การเมืองไม่ใช่เรื่องสกปรก แต่คือพลังและผลประโยชน์

คอลัมน์ : SD Talk
ผู้เขียน : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

คำว่า “การเมือง” (Politics) ในองค์กร มักทำให้หลายคนเบือนหน้า บางคนบอกว่าผมไม่เล่นการเมือง บางคนภูมิใจที่บอกว่าผมทำแต่งาน

แต่ความจริงคือ ทันทีที่มีคนมากกว่าหนึ่งคน ทันทีที่มีทรัพยากรจำกัด และทันทีที่มีเป้าหมายที่ต่างกัน การเมืองก็เกิดขึ้นแล้ว

Navigating Politics ไม่ได้แปลว่าการเล่นเกมใต้โต๊ะ แต่หมายถึงการเข้าใจโครงสร้างอำนาจ (Power Structure) เข้าใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) และสามารถผสานผลประโยชน์ที่แตกต่างให้เดินไปในทิศทางเดียวกันได้

ใน IMPACT Leadership Model ที่สลิงชอท กรุ๊ป รวมกับ Center for Creative Leadership พัฒนาขึ้นมา ทักษะ Navigating Politics คือความสามารถในการเข้าใจธรรมชาติการเมืองขององค์กรและสร้างพันธมิตร (Alliance) เพื่อขับเคลื่อนเป้าหมายร่วมกัน พูดง่าย ๆ คือ ไม่ใช่แค่เก่ง แต่ต้องอ่านเกมออกและทำให้ผลลัพธ์เกิดขึ้นได้ด้วย

Christine Lagarde ประธานธนาคารกลางยุโรป (European Central Bank-ECB) เป็นตัวอย่างที่ดีในเรื่องนี้ เธอไม่ใช่นักเศรษฐศาสตร์สายเทคนิคตั้งแต่ต้น เป็นทนายความ เคยเป็นรัฐมนตรีคลังของฝรั่งเศส และเคยเป็นผู้อำนวยการกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) เธอผ่านวิกฤตการเงินโลก

ผ่านวิกฤตหนี้ยุโรป และมาบริหาร ECB ในช่วงที่โลกเผชิญกับโควิดและเงินเฟ้อสูงสุดในรอบหลายสิบปี

ลองนึกภาพดูว่าเยอรมนีอยากขึ้นดอกเบี้ยเร็วเพื่อสกัดเงินเฟ้อ อิตาลีกังวลว่าการขึ้นดอกเบี้ยจะทำให้หนี้สาธารณะ (Public Debt) แย่ลง ประเทศเล็ก ๆ กลัวว่าตลาดการเงินจะไม่เชื่อมั่น ถ้าเธอเลือกข้างใดข้างหนึ่ง อีกฝั่งจะไม่พอใจทันที นี่ไม่ใช่โจทย์คณิตศาสตร์ แต่มันคือโจทย์เรื่องความสัมพันธ์

Lagarde ต้องทำมากกว่าแค่การอ่านตัวเลขทางเศรษฐกิจ เธอต้องอ่านอารมณ์ของประเทศ อ่านแรงกดดันทางการเมือง และอ่านความเชื่อมั่นของตลาด (Market Confidence) เพราะถ้าตลาดไม่เชื่อมั่น

แค่คำพูดเดียว อาจทำให้ค่าเงินผันผวนทั้งทวีป

งานวิจัยของ Center for Creative Leadership (CCL) ในช่วงปี 2024-2025 ที่ศึกษาผู้นำระดับกลางถึงระดับสูงหลายพันคนทั่วโลก พบว่าหนึ่งในสาเหตุสำคัญที่ทำให้ผู้บริหารที่มีศักยภาพสูง ไม่สามารถก้าวขึ้นสู่ระดับสูงสุดได้ คือการขาดทักษะด้าน Political Savvy หรือความเข้าใจพลวัตทางอำนาจและความสัมพันธ์ในองค์กร

การวิจัยใช้ทั้งการประเมินแบบ 360 องศา และการติดตามผลการเติบโตของผู้นำในระยะยาว พบว่าผู้นำที่สามารถสร้างเครือข่ายพันธมิตร (Strategic Alliance) และจัดการความขัดแย้งเชิงผลประโยชน์ได้ดี มีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่ากลุ่มที่เก่งแต่โดดเดี่ยว อย่างมีนัยสำคัญ

สิ่งที่น่าสนใจคือ Lagarde ไม่ใช่ผู้นำที่ใช้น้ำเสียงแข็งกร้าว เธอไม่ได้ชนะด้วยการตะโกน แต่ชนะด้วยความนิ่ง เธอรับฟังทุกฝ่าย เปิดพื้นที่ให้ถกเถียง แต่สุดท้ายสามารถสรุปจุดยืนร่วมกันได้ นี่คือศิลปะของ Navigating Politics ซึ่งไม่ใช่การเอาชนะ แต่คือการทำให้ทุกฝ่ายพออยู่ได้และเดินหน้าต่อไป

ผู้นำหลายคนเข้าใจผิดคิดว่าถ้าจะก้าวหน้า ต้องผลักดันตัวเองแรง ๆ แต่ในองค์กรขนาดใหญ่ การเดินคนเดียวเร็ว ๆ อาจไปได้ไกลแค่ช่วงสั้น ๆ Lagarde แสดงให้เห็นว่าการสร้างความเชื่อมโยง (Connection) สำคัญพอ ๆ กับความเชี่ยวชาญ

ผมเคยทำงานกับผู้บริหารท่านหนึ่ง เก่งมาก วิเคราะห์เก่ง ตัดสินใจเร็ว แต่เขามักบ่นว่า “ทำไมโครงการไม่ผ่านบอร์ดสักที” พอเข้าไปดูใกล้ ๆ พบว่าเขาไม่เคยคุยกับผู้มีอำนาจล่วงหน้า ไม่เคยสร้างแนวร่วม ไม่เคยเข้าใจว่าบอร์ดกังวลอะไร เขาคิดว่าเหตุผลที่ตนเองคิดใคร่ครวญมาดีพอแล้ว แต่ในโลกความจริง เหตุผลอย่างเดียวอาจไม่พอ Navigating Politics คือการถามตัวเองว่า ใครมีอิทธิพลต่อเรื่องนี้ ใครจะได้ประโยชน์ ใครจะเสียประโยชน์ และเราจะออกแบบทางออกที่ลดแรงต้านได้อย่างไร นี่ไม่ใช่การประนีประนอมแบบอ่อนแอ แต่มันคือความฉลาดเชิงระบบ (System Intelligence)

Lagarde เองไม่ได้ตื่นขึ้นมาวันหนึ่งแล้วเชี่ยวชาญการเมืองยุโรป เธอผ่านเวทีระหว่างประเทศมาหลายสิบปี เผชิญแรงกดดัน เจรจาในสถานการณ์ที่ซับซ้อน Navigating Politics จึงไม่ใช่พรสวรรค์ แต่คือพรแสวง เริ่มจากการสังเกต ฟังมากกว่าพูด เข้าใจแรงจูงใจของคนอื่น ผู้นำที่เติบโตไม่ใช่คนที่ไม่มีความขัดแย้ง แต่คือคนที่บริหารความขัดแย้งได้

ในโลกที่ซับซ้อนขึ้นทุกวัน ความสามารถในการผสานผลประโยชน์ สร้างพันธมิตร และรักษาความเชื่อมั่นคือทักษะที่แยกผู้นำธรรมดาออกจากผู้นำระดับโลก คุณอาจไม่ต้องนั่งหัวโต๊ะในธนาคารกลางยุโรป

แต่คุณอาจกำลังนั่งหัวโต๊ะในทีมของคุณเอง

คำถามคือ วันนี้คุณเข้าใจแผนที่อำนาจในองค์กรของคุณดีแค่ไหน และคุณกำลังสร้างพันธมิตรหรือกำลังสร้างแรงต้านอยู่ !