อ้วยอันโอสถ : แบรนด์สมุนไพร 79 ปี ไม่ใช่แค่รักษาของเดิม แต่ต้องเข้าใจโลกใหม่

EXCLUSIVE
เรื่อง : พฤฒินันท์ สุดประเสริฐ
ภาพ : เบญญาภา ปาประโคน

ในการทำธุรกิจ สิ่งที่ยากไม่ใช่แค่เรื่องของการเริ่มต้น แต่การทำให้ธุรกิจยังอยู่รอดและเติบโตได้ในทุกภาวะการเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งที่ท้าทายไม่ต่างกัน

เช่นเดียวกับ ‘อ้วยอันโอสถ’ แบรนด์สมุนไพรอายุ 79 ปี ที่ผ่านยุคสมัยการเปลี่ยนแปลงมาหลายครั้งทั้งในเชิงเศรษฐกิจ การผลิต พฤติกรรมผู้บริโภค และปรับตัวจนสามารถยืนหยัดมาถึงปัจจุบัน

แต่ท่ามกลางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สมุนไพรปัจจุบัน ทั้งที่เป็นยารักษาโรค และผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร แบรนด์ที่อยู่มานาน ปรับเปลี่ยนแนวคิด ปรับตัวกับยุคสมัยอย่างไร และมีแนวคิดอะไรที่ต้องเก็บไว้หรือละทิ้งไปกับยุคสมัยปัจจุบัน

“ประชาชาติธุรกิจ” ชวนเรียนรู้การทำธุรกิจผลิตภัณฑ์สมุนไพร และการเดินทาง-ปรับตัว ตลอด 79 ปีของแบรนด์นี้ ผ่านคำบอกเล่าของ ดร.ชนรรค์ สมบูรณ์เวชชการ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท อ้วยอันโอสถ จำกัด

ไม่ใช่ร้านสมุนไพรโบราณ แต่เป็นแบรนด์ที่เข้าใจปัจจุบัน

“ไม่อยากให้มองอ้วยอันโอสถเป็นร้านขายสมุนไพรเก่า ๆ แบบโบราณ” นี่คือคำอธิบายที่ ดร.ชนรรค์ กล่าวกับเรา ถึงมุมมองที่อยากบอกกับคนรุ่นใหม่เกี่ยวกับแบรนด์

ดร.ชนรรค์ อธิบายต่อไปว่า อ้วยอันโอสถ เป็นสมุนไพรที่เข้าใจผู้บริโภคในยุคปัจจุบัน และเป้าหมายของแบรนด์ คือ การอยู่ให้ได้ 100 ปีอย่างยั่งยืน

หากมอง “อ้วยอันโอสถ” เป็นแคแร็กเตอร์ ดร.ชนรรค์ บอกว่า แบรนด์เป็น ‘กัปตันอเมริกา (Captain America)’ ซึ่งอยู่ในน้ำแข็งมานานเป็น 10 ปี แล้วฟื้นขึ้นมาใหม่ และมีความเจ๋งคือ สามารถประยุกต์เทคโนโลยีปัจจุบันให้เข้ากับโลกใหม่

“ถ้ามองเป็นแคแร็กเตอร์ ผมมองว่าอ้วยอันโอสถเป็น กัปตันอเมริกา (Captain America) ซึ่งเมื่อก่อนอยู่ในน้ำแข็งมานานเป็น 10 ปี แล้วฟื้นขึ้นมาใหม่ สิ่งที่กัปตันอเมริกาทำเก่งมากคือ เขาประยุกต์ใช้เทคโนโลยีในปัจจุบัน อยู่ให้เข้ากับโลกใหม่ได้”

“เชื่อใจ” รากฐาน 79 ปี

ดร.ชนรรค์ เล่าถึงสิ่งที่เป็นรากฐานการเติบโตของแบรนด์ตลอด 79 ปี คือ คำว่า “เชื่อใจ” โดยมาจากองค์ประกอบของคำ 2 คำ คือ “เชื่อมั่นในคุณภาพ” ดูแลมาตรฐานการผลิตตั้งแต่การรับวัตถุดิบ การคัดสรรวัตถุดิบที่ดีที่สุด คิดค้นสูตรที่ดีที่สุดเพื่อลูกค้า และ “ไว้ใจในคุณธรรม” ทั้งเรื่องสินค้า การตั้งราคา และการสื่อสารกับผู้บริโภค

การเดินทางของ ‘อ้วยอันโอสถ’ ที่เดินทางมาถึง 79 ปี กำลังเดินหน้าต่อด้วยวิสัยทัศน์ของทั้ง ดร.ชนรรค์ และทีมผู้บริหารที่เป็นรุ่นที่ 3

สิ่งที่น่าสนใจคือ แบรนด์ 79 ปี จะไปต่อกับยุคสมัยใหม่อย่างไร ?

ดร.ชนรรค์ อธิบายว่า เริ่มต้นจากคำถามใหญ่ที่สุดสำหรับองค์กร และสำหรับตนเองว่า “อ้วยอันโอสถ จะเป็นใครในโลกใหม่ ?” สิ่งแรกที่ทำ คือ การสร้างพันธกิจขององค์กร จากการเติบโตและพัฒนามาตลอด 79 ปี คือ การรักษาองค์ความรู้ของสมุนไพร ผสมผสานกับเทคโนโลยีและนวัตกรรม เพื่อดูแลคนไทยในทุกจังหวะของชีวิต ผ่านสินค้าต่าง ๆ ที่ครอบคลุมผู้คนตั้งแต่วัยเด็กตั้งแต่ 2 ขวบ จนถึงกลุ่มผู้สูงวัย (Silver Age) และครอบคลุมการใช้ชีวิตตั้งแต่ตื่นนอนจนถึงเข้านอน

สิ่งถัดมาที่สร้าง คือ ค่านิยมขององค์กร (Core Values) โดยกำหนดว่าค่านิยมอะไรที่ควรเก็บไว้ในโลกปัจจุบัน ค่านิยมอะไรที่เป็นฐานรากของแบรนด์ และค่านิยมอะไรที่ไม่เก็บเอาไว้

ค่านิยมหลักที่เก็บไว้ คือ “ขยัน ซื่อสัตย์ พัฒนา โปร่งใส” ซึ่งพัฒนามาจากค่านิยมของครอบครัวที่ว่า “ขยัน ซื่อสัตย์ กตัญญู อดทน”

ส่วนค่านิยมที่ทิ้งไป มี 3 ข้อหลัก คือ

1. ทิ้งการตัดสินใจโดยไม่ใช้ข้อมูล – ปัจจุบัน ทุกองค์กรมีลักษณะการบริหารแบบ Data-Driven จึงควรตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล ไม่ใช้อารมณ์หรือความรู้สึกในการตัดสินใจ

2. ทิ้งการยึดติดรูปแบบเดิม – การไม่ยึดติดว่าแบรนด์ต้องเป็นแบบใดแบบหนึ่งเท่านั้น เพราะจะทำให้แบรนด์ไม่พัฒนา

3. ทิ้งการปิดกั้น – ควรเปิดใจเพื่อปรับปรุง หากไม่เปิดใจ ไม่เปิดเพื่อปรับเปลี่ยน โอกาสในการเติบโตอย่างยั่งยืนจะยากตาม

ดร.ชนรรค์ เล่าให้เราฟังถึงที่มาของคำถามว่า “จะเป็นใครในโลกใหม่ ?” มาจากหนังสือ “Future You เราจะเป็นใคร…ในโลกใหม่” ของ ดร.สันติธาร เสถียรไทย โดยมองว่าหนังสือเล่มดังกล่าว เป็นหนังสือที่ให้คำถามมากกว่าคำตอบ และทุกสิ่งที่ดีในชีวิต เริ่มมาจากคำถาม ไม่ใช่คำตอบ

หนังสือเล่มนี้ ยังสะท้อนกลับมาถึงการมองค่านิยมองค์กรที่ควรเก็บไว้-ควรทิ้งไป ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูล การใช้ AI และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในกระบวนการทำงาน และการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้บริหาร

ใช้นวัตกรรม-มองปัญหาลูกค้า พัฒนายาสมุนไพร

ดร.ชนรรค์ เล่าถึงแนวคิดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของอ้วยอันโอสถ ซึ่งมี 2 แนวคิดหลัก

แนวคิดที่ 1 คือ การสร้างนวัตกรรมจากรากฐานความรู้ (Innovation Through Tradition) โดยอ้วยอันโอสถ พัฒนาองค์ความรู้ด้านสมุนไพร ตั้งแต่รุ่นคุณปู่ ที่สร้างสรรคตำรับยากว่า 300 ชนิด จนถึงรุ่นคุณพ่อ ที่นำเครื่องจักรเข้ามาใช้ในการผลิตยาลูกกลอน และใช้นวัตกรรมแคปซูลในการผลิตยาสมุนไพร ซึ่งสอดรับกับนโยบายการนำสมุนไพรเข้าบัญชียาหลักแห่งชาติ ของกระทรวงสาธารณสุข เมื่อปี 2541 และเกิดเป็นสโลแกนว่า “สมุนไพรกู้ภัย IMF”

นอกจากนี้ ยังมีการพัฒนายาสมุนไพรให้เป็นมาตรฐานอุตสาหกรรม เช่น “ยาน้ำแก้ร้อนในเขากุย” ที่พัฒนาจากตำรับอายุกว่า 60 ปี มีรสขม ทานยาก ใช้กรรมวิธีการผลิตจนได้ยาน้ำแบบใส ไม่ขม มีกลิ่นสมุนไพร และกลายเป็นฮีโร่โปรดักต์ของบริษัทที่สร้างยอดขายประมาณปีละ 50-60 ล้านบาท

อีกหนึ่งตัวอย่างน่าสนใจ คือ ยาขมิ้นชันพลัส ซึ่งพัฒนาโดยใช้สารสกัดเข้มข้น ควบคู่กับการใช้พริกไทยดำ ซึ่งมีผลการวิจัยเรื่องการดูดซึมที่เพิ่มขึ้น โดยราคาต่อปริมาณยาที่ใช้ในหนึ่งครั้ง เพิ่มขึ้นเพียงไม่กี่บาท

แนวคิดที่ 2 คือ การพัฒนาสินค้าแบบ Outside-In เปลี่ยนจากการคิดเองแล้วนำไปขาย มาเป็นการนำ Pain Point ของลูกค้า มาเป็นโจทย์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เช่น ผลิตภัณฑ์ยา แบรนด์ Mr.Herb (มิสเตอร์เฮิร์บ) ซึ่งพัฒนาจาก Pain Point ของผู้ปกครองที่ไม่อยากให้ลูกใช้ยาแผนปัจจุบันที่มีแอลกอฮอล์และสารเคมี จึงพัฒนาสูตรยาที่ปราศจากแอลกอฮอล์ ไม่แต่งสี/กลิ่นสังเคราะห์ เพื่อลดความกังวลของผู้ปกครอง

อีกแนวคิดน่าสนใจที่ ดร.ชนรรค์ เล่าเพิ่มเติม คือ การเข้าหาลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ ผ่าน New Business Model เช่น ผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร VO2 ซึ่งพัฒนาเพื่อกลุ่มนักวิ่ง หรือผู้ที่ออกกำลังกาย กลุ่ม Endurance ที่ต้องออกกำลังกายหรือทำกิจกรรมเป็นเวลานาน (วิ่งมาราธอน, ว่ายน้ำ, ไตรกีฬา)

แต่เนื่องจากนักกีฬาไม่นิยมเดินเข้าร้านขายยา ทำให้อ้วยอันโอสถเปลี่ยน Business Model โดยการสร้างทีมวิ่งของตัวเองขึ้นมาในชื่อ “อ้วยอันรันเนอร์ (Ouayun Runners)” เพื่อใช้เป็นช่องทางสื่อสารและสร้างความผูกพันตรงกับกลุ่มลูกค้านักวิ่งโดยเฉพาะ ก่อนจะกลายมาเป็นกลุ่ม Run Club ในปัจจุบัน

ปรับภาพลักษณ์สมุนไพร เจาะกลุ่มยุคใหม่

การเป็นแบรนด์ 79 แน่นอนว่า ไม่ใช่แค่แนวคิดในการพัฒนาที่เปลี่ยนไปกับยุคสมัย แต่ยังมีเรื่องของการสื่อสารและภาพลักษณ์ ที่เป็นโจทย์ของแบรนด์ที่อายุยาวนานขนาดนี้ด้วยเช่นกัน

ในแง่ของการโฆษณา ดร.ชนรรค์ สะท้อนว่า ในอดีตการพัฒนาและการสื่อสารผลิตภัณฑ์ของอ้วยอันโอสถเริ่มต้นจากแนวคิดแบบ Inside-Out คือผู้บริหารหรือผู้ผลิตคิดค้นยาสูตรใดขึ้นมา ก็นำออกไปขายพร้อมระบุสรรพคุณว่ายาดังกล่าวช่วยรักษาโรคอะไร ส่วนหลักการโฆษณาในยุคก่อนอาศัยเพียง Exposure (การมองเห็น) และ Attention (การสร้างความสนใจ/ดึงสมาธิ) ก็เพียงพอที่จะกระตุ้นความสนใจของผู้บริโภคได้แล้ว

แต่ในปัจจุบัน โมเดลโฆษณาแบบเดิมไม่เพียงพออีกต่อไป แต่ต้องยกระดับไปสู่ Engagement (การมีส่วนร่วม) และ Intimacy (ความผูกพัน) เท่านั้น เนื่องจากพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป จากเดิมที่เดินทางไปร้านขายยาแล้วพึ่งพาเภสัชกรในการแนะนำหรือเชียร์สินค้า มาเป็นการค้นหาข้อมูลด้วยตนเองผ่านช่องทางออนไลน์ โซเชียลมีเดีย หรือ Facebook แล้วจึงเดินทางไปเลือกหยิบสินค้าด้วยตนเอง

องค์กรจึงต้องปรับกลยุทธ์การตลาดและการสื่อสารเพื่อสร้างความจริงใจ ความสัมพันธ์ที่ดี และความผูกพันกับผู้บริโภค แม้ว่าจะไม่ได้พบหน้ากันโดยตรงก็ตาม

“เมื่อก่อนลูกค้าไปร้านขายยา เภสัชกรจะแนะนำเชียร์สินค้าของเรา ปัจจุบันลูกค้าหาข้อมูลเองในออนไลน์ ใน Facebook หรือว่าในโซเชียลมีเดีย แล้วค่อยไปหยิบสินค้า โดยไม่ต้องพึ่งเภสัชกรที่จะมาให้ข้อมูลเขา เพราะฉะนั้น องค์กรก็ต้องปรับตัวในการทำการตลาดและการสื่อสารให้กับผู้บริโภคด้วย เพื่อที่จะได้ความจริงใจในการมี Engagement และความจริงใจในการมีความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ดี แม้ว่าเราจะไม่เห็นเขาก็ตาม”

ขณะที่แง่ของการทำการตลาด ดร.ชนรรค์ อธิบายว่า ปัจจุบันอ้วยอันโอสถ ปฏิเสธการทำการตลาดแบบหว่านคุมกว้าง โดยมองว่า “คำว่า Mass มันตายไปแล้ว” และก้าวข้ามการมองผู้บริโภคผ่านคำว่า “คนรุ่นใหม่” แบบเหมารวม เนื่องจากผู้บริโภคต่างวัยสามารถจัดอยู่ในกลุ่มเดียวกันได้ หากพวกเขามีจุดมุ่งหมาย จุดประสงค์ หรือปัญหาเรื่องสุขภาพเหมือนกัน

กลยุทธ์สำคัญจึงเป็นการทำ Personalized Segmentation โดยนำผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกันมาแยกรูปแบบการสื่อสารให้ตรงกับปัญหาของผู้ใช้แต่ละกลุ่ม เช่น “ยาน้ำแก้ร้อนในเขากุย” ที่แยกกลุ่มผู้บริโภคออกเป็น กลุ่มคนที่ต้องตากแดดทั้งวัน กลุ่มนักกีฬา กลุ่มคนใช้แรงงาน กลุ่มเด็กที่เป็นไข้ร้อนใน (สื่อสารเจาะจงผ่านผู้ปกครอง)

จากเดิมที่เคยใช้วิธีทำโฆษณาชุดเดียวครอบคลุมทั้งหมด ปัจจุบันต้องแยกการสื่อสารและเลือกใช้ช่องทางที่เฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละกลุ่ม เพื่อแย่งชิงสมาธิ (Attention) จากผู้บริโภคให้ได้แม้เพียง 10–20 วินาทีก็ตาม

นอกจากความท้าทายในเรื่องการตลาดและการสื่อสารแล้ว การสร้างภาพลักษณ์สมุนไพรให้ทันสมัย เป็นอีกสิ่งที่ท้าทายไม่แพ้กัน

ดร.ชนรรค์ เล่าว่า ความท้าทายสำคัญในการพัฒนาสมุนไพรโบราณมาสู่ยุคปัจจุบัน คือทำอย่างไรไม่ให้ผู้บริโภคมีความรู้สึกว่ากำลังซื้อสินค้าที่ “เชย” หรือเป็นสินค้าในอดีต

อ้วยอันโอสถยึดหลักการพัฒนาผลิตภัณฑ์ 3 ประการ คือ “ใช้ง่าย ได้ผล คนเข้าถึงได้”

ใช้ง่าย : มุ่งเน้นการพัฒนารสชาติและรูปแบบที่รับประทานง่าย เพราะ “ยาที่ดี คือยาที่คนกลืนเข้าไปได้” หากรสชาติไม่ดีจนต้องบ้วนทิ้ง ยานั้นก็ไม่ใช่ยาที่ดี

ได้ผล : การันตีประสิทธิภาพและคุณภาพ รักษาอาการป่วยได้จริง

คนเข้าถึงได้ : คำนึงถึงการสื่อสารและการตั้งราคาที่เน้น ความคุ้มค่า โดยใส่ส่วนผสมจัดเต็มในราคาที่ผู้บริโภคสัมผัสได้

นอกจากนี้ การออกแบบบรรจุภัณฑ์ (Packaging) ถือเป็นจุดปะทะสายตาแรกบนเชลฟ์ร้านสะดวกซื้อกว่า 20,000 แห่งทั่วประเทศ และบรรจุภัณฑ์เปรียบเสมือน “รักแรกพบ” ที่ทำให้ผู้บริโภคเกิดความชอบและตัดสินใจซื้อในครั้งแรก

ขณะที่คุณภาพ ประสิทธิภาพ และประสบการณ์การใช้งานจริง จะเป็นตัวตัดสินว่าจะ “รักกันยาวๆ” เกิดการซื้อซ้ำ และนำไปสู่การบอกต่อ (Word-of-Mouth) ให้กับลูกค้ารายใหม่

“เรื่อง Packaging เรื่องบรรจุภัณฑ์เนี่ย มันเป็นคล้าย ๆ แบบรักแรกพบ เราเจอปุ๊บเราชอบ โอเคเราซื้อมา แต่ว่าถ้าเราจะรักกันยาว ๆ มันอยู่ที่คุณภาพ ประสิทธิภาพ แล้วก็การใช้งาน ตอนนี้ใช้ดีไม่พอ เพราะว่าเขาซื้อซ้ำคนเดียวไม่พอ เราต้องอยากหาลูกค้าใหม่เพิ่ม ทำยังไงให้เขาอยากบอกต่อ อันนี้ก็เป็นโจทย์สำคัญ”

ทำงานร่วมกัน สร้างความเป็นไปได้

ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ นอกจากการฟังเสียงสะท้อนและความต้องการของผู้บริโภคแล้ว ส่วนที่สำคัญต่อมา คือ การทำงานร่วมกันเพื่อสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์บนความเป็นไปได้จริง

ดร.ชนรรค์ เล่าถึงเบื้องหลังการทำงานร่วมกันในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ จะต้องมี 3 องค์ประกอบหลัก

เจตจำนงของบริษัท (Purpose) : ยึดพันธกิจของบริษัทเป็นเข็มทิศนำทาง โดยตั้งโจทย์ชัดเจนว่า ผลิตภัณฑ์นั้นสร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหา (Pain Point) ใดให้แก่ผู้บริโภค

ความเชี่ยวชาญ (Expertise) : บุคลากร เป็นส่วนสำคัญที่ช่วยเปลี่ยนไอเดียสู่สินค้าจริงได้ แม้ความคิดสร้างสรรค์จะสำคัญ แต่หากปราศจากความเชี่ยวชาญ นวัตกรรมก็ไม่อาจเกิดขึ้นได้ เพราะผู้เชี่ยวชาญคือผู้ประเมินความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ บอกได้ว่าขั้นตอนใดทำได้หรือไม่ได้ และเครื่องจักรหรือเทคโนโลยีที่มีตอบโจทย์การผลิตแล้วหรือไม่

ทักษะคิดสร้างสรรค์ (Creativity) : ความคิดสร้างสรรค์เกิดจากการนำหลากหลายศาสตร์มาประยุกต์ร่วมกัน ผ่านทีมงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางอันหลากหลาย ทั้งแพทย์แผนไทย เภสัชกรแผนไทยและแผนจีน กราฟิกดีไซเนอร์ นักวิทยาศาสตร์อาหาร (Food Science) ตลอดจนนักวิทยาศาสตร์สาขาต่าง ๆ เมื่อมุมมองที่แตกต่างถูกนำมาแลกเปลี่ยนและหลอมรวมกัน จึงเกิดเป็นนวัตกรรมสมุนไพรแปลกใหม่ที่ตอบโจทย์ยุคปัจจุบันอย่างลงตัว

วิธีบริหารคนทำงานต่าง Gen

ในองค์กรที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานถึง 79 ปีอย่างอ้วยอันโอสถ ความท้าทายสำคัญประการหนึ่งคือการบริหารจัดการบุคลากรที่มีความหลากหลายทางเจเนอเรชัน ตั้งแต่กลุ่ม Baby Boomer, Gen Y ไปจนถึง Gen Z และ Gen Alpha

ดร.ชนรรค์ กล่าวว่า กลยุทธ์การบริหารคนต่างวัยให้สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีเอกภาพ ผ่าน 3 หัวใจสำคัญ ได้แก่ ความเท่าเทียมและความยุติธรรม, การมองเห็นผู้ปิดทองหลังพระ (Holding Midfielder) และการทลาย Generation Gap ด้วยเป้าหมายร่วมกัน (Shared Goals & Respect)

เมื่อถูกถามถึงการปรับตัวในการบริหารคนรุ่นใหม่ ดร.ชนรรค์ ชี้ให้เห็นว่าหัวใจสำคัญไม่ได้อยู่ที่การเปลี่ยนกฎตามกระแส แต่อยู่ที่การวางรากฐานธรรมภิบาลที่ชัดเจน 2 ประการ คือ

ความเท่าเทียม (Equality) ใช้เป็นมาตรฐานในเรื่องวินัยและบทลงโทษ เมื่อบุคลากรทำผิด กฎระเบียบและบทลงโทษจะต้องบังคับใช้อย่างเท่าเทียมกันทุกคนโดยไม่มีข้อยกเว้น ไม่ว่าจะเป็นคนรุ่นเก่าหรือคนรุ่นใหม่

ความยุติธรรม (Justice/Fairness) ใช้เป็นหลักการในเรื่องผลตอบแทนและรางวัล (Reward) บนหลักคิดที่ว่า “ใครทำดี คนนั้นต้องได้ดี” ผู้บริหารมีหน้าที่ต้องสอดส่องและมอบความยุติธรรมให้แก่ผู้ที่สร้างคุณประโยชน์ให้แก่องค์กรอย่างแท้จริง

ขณะที่การมอบความยุติธรรม ดร.ชนรรค์ ให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับ “ผู้ปิดทองหลังพระ” หรือพนักงานเบื้องหลังที่ตั้งใจทำงานอย่างเงียบ ๆ โดยเปรียบเปรยกับตำแหน่ง Holding Midfielder (กองกลางตัวรับ) ในทีมฟุตบอล

แม้จะเป็นตำแหน่งที่ไม่ได้สปอตไลท์หรือได้รับเสียงเชียร์เหมือนกองหน้าที่ทำประตู แต่กลับเป็นตำแหน่งที่ทรงคุณค่าและคุมจังหวะความเสถียรของทั้งทีม การที่ผู้นำมองเห็นและให้คุณค่าแก่คนกลุ่มนี้จึงเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความมั่นคงให้องค์กร

“ใครทำดี แม้กระทั่งไม่มีใครเห็นเขา ผมก็ต้องหาเขาให้เจอว่าเขาทำดี เพราะไม่ใช่คนทำดีทุกคนจะเสียงดังมีเสียงทุกคน เหมือนเล่นฟุตบอล ตำแหน่งที่สำคัญที่สุดคือ Holding Midfielder ไม่ค่อยพูด คนไม่ค่อยเห็นผลงาน คนไม่ค่อยให้ผลงาน แต่กองหน้ายิงประตูได้สปอตไลท์ ที่นี่ก็เหมือนกัน เราพยายามจะมองเห็นคนปิดทองหลังพระ เพื่อให้องค์กรขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ดีที่สุด”

อีกหนึ่งปัญหาที่อาจพบได้ในองค์กรยุคปัจจุบัน คือ ความไม่เข้าใจกันระหว่างวัย (Gen Gap) เกิดจากการที่ต่างฝ่ายต่างมองจากมุมของตนเอง คนรุ่นใหม่อย่าง Gen Z หรือ Gen Alpha อาจรู้สึกไม่เข้าใจคนรุ่น Gen Y หรือ Baby Boomer ในขณะเดียวกันคนรุ่นใหญ่ก็อาจมองไม่เข้าใจคนรุ่นใหม่เช่นกัน

ดร.ชนรรค์ ชี้ว่าทางออกของการทลายช่องว่างนี้ไม่ได้อยู่ที่การพยายามเปลี่ยนความคิดของคนแต่ละวัย แต่อยู่ที่การสร้าง เป้าหมายร่วมกัน (Shared Goals) เพื่อให้คนทุกวัยจะสามารถนำจุดแข็งและมุมมองใหม่ๆ ของตนเองมาประสานกันเพื่อขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายนั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ขณะเดียวกัน การขับเคลื่อนงานร่วมกัน ต้องอยู่บนพื้นฐานของการให้เกียรติและเคารพซึ่งกันและกันของคนต่างเจน

มองตลาดสมุนไพร

เราได้มีโอกาสชวน ดร.ชนรรค์ คุยถึงมุมมองของตลาด รวมถึงกระแสการดูแลสุขภาพที่กลายเป็นเมกะเทรนด์ในปัจจุบันของผู้บริโภค

ดร.ชนรรค์ วิเคราะห์ภาพรวมตลาดสมุนไพรในปัจจุบันโดยแบ่งโครงสร้างออกเป็น 2 หมวดหลักตามพฤติกรรมการใช้งานของผู้บริโภค

ตลาดรักษา (Treatment Market) : กลุ่มยาสมุนไพรแผนโบราณ แม้บริบทการรักษาจะไม่ต่างจากเดิมมาก แต่สิ่งที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องคือการอัปเดตเทคโนโลยีและยึดหลัก Outside-In นำปัญหาจริงของผู้ป่วยมาพัฒนาเป็นโซลูชัน เพราะยาต่อให้มีสรรพคุณดีแค่ไหน แต่ถ้าไม่มีความต้องการในตลาด ก็จะเป็นเพียงยาที่วางค้างอยู่บนเชลฟ์

ตลาด Wellness / Preventive Healthcare : หมวดบำรุงและป้องกันสุขภาพ กำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดดและมีผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาแข่งขันจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็นวิตามิน สมุนไพร หรือ Functional Food

ท่ามกลางการแข่งขันที่สูงขึ้นในตลาด Wellness ดร.ชนรรค์ ชี้ว่ากุญแจเดียวที่จะทำให้แบรนด์ยืนระยะอยู่ได้นานคือ “คุณภาพ” ที่ผ่านการพิสูจน์จริง

“คนที่จะอยู่ในตลาดนี้ได้นานคือ คุณภาพ ใช้แล้วต้องหาย ใช้แล้วเขาดีขึ้นจริง ๆ ถ้าไปลงโปรโมตกับ Influencer หรือรีวิวปลอมที่ไม่จริงใจ คิดว่าสินค้านั้นจะอยู่ยาก ใช้ไม่หายยังไงคนก็ไม่ซื้อซ้ำ ใช้แล้วไม่ดีขึ้นคนก็ไม่มาซื้อต่อ”

นอกจากนี้ อ้วยอันโอสถยังปฏิเสธการทำสินค้าตามกระแสสั้น ๆ ที่มักมีอายุเพียง 1-2 ปี แต่เลือกวางยุทธศาสตร์พัฒนาผลิตภัณฑ์โดยตั้งเป้า Product Life Cycle 10 ปีขึ้นไป เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ระดับตำนานที่ทำรายได้ต่อเนื่องและนำพาองค์กรไปสู่ความยั่งยืน

ขณะเดียวกัน ในยุคที่ผู้บริโภคหันมาใส่ใจเรื่องสุขภาพป้องกัน (Preventive Healthcare) และเทรนด์ Longevity (การมีชีวิตที่ยืนยาวอย่างมีคุณภาพ) ดร.ชนรรค์ มองว่า Longevity เป็น Ecosystem ขนาดใหญ่ ที่ไม่ได้มีเพียงแค่ยาหรืออาหารเสริม แต่รวมถึงโภชนาการและการใช้ชีวิตอย่างสมดุล หัวใจสำคัญที่ผู้บริโภคมองหาจากผลิตภัณฑ์สมุนไพรยุคนี้ไม่ใช่แค่คำโปรยโฆษณา แต่คือ “ความคุ้มค่า” ซึ่งหมายถึง “การประหยัดเวลาในการเจ็บป่วย”

“สิ่งที่ลูกค้ามองหาในผลิตภัณฑ์สมุนไพรมากที่สุดคือ ความคุ้มค่า ประหยัดเวลาในการไม่สบาย ประหยัดเวลาในการเจ็บไข้ได้ป่วย อย่างเช่นเด็กเป็นหวัด ปกติ 10 วัน ถ้าทานยาแล้วเหลือ 5-7 วัน คุณพ่อคุณแม่กำไรแล้ว เพราะไม่ต้องจ้างคนมาดูแลที่บ้าน หรือลูกไปโรงเรียนได้”

สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อตอบโจทย์ Longevity อ้วยอันโอสถเน้นการทำงานบนพื้นฐานวิทยาศาสตร์และมาตรฐานความปลอดภัยที่เข้มงวด ทั้งการศึกษางานวิจัยทั้งในและต่างประเทศที่มีความน่าเชื่อถือสูง เพื่อยืนยันประสิทธิภาพก่อนนำมาพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์ และคำนึงถึงขนาดยาที่เหมาะสม ตรวจสอบปฏิกิริยาระหว่างสมุนไพรกับร่างกาย ตลอดจนความเสี่ยงในการแพ้ เพื่อไม่ให้เกิดผลเสียต่อสุขภาพระยะยาว

โอกาส “สมุนไพร”

เมื่อพูดถึงโอกาสในต่างประเทศและการดันสมุนไพรไทยเป็น Soft Power ดร.ชนรรค์ ให้มุมมองที่ต่างออกไป โดยมองว่า Soft Power ไม่ใช่แค่สินค้าตัวใดตัวหนึ่ง แต่คือ “วิถีการใช้สมุนไพร” ของคนในประเทศ

การจะสร้าง Soft Power ให้ประสบความสำเร็จ ไม่ได้เริ่มจากการส่งออก แต่ต้องเริ่มต้นจากการทำให้ คนในประเทศใช้จนแพร่หลายเป็นวิถีชีวิตก่อน

“สิ่งสำคัญที่สุดคือ คนในประเทศต้องใช้มันอย่างแพร่หลายก่อน นักท่องเที่ยวมาเขาต้องเห็นคนไทยใช้ คนไทยไม่สบายกินอะไร ท้องอืดท้องเฟ้อกินขมิ้นชัน เป็นลม ดมยาดม พอนักท่องเที่ยวเห็น เขาก็จะเกิดความเชื่อมั่นที่จะใช้ตาม”

ส่วนมิติของตลาดส่งออก ดร.ชนรรค์ ชี้ให้เห็นถึงความท้าทายจริงในเชิงธุรกิจว่า แต่ละประเทศยังมี กำแพงทางกฎหมายและระเบียบข้อบังคับที่แตกต่างกัน ทั้งเรื่องเอกสาร มาตรฐาน และข้อกำหนดเฉพาะทาง ผู้ประกอบการสมุนไพรไทยจึงต้องเตรียมความพร้อมและทำความเข้าใจข้อกฎหมายของแต่ละประเทศอย่างถี่ถ้วน

ฝึกเป็น “นักเล่าเรื่อง” ที่เก่งขึ้น

นอกจากการพัฒนาสินค้าไปกับยุคสมัยแล้ว อีกหนึ่งเรื่องที่อ้วยอันโอสถ ทำมาต่อเนื่อง คือ การเข้าร่วมประกวดและได้รับรางวัลเกียรติยศต่าง ๆ ซึ่งไม่ได้เป็นเพียงการคว้าถ้วยรางวัลมาจัดแสดง แต่เป็นการตอกย้ำให้ผู้บริโภคและผู้สนับสนุนเห็นว่าองค์กรไม่เคยหยุดนิ่งอยู่กับที่

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องภาวะผู้นำ นโยบายการบริหาร การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ ผลประกอบการ ตลอดจนมาตรฐานด้าน ESG (Environmental, Social, and Governance)

ดร.ชนรรค์ สะท้อนถึงสิ่งที่ได้เรียนรู้จากกระบวนการประเมินรางวัล โดยเฉพาะการฝึกเป็น ‘นักเล่าเรื่องที่เก่งขึ้น’ ผู้ประกอบการไทยจำนวนมากมีผลิตภัณฑ์ที่ดี แต่ขาดทักษะในการสื่อสารให้ภายนอกได้รับรู้ “ปัจจุบันเก่งอย่างเดียวไม่พอ แต่ต้องขายของเก่งด้วย และเล่าเรื่องเป็นด้วย” การทำรางวัลจึงเป็นแบบฝึกหัดสำคัญที่ช่วยเรียบเรียงและถ่ายทอดจุดแข็งขององค์กรให้ออกสู่สายตาผู้บริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ ฟีดแบ็กจากคณะกรรมการช่วยให้องค์กรกลับมาสำรวจและพัฒนาจุดที่ยังขาด โดยอ้วยอันโอสถได้เข้าร่วมโครงการ Green Industry และขับเคลื่อนนโยบายสิ่งแวดล้อมอย่างจริงจัง เช่น การติดตั้งโซลาร์เซลล์เพื่อใช้พลังงานสะอาด และการเตรียมนำเม็ดพลาสติกหมุนเวียน (rPET) มาใช้ในบรรจุภัณฑ์ยาเป็นรายแรก ๆ (มีกำหนดเริ่มใช้งานมกราคม ปี 2570)

ดร.ชนรรค์ ยังสะท้อนเพิ่มเติมว่า การประเมินองค์กรอย่างสม่ำเสมอสอดคล้องกับปรัชญาการพัฒนาตนเองวันละ 1% ซึ่งเมื่อสะสมครบ 365 วัน จะส่งผลให้องค์กรเกิดการพัฒนาก้าวหน้าขึ้นถึง 37 เท่า

“ปัจจุบันเก่งอย่างเดียวไม่พอ คุณต้องขายของเก่งด้วย ต้องเล่าเรื่องเป็นด้วย การทำเรื่องรางวัลมันทำให้เราเป็นนักเล่าเรื่องที่เก่งขึ้น เพราะถ้าคุณมีดี แต่คุณสื่อสารให้ภายนอกรู้ไม่ได้ว่าคุณมีดียังไง มันก็ลำบากในยุคปัจจุบัน”

เป้าหมายต่อไป พาบริษัทไปถึง 100 ปี

ในการรับช่วงบริหารธุรกิจต่อจากรุ่นคุณพ่อ ดร.ชนรรค์ ได้รับมอบมรดกอันทรงคุณค่า ทั้งบุคลากรที่ตั้งใจทำงาน 160 คน ผลิตภัณฑ์กว่า 150 SKUs ตลอดจนชื่อเสียงและความน่าเชื่อถือที่สั่งสมมานานเกือบ 80 ปี อย่างไรก็ดี สิ่งที่ถือเป็นหัวใจและสร้างความภาคภูมิใจที่สุดคือ ค่านิยมองค์กร (Core Values)

ดร.ชนรรค์ ปรับเปลี่ยนค่านิยมดั้งเดิมของครอบครัวจีน (“ขยัน ซื่อสัตย์ กตัญญู อดทน”) มาสู่ค่านิยมใหม่ของอ้วยอันโอสถที่สอดรับกับบริบทธุรกิจยุคใหม่ 4 ประการ คือ “ขยัน ซื่อสัตย์ พัฒนา โปร่งใส” โดยเน้นย้ำเรื่องความโปร่งใส การกล้าเปิดเผยข้อมูล และการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

สำหรับเป้าหมายยั่งยืนในการนำพาบริษัทไปให้ถึง 100 ปี อ้วยอันโอสถตั้งเป้าหมายเป็น “สมุนไพรที่ทุกบ้านเชื่อใจ” และอยากเห็นทุกครอบครัวมียาสมุนไพรของอ้วยอันโอสถติดอยู่ในตู้ยาประจำบ้าน หรือวางอยู่บนเชลฟ์ใกล้ตู้เย็น เพื่อดูแลอาการเจ็บป่วยสามัญประจำบ้าน

และการจะไปถึงเป้าหมาย 100 ปี ต้องอาศัยการบริหารจัดการระบบหลังบ้านอย่างเข้มงวด ทั้งการบริหาร Portfolio สินค้า การจัดสรรสัดส่วนการตลาด และการบริหารกลุ่มลูกค้า B2B และ B2C ในทุกช่องทางอย่างมีประสิทธิภาพ โปร่งใส และมีประสิทธิผล

ผู้คุ้มครอง เพื่อส่งต่อสู่อนาคต

ดร.ชนรรค์ ได้นิยามบทบาทความเป็น CEO ของทายาทธุรกิจไว้อย่างลึกซึ้ง โดยไม่มองว่าตนเองเป็นผู้ถือสิทธิ์ขาดในการทำทุกสิ่ง แต่เปรียบตนเองเป็น “Guardian of the Legacy” หรือผู้คุ้มครองมรดก เพื่อส่งต่อให้คนรุ่นต่อไปเข้ามาสานต่อธุรกิจไปสู่โลกอนาคต

“ในฐานะทายาทธุรกิจ เวลาคุณพ่อส่งมอบมาให้ผมแล้ว ผมคิดว่าผมไม่ใช่ผู้มีสิทธิ์ทำทุกอย่าง แต่ผมเป็นผู้คุ้มครองตำแหน่งนั้น เพื่อที่จะส่งมอบต่อให้รุ่นต่อไป ในหนัง Marvel เขาจะใช้คำว่า Guardian of the Galaxy ใช่ไหม แต่ของผมเนี่ย Guardian of the Legacy รักษาสิ่งที่เป็นมรดกของครอบครัว เพื่อให้มันยังคงไปต่อได้ในโลกอนาคต”

นอกจากนี้ ดร.ชนรรค์ ได้ส่งต่อข้อคิดและกำลังใจไปยังผู้ประกอบการ SME ไทย ซึ่งเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจ โดยชี้ว่า กว่า 35% ของ GDP ประเทศไทยมาจากภาค SME แม้ SME จะไม่ได้มีทรัพยากรมากที่สุด แต่กลับมีจุดแข็งที่ไม่มีใครเหมือน คือ “หัวใจ ความมุ่งมั่น ความคล่องตัว และอำนาจการตัดสินใจที่รวดเร็ว”

ผู้ประกอบการ SME จึงต้องไม่ยอมแพ้ พร้อมเปิดรับแนวทางและ Solution ใหม่ๆ เพื่อสู้และเติบโตเคียงคู่เศรษฐกิจไทยต่อไป

“SME เป็นหน่วยงานที่ไม่ไถ่ทรัพยากรเยอะที่สุด แต่ผมคิดว่า SME เรามีใจ มีความมุ่งมั่น มีความพยายามที่จะทำให้ดีกว่าเมื่อวาน มีอำนาจในการตัดสินใจที่ไว อยากให้ทุกคนสู้ มองหากลุ่มลูกค้าใหม่ มองหา Solution ใหม่ ๆ เพื่อประเทศของเรา”