“ดีแทค” องค์กรดิจิทัล ดึง “จุดแข็งพนักงาน” โตไร้ขีดจำกัด-

Robert Half International บริษัทประเภทจัดหางานสัญชาติอเมริกันที่มีสำนักงานในหลายประเทศทั่วโลก เคยทำการสำรวจเรื่องความพึงพอใจเรื่องของเงินเดือน จนได้คำตอบว่า กว่า 89% ของคนทำงานมีความคิดว่าตัวเองควรได้เงินเดือนมากกว่าที่ควร และคนเหล่านั้นมักจะมีคำถามเกิดขึ้นกับตัวเองว่าทำอย่างไรถึงจะได้เงินเดือนมากกว่านี้

แต่ด้วยเหตุผลที่ว่าการตัดสินเรื่องอัตราเงินเดือนต้องเป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่เหมาะสม จึงทำให้บริษัทต่าง ๆ ใช้ดัชนีชี้วัดผลงาน หรือ KPIs (key performance indicators) มาเป็นตัวตัดสินอัตราเงินเดือนของพนักงาน เนื่องจากระบบแบบนี้ถูกใช้ตาม ๆ กันมาหลายสิบปี

แต่เมื่อยุคสมัยเปลี่ยนไป ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีเพิ่มมากขึ้น พฤติกรรมคนทำงานเปลี่ยนแปลง จึงเกิดคำถามว่าเรายังจะใช้ระบบ KPIs แบบเดิม ๆ กันอยู่อีกหรือ ? เพราะเริ่มไม่แน่ใจแล้วว่าระบบดังกล่าวจะส่งผลดีต่อพนักงานและบริษัทจริง ๆ หรือเปล่า ?

คำถามดังกล่าวเป็นประเด็นที่บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ ดีแทค เห็นว่าเป็นความท้าทายในการบริหารองค์กรอย่างยิ่ง ทั้งยังคิดว่าควรถึงเวลาเปลี่ยนแปลงได้แล้ว ในที่สุด ดีแทคจึงพบคำตอบว่า การประกาศเลิกใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานแบบ KPIs และการให้คะแนนผลงาน (performance rating) ในแบบเดิม น่าจะนำไปสู่การเดินหน้าองค์กรดิจิทัลอย่างแท้จริง

แต่กระนั้น จะต้องทิ้งระบบความเชื่อแบบเดิม ๆ โดยหันมาโฟกัส “จุดแข็ง” ของ “พนักงาน” แทน

“นาฏฤดี อาจหาญวงศ์” รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มงานบริหารทรัพยากรบุคคล ดีแทค กล่าวว่า การปรับระบบการประเมินครั้งนี้ของดีแทคถูกขับเคลื่อนและสนับสนุนโดยเน้นการพัฒนาศักยภาพของพนักงานจากจุดแข็ง ทั้งตัวผู้บังคับบัญชา พนักงาน และเพื่อนร่วมงาน จะมีบทบาทสำคัญในการร่วมเสริมสร้างจุดแข็ง ซึ่งระบบใหม่นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วม และแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานที่มีแนวโน้มการทำงานแบบโปรเจ็กต์ และข้ามสายงานมากขึ้น

“มีหลายบริษัทที่ไม่ได้ใช้ระบบประเมินแบบ KPIs เช่น Google เพราะเขาใช้ระบบ OKR (objective & key result) ซึ่งเป็นวิธีการตั้งเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน โดยเป้าหมายของทุก ๆ คนสอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร, พนักงาน โดยเพื่อนร่วมงานจะเป็นคนประเมินตนเอง เช่นเดียวกับ Twitter และ LinkedIn ที่นำระบบ OKR มาใช้ในองค์กร จนเริ่มแพร่หลายในวงกว้างไปสู่บริษัทนอกวงการทางด้านเทคโนโลยี เนื่องจากบริษัทชั้นนำเหล่านั้นดำเนินรอยตามในการยกเลิกระบบการประเมินผลแบบเก่า”

โดยมีเหตุผลหลัก ๆ 4 ข้อด้วยกัน คือ

หนึ่ง พนักงานส่วนใหญ่ไม่ชอบระบบการประเมินแบบเก่า ดังนั้น องค์กรต้องทำสิ่งที่คนชอบ เพราะหน้าที่ขององค์กร คือ ต้องดูแลคน

สอง การประเมินแบบ KPIs เป็นการประเมินปีละ 1-2 ครั้ง ทำให้ฟีดแบ็กต่อพนักงานไม่สม่ำเสมอ

สาม มีการตั้งเป้าแบบ top down คือจากหัวหน้าสู่พนักงาน ทำให้พนักงานไม่ได้ทำในสิ่งที่ตนต้องการจริง ๆ

สี่ เป็นการมองอดีต ไม่ได้มององค์รวมและอนาคต

“ทั้งนี้ การที่เราจะปรับเปลี่ยน KPIs ไม่ได้หมายความว่า ระบบเก่าไม่ดี แต่ระบบนั้นเชื่อมโยงในเรื่องผลิตผลมากกว่า ไม่เชื่อมโยงกับนวัตกรรมมากพอ ซึ่งเหมาะกับยุคอุตสาหกรรมในอดีต แต่การที่เราจะก้าวสู่องค์กร
ดิจิทัล เราต้องเปลี่ยนแปลงมากกว่านี้ เพราะการประเมินพนักงานแบบใหม่ที่เราใช้มีข้อดี คือ เน้นการพัฒนาศักยภาพของพนักงานจากจุดแข็ง เป็นเจตนาให้คนเติบโตในองค์กร โฟกัสที่งาน ไม่ต้องมีคะแนนเปรียบเทียบกับพนักงานคนอื่น ๆ รับฟังความคิดเห็นแบบ 360 องศา ไม่ใช่จากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว ให้ความสำคัญกับการเติบโตก้าวหน้าของพนักงาน มากกว่าพิจารณาจากผลงานเพียงอย่างเดียว และพนักงานจะได้ฟีดแบ็กหลังจากทำแต่ละโปรเจ็กต์จบ ยิ่งพนักงานได้รับฟีดแบ็กบ่อยมากแค่ไหน ก็จะสามารถพัฒนาตัวเองได้มากขึ้น”

“ระบบการประเมินโดยเน้นที่จุดแข็ง นับว่าเป็นระบบที่คนรุ่นใหม่ชอบ เพราะพวกเขาไม่ชอบโดนติดป้ายคะแนน แต่ต้องการให้องค์กรมองที่จุดแข็ง แล้วนำมาเป็นโอกาสในการสร้างผลงาน ซึ่งคนที่รู้จุดแข็งของตัวเอง แล้วนำมาใช้กับงาน มักจะรู้สึกผูกพันกับองค์กรมากกว่าด้วย”

เมื่อไม่ใช้ KPIs แล้วองค์กรจะจัดการบริหารคนได้อย่างไร ? จะเริ่มตรงไหน ? สำหรับเรื่องนี้ “นาฏฤดี” บอกว่า ต้องเริ่มจาก 2 จุด คือ what เป็นการตั้งเป้า ที่มาจากการให้พนักงานพูดถึงข้อดีของตัวเอง และผู้บังคับบัญชาเองต้องไม่มองอดีต โดยให้มองพนักงานว่า เขาทำอะไรถูกบ้าง แนวคิดอะไรของเขาที่ดีแล้วนำมาใช้เวลาตั้งเป้าหมาย

“ทั้งนี้ เป้าหมายของพนักงานต้องสอดคล้องกับทีมด้วย เพราะจะทำให้ส่งผลกระทบในทางบวกมากขึ้นด้วย สิ่งสำคัญคือพนักงานควรถามตัวเองว่า อยากจะเติบโตในสายงานที่ทำอยู่หรือไม่ จะทำงานให้ดีขึ้น และไปถึงเป้าหมายได้อย่างไร และเมื่อเราทำได้ดี เงินเดือนจะสูงขึ้นตามมาเอง จุดต่อมาคือ how ผู้บังคับบัญชาต้องเป็นคนดูว่า พนักงานขาดอะไร ? จากนั้นจึงทำหน้าที่โค้ชคอยส่งเสริมลูกน้องให้เรียนรู้เพิ่มเติม ซึ่งดีแทค
มีแพลตฟอร์มการเรียนรู้มากมาย และที่ผ่านมาเราวางเป้าหมายให้คนของเราเรียนรู้ปีละ40 ชั่วโมง โดยไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับสายงานก็ได้”

“แน่นอนว่าเรายังคงต้องอิงตามผลงานในการพิจารณาปรับเงินเดือน และเลื่อนตำแหน่ง แต่กระนั้นยังมีส่วนประกอบอื่น ๆ ด้วย เช่น ความคิดเห็นจากคนที่ร่วมงานด้วย แทนที่จะเป็นการประเมินจากคนคนเดียวแบบที่ผ่านมา เพราะการประเมินแบบนี้จะมีความยุติธรรมมากกว่า ทั้งยังสามารถสร้างแรงกระตุ้นให้กับพนักงานมากขึ้นด้วย”

“เราเริ่มใช้ระบบการประเมินผลแบบเน้นการพัฒนาจุดแข็งมาตั้งแต่ต้นปี 2561 และทำการอบรมการประเมินผลแบบใหม่ให้กับพนักงานกว่า 2,000 คน และหัวหน้างานกว่า 500 คน นอกจากนั้นพนักงาน 3,600 คน ได้ผ่านการอบรม CliftonStrengths ซึ่งเป็นการประเมิน และรับทราบถึงจุดแข็งของตัวเองด้วย เนื่องจากระบบใหม่นี้เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามในการสร้างความเปลี่ยนแปลงของดีแทค”

โดยในปี 2560 บริษัทนำกระบวนการทำงานแบบ agile เข้ามาใช้ในการทำงาน ซึ่งเป็นหนึ่งในกิจกรรมภายใต้แคมเปญ “Flip It Challenge” ที่เกิดขึ้นเพื่อระดมความคิดใหม่ ๆ และนำเอาเครื่องมือดิจิทัลเข้ามาใช้แก้ปัญหาของลูกค้า และพนักงาน

สำหรับในปี 2561 ดีแทคเปิดตัวโครงการ “40-hour Challenge” เพื่อสนับสนุนให้พนักงานพัฒนาทักษะด้านดิจิทัลผ่านระบบออนไลน์ เช่น dtac Academy และ Telenor Campus

ทั้งนั้นเพราะการกล้าที่จะปรับเปลี่ยน และทดลองสิ่งใหม่ รวมถึงการใช้จุดแข็งเพื่อเพิ่มศักยภาพเป็นหัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงไปสู่องค์กรดิจิทัล ทั้งยังช่วยให้บริษัท และพนักงานสามารถรักษาบทบาท และความสำคัญในอุตสาหกรรมในท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และรุนแรงได้

รับข่าวสาร ผ่านแฟนเพจเฟซบุ๊ก ประชาชาติธุรกิจออนไลน์ อย่าลืมกดติดตาม
และกดปุ่ม See first (เห็นโพสต์ก่อน)
www.facebook.com/PrachachatOnline
ทวิตเตอร์ @prachachat

ติดตามอ่านข่าวสารจากประชาชาติออนไลน์ ทันสมัย-ทันใจ
ดาวน์โหลดผ่านแอปพลิเคชั่น >> Prachachat << ได้แล้ววันนี้
ทั้งระบบ ios และ android

อ่านประชาชาติธุรกิจ ทั้งฉบับผ่าน e-Newspaper
ได้ที่แอปพลิเคชั่น Ookbee เลือก “ประชาชาติ”