผู้นำที่เรียนรู้เร็ว และพาคนไปไกลกว่าเดิม

โดยดร.ธีระพล ถนอมศักดิ์ยุทธ ประธานคณะผู้บริหารด้านความยั่งยืนองค์กร และการพัฒนากลยุทธ์ เครือเจริญโภคภัณฑ์

ผู้นำยุค AI ไม่จำเป็นต้องรู้ทุกคำตอบ แต่ต้องเรียนรู้เร็ว และพาคนอื่นเติบโตไปด้วยกัน

บทเรียนจาก CP-CoEX กับการทดลองสร้างผู้นำสำหรับโลกที่เปลี่ยนเร็วกว่าที่เคย

เมื่อ AI กำลังเปลี่ยนทั้งวิธีทำงาน โมเดลธุรกิจ และทักษะที่องค์กรต้องการ คำถามหนึ่งที่น่าสนใจคือ

เรายังควรสร้างผู้นำด้วยวิธีเดิมอยู่หรือไม่

หนึ่งในความพยายามของเครือเจริญโภคภัณฑ์ในช่วงที่ผ่านมา คือ CP-CoEX ซึ่งถูกออกแบบขึ้นเพื่อพัฒนาผู้นำให้พร้อมกับโลกยุค AI

หลังจากได้มีโอกาสทำงานร่วมกับผู้บริหาร คนรุ่นใหม่ มหาวิทยาลัย และพันธมิตรหลายฝ่าย สิ่งที่น่าสนใจที่สุดอาจไม่ใช่สิ่งที่เราสอน แต่เป็น สิ่งที่เราได้เรียนรู้กลับมา

“ผมเองก็ยังมองว่า CP-CoEX เป็นการเรียนรู้ร่วมกัน เราไม่ได้มีคำตอบทั้งหมดตั้งแต่วันแรก แต่ยิ่งทำก็ยิ่งเห็นว่า การสร้างผู้นำในโลกใหม่อาจต้องคิดต่างจากเดิมพอสมควร”

เพราะโลกที่เรากำลังเตรียมผู้นำให้เข้าไปบริหาร อาจเป็นโลกที่ไม่มีใครรู้คำตอบทั้งหมดอีกต่อไป

จากคนที่ “มีคำตอบ” สู่คนที่ “ตั้งคำถามเป็น”

ในอดีต ประสบการณ์เป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบสำคัญของผู้บริหาร

ทำงานมานานกว่า เจอปัญหามามากกว่า จึงมักรู้คำตอบมากกว่า

แต่ AI กำลังเปลี่ยนสมการนี้

วันนี้คนรุ่นใหม่ที่ใช้ AI ได้คล่อง อาจค้นข้อมูล วิเคราะห์สถานการณ์ หรือสร้างทางเลือกบางเรื่องได้เร็วกว่าคนที่มีประสบการณ์มากกว่าหลายสิบปี

นั่นไม่ได้ทำให้ประสบการณ์หมดความสำคัญ แต่ทำให้บทบาทของผู้นำเปลี่ยนไป

“สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้คือ ผู้นำไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่พูดคำตอบคนแรกเสมอไป บางครั้งหน้าที่สำคัญกว่าคือการตั้งคำถามที่ทำให้ทั้งทีมคิดได้ไกลกว่าเดิม”

แนวคิดนี้สอดคล้องกับการเปลี่ยนวัฒนธรรมของ Microsoft ในยุค Satya Nadella ที่พูดถึงการเปลี่ยนจาก Know-it-all เป็น Learn-it-all

ในโลก AI ความสามารถในการเรียนรู้จึงอาจสำคัญพอ ๆ กับสิ่งที่เราเคยรู้

“ตำแหน่งที่สูงขึ้นไม่ควรทำให้เราถามน้อยลง แต่ควรทำให้เราตั้งคำถามได้ดีขึ้น”

สนามจริงอาจเป็นห้องเรียน Leadership ที่ดีที่สุด

อีกบทเรียนหนึ่งจาก CP-CoEX คือ Leadership พัฒนาได้เร็วเมื่อคนต้องเผชิญกับ โจทย์ที่ไม่มีคำตอบสำเร็จรูป

แทนที่จะเริ่มต้นจากคำถามว่า “ควรสอนอะไร” เราลองกลับคำถามเป็น

องค์กรกำลังเผชิญกับโจทย์อะไร

AI จะเปลี่ยนธุรกิจอย่างไร

จะสร้าง Growth ใหม่จากไหน

จะทำงานข้าม Business Unit อย่างไร

จะนำ Technology มาเพิ่ม Productivity อย่างไร

หรือจะเชื่อม Research จากมหาวิทยาลัยกับโจทย์ของภาคธุรกิจอย่างไร

เมื่อเอาปัญหาจริงมาเป็นโจทย์ คนต้องใช้มากกว่าความรู้ เขาต้องฟังคนอื่น ตัดสินใจ ทำงานกับคนที่คิดต่าง และรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

นี่คือสิ่งที่บริษัทระดับโลกทำในรูปแบบที่แตกต่างกัน

GE เคยใช้ Crotonville เชื่อม Leadership Development เข้ากับ Strategy และ Transformation ขององค์กร ขณะที่ Unilever ใช้ประสบการณ์จากงานจริง การหมุนเวียนบทบาท และ Mentoring เป็นส่วนหนึ่งของการสร้าง Future Leaders

บทเรียนที่นำมาปรับใช้ได้จึงไม่ใช่การ Copy หลักสูตรของบริษัทเหล่านี้ แต่คือหลักคิดว่า การพัฒนาคนควรอยู่ใกล้กับการทำงานจริงให้มากที่สุด

“บางครั้งโจทย์ที่ยากที่สุดในองค์กร อาจเป็นหลักสูตร Leadership ที่ดีที่สุด โดยไม่ต้องเรียกมันว่าหลักสูตรเลย”

ผู้นำที่ดี อาจไม่ใช่คนที่ทีมขาดไม่ได้

มีคำถามหนึ่งที่น่าสนใจสำหรับผู้บริหารทุกระดับ

ถ้าวันหนึ่งเราไม่อยู่ ทีมยังเดินต่อได้หรือไม่

หากทุกเรื่องต้องรอคนคนเดียวตัดสินใจ อาจสะท้อนว่าคนนั้นเก่งมาก แต่ในอีกมุมหนึ่ง องค์กรอาจยังไม่ได้สร้างระบบผู้นำที่แข็งแรงพอ

Amazon มีหลัก Hire and Develop the Best เป็นหนึ่งใน Leadership Principles โดยวางการพัฒนาคนเป็นความรับผิดชอบของผู้นำ ไม่ใช่เพียงหน้าที่ของฝ่ายบุคคล

Amazon Leadership Principles⁠

แนวคิดนี้ทำให้เกิดคำถามที่น่าคิดต่อว่า นอกจากยอดขาย กำไร หรือผลการดำเนินงานแล้ว เราควรถามผู้บริหารด้วยหรือไม่ว่า

“วันนี้คุณกำลังสร้างใครให้เก่งกว่าคุณ?”

“ผมเองก็เชื่อว่าหน้าที่หนึ่งของคนที่มีโอกาสขึ้นมาเป็นผู้นำ คือช่วยเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นต่อไปได้เก่งกว่าเรา ถ้าวันหนึ่งเขาทำได้ดีกว่าเรา ผมคิดว่านั่นเป็นเรื่องที่น่ายินดีมากกว่าเรื่องที่ต้องกังวล”

“ความสำเร็จของผู้นำ อาจไม่ใช่วันที่ทุกคนยังต้องการเรา แต่คือวันที่ทีมสามารถไปได้ไกลกว่าเดิม แม้ไม่มีเราอยู่ตรงนั้น”

AI Literacy ไม่ได้หมายความว่าผู้นำต้องเป็น Engineer

อีกคำถามที่เกิดขึ้นบ่อยคือ ผู้บริหารทุกคนต้องเรียน AI ถึงระดับไหน

คำตอบอาจไม่ใช่การทำให้ทุกคนเขียน Code เป็น

แต่ผู้บริหารควรเข้าใจว่า AI กำลังเปลี่ยน Economics ของธุรกิจอย่างไร

World Economic Forum ระบุว่า AI and Big Data เป็นหนึ่งในกลุ่มทักษะที่มีความสำคัญเพิ่มขึ้นเร็วที่สุด และคาดว่า 39 เปอร์เซ็นต์ของทักษะหลักที่คนทำงานใช้จะเปลี่ยนไปภายในปี 2030

World Economic Forum Future of Jobs Report 2025⁠

คำถามของผู้บริหารจึงควรขยับจาก

“บริษัทเรามี AI หรือยัง”

ไปสู่

“AI สร้าง Value ตรงไหน”

เพิ่มรายได้ได้หรือไม่ ลดต้นทุนได้หรือไม่ ทำให้ตัดสินใจดีขึ้นหรือไม่ ทำให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีขึ้นหรือไม่ และมี Process ใดบ้างที่ไม่ควรแค่ปรับปรุง แต่ควรออกแบบใหม่ทั้งหมด

“เราไม่จำเป็นต้องสร้างผู้นำให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ AI ทุกคน แต่ต้องช่วยให้เขาเข้าใจ AI มากพอที่จะไม่พลาดโอกาส และไม่ตัดสินใจจากสิ่งที่ตัวเองไม่เข้าใจ”

ความรู้ที่ดีที่สุด อาจไม่ได้อยู่ในบริษัทเรา

อีกสิ่งหนึ่งที่ CP-CoEX ทำให้เห็นชัดขึ้น คือโลกใหม่ซับซ้อนเกินกว่าที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งจะมีทุกคำตอบ

บริษัทมีโจทย์และ Scale

มหาวิทยาลัยมี Research และ Deep Knowledge

Startup มี Speed

SME มี Entrepreneurial Mindset

ภาครัฐเข้าใจ Policy

คนรุ่นใหม่มีมุมมองและพฤติกรรมใหม่ที่ผู้บริหารอาจมองไม่เห็น

นี่คือเหตุผลที่ University Partnership ควรขยับไปไกลกว่า Internship, Recruitment หรือ Scholarship

มหาวิทยาลัยกับภาคธุรกิจสามารถร่วมกันสร้าง Talent ทำ Joint Research ทดลอง Innovation และนำ Research ไปสู่ Commercialization

“สิ่งที่เราได้เรียนรู้คือ เมื่อคนที่มีความรู้ต่างกันมานั่งแก้โจทย์เดียวกัน คำตอบมักจะดีกว่าการที่แต่ละฝ่ายคิดอยู่คนเดียว”

และนี่อาจเป็นนิยามใหม่ของ Leadership

ผู้นำไม่จำเป็นต้องเป็น คนที่เก่งที่สุดในห้อง

แต่อาจเป็นคนที่รู้ว่า ควรเชิญใครเข้ามาอยู่ในห้อง

“โลกใหม่ไม่ได้ต้องการคนที่เก่งทุกเรื่อง แต่ต้องการผู้นำที่เชื่อมคนเก่งต่างเรื่อง ให้มาสร้างสิ่งที่ไม่มีใครทำได้คนเดียว”

Leadership ต้องอยู่ในระบบ ไม่ใช่อยู่แค่ในคำพูด

บทเรียนจาก Amazon, Microsoft หรือ GE มีรายละเอียดแตกต่างกัน แต่มีจุดร่วมที่น่าสนใจ

บริษัทเหล่านี้ไม่ได้แยก Leadership ออกจากวิธีบริหารองค์กร

Amazon มี Leadership Principles ที่เชื่อมกับการทำงานและการเลือกคน Microsoft ใช้ Growth Mindset เป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนวัฒนธรรม ส่วน GE เคยใช้การพัฒนาผู้นำเป็นเครื่องมือสนับสนุน Transformation

สิ่งที่องค์กรอื่นเรียนรู้ได้จึงไม่ใช่การลอกเลียน Model แต่คือการถามว่า

Leadership ที่เราพูดถึง สอดคล้องกับคนที่เราเลือก เลื่อนตำแหน่ง และให้รางวัลจริงหรือไม่

เพราะท้ายที่สุด คนในองค์กรไม่ได้เรียนรู้ Culture จากคำที่เขียนไว้บนกำแพงเท่านั้น

พวกเขาเรียนรู้จากสิ่งที่เห็นเกิดขึ้นทุกวัน

“ถ้าอยากรู้ว่าองค์กรเชื่อเรื่อง Leadership แบบไหนจริง ๆ ลองดูว่าองค์กรให้โอกาสใคร และเลือกคนแบบไหนขึ้นมาเป็นผู้นำ”

สุดท้ายแล้ว ต้องกลับมาที่ Impact

เมื่อถามว่า อะไรคือบทพิสูจน์ของการพัฒนาผู้นำ คำตอบกลับเรียบง่าย

ไม่ใช่ว่าคนคนนั้นพูดเรื่อง Leadership ได้ดีขึ้นแค่ไหน

แต่คือ หลังจากกลับไปทำงานแล้ว

เขาทำให้ทีมเก่งขึ้นหรือไม่

กล้าเปลี่ยนสิ่งที่ควรเปลี่ยนหรือไม่

สร้าง Innovation ได้หรือไม่

ใช้ AI สร้าง Productivity ได้หรือไม่

เชื่อมคนข้ามองค์กรได้หรือไม่

และสร้างคนรุ่นต่อไปขึ้นมาได้หรือไม่

“สำหรับผม CP-CoEX ยังเป็น Journey ที่เราต้องเรียนรู้อีกมาก แต่สิ่งหนึ่งที่ชัดขึ้นเรื่อย ๆ คือ การสร้างผู้นำกับการสร้าง Transformation ไม่ควรเป็นคนละเรื่องกัน”

เพราะ Leadership ที่ดีที่สุดอาจไม่ได้ปรากฏอยู่บน Certificate หรือตำแหน่ง

แต่อยู่ในสิ่งที่คนคนนั้นทำให้เกิดขึ้นหลังจากนั้น

เมื่อถามในตอนท้ายว่า แล้ว “ผู้นำยุค AI” ควรเป็นคนแบบไหน

คำตอบไม่ได้เริ่มจาก Technology

แต่กลับมาที่ “คน”

“ผู้นำยุค AI ไม่จำเป็นต้องรู้ทุกคำตอบ แต่ควรกล้ายอมรับสิ่งที่ยังไม่รู้ เรียนรู้ให้เร็ว ตั้งคำถามให้ดี ดึงคนที่เก่งกว่าเราเข้ามาทำงานร่วมกัน และเปิดโอกาสให้คนรุ่นต่อไปไปได้ไกลกว่าเรา”

บางทีเป้าหมายของ CP-CoEX จึงไม่ใช่การพยายามสร้าง “Super Leader”

แต่คือการช่วยกันสร้าง Ecosystem ที่ทำให้ผู้นำเติบโต สร้างผู้นำคนต่อไป และช่วยกันพาองค์กรปรับตัวได้ทันโลก

เพราะในยุค AI ไม่มีใครรู้แน่ชัดว่าโลกอีกสิบปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร

และนั่นอาจเป็นเหตุผลว่า ทำไมสิ่งที่สำคัญที่สุดไม่ใช่การสร้างคนที่รู้จักโลกวันนี้ดีที่สุด

แต่คือ

“การสร้างคนที่พร้อมเรียนรู้ และพาคนอื่นเดินไปด้วยกัน ไม่ว่าโลกวันพรุ่งนี้จะเปลี่ยนไปอย่างไร”