มองมุมคิด “คนอินทรี” ภารกิจสร้าง growth sprint team-

มองเผิน ๆ เหมือนรางวัล Asia”s Training & DevelopmentExcellence Awards สาขา Best Leadership Development Program for Middle Management ที่บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำกัด (มหาชน) รับรางวัลจาก World HRD Congress ประเทศอินเดีย เมื่อไม่นานผ่านมา อาจเป็นความสำเร็จ และคำตอบอย่างหนึ่งในเรื่องของการให้ความสำคัญต่อการพัฒนาบุคลากร

แต่กระนั้น ในความเป็นจริงต้องยอมรับว่า บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำกัด (มหาชน) หรือ “ปูนอินทรี” นับเป็นองค์กรขนาดใหญ่ มีพนักงานทั้งในประเทศและต่างประเทศรวมกันกว่า 4,750 คน

ทั้งยังมีธุรกิจในเครือทั้งหมด 7 กลุ่มด้วยกัน

ฉะนั้น จึงไม่แปลกที่กว่าจะขยับเขยื้อนองค์กรให้รับมือกับความเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจที่เกิดขึ้นอย่างฉับพลัน จึงจำเป็นต้องหันมาโฟกัสเรื่องของ “คน” เพราะ “คน” เป็นผู้ขับเคลื่อนองค์กร

และ “คน” ยังเป็นผู้สร้างธุรกิจใหม่ ๆ อีกทางหนึ่งด้วย

แต่การจะขับเคลื่อน “คน” ให้เดินไปอย่างมีทิศมีทาง จะต้องมี “พันท้าย” ที่ดี ที่สำคัญ “พันท้าย” ดังกล่าวจะต้องวางกลยุทธ์ขององค์กรให้ก้าวไปสู่องค์กรแห่งดิจิทัลในอนาคตด้วย

เพราะรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลนับจากวันนี้เป็นต้นไป ไม่เหมือนเดิมแล้ว

“อนุตตรา พานโพธิ์ทอง” รองประธานอาวุโส สายงานการบริหารบุคลากร และประสิทธิภาพองค์กร บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำกัด (มหาชน) คือ ผู้ที่กุมพันท้าย ในการบริหารองค์กร และบุคลากรของ “ปูนอินทรี” ในวันนี้

“จากการที่เราพูดคุยกับผู้บริหารหลาย ๆ ท่าน ทำให้รู้ว่าทิศทางในการดำเนินธุรกิจต่อจากนี้ไปมีการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยี สังคม และลูกค้า ดังนั้น เราจะขายสินค้าแมส โปรดักต์อย่างเดียวไม่ได้แล้ว แต่เราต้องอาศัยทุกช่องทางของเทคโนโลยีเข้ามาช่วย ที่สำคัญ แม้จะทราบดีว่าเราเป็นองค์กรไทย แต่เราก็มีผู้ถือหุ้นเป็นชาวต่างชาติ ดังนั้น องค์กรจึงมีการผสมผสานระหว่างไทยกับต่างชาติด้วย”

“เราจึงไม่หยุดอยู่เฉพาะแค่ในประเทศไทย และในภูมิภาคเอเชียเท่านั้น เพราะเรามีเป้าหมายที่จะเติบโตต่อไปในอนาคต แต่การจะทำเช่นนั้นได้จะต้องทรานส์ฟอร์มองค์กรให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเสียก่อน โดยเฉพาะคน ถามว่าเพื่ออะไร ก็เพื่อสร้างให้พวกเขาเติบโตต่อไปในวันข้างหน้า เพราะเรามองเห็นโอกาสในธุรกิจใหม่ ๆ ที่จะเกิดขึ้น”

“ผ่านมาเรามีการแบ่งพอร์ตโฟลิโอในการบริหารจัดการทีมเอชอาร์หลังบ้านกับหน้าบ้านให้มีความชัดเจน เพราะเป้าหมายของเรา คือ การสร้าง people & organizational performance-P&OP ซึ่งเป็นฟังก์ชั่นหนึ่งที่ทำงานเกี่ยวกับการพัฒนาคนโดยเฉพาะ ถามว่าพอไหม ยังไม่พอ เราจึงหันมาให้ความสำคัญกับเรื่อง HR analytic และ HR communication เพื่อสร้างพวกเขาให้ช่วยปิดช่องว่างระหว่างผู้บริหารกับพนักงานให้มีช่องว่างน้อยลง”

ทั้งนั้น เพราะ “อนุตตรา” มองเห็นว่า การจะขับเคลื่อนองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดนโยบายในการบริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ในระยะยาว (2568) เพื่อให้แนวทางในการบริหารพนักงานครอบคลุมทุกมิติ และมีความคล่องตัวมากขึ้น

ภายใต้กลยุทธ์ที่มีชื่อว่า “Fit 4 Growth” อันประกอบด้วย

หนึ่ง right size/right shape-กลยุทธ์ที่เตรียมความพร้อมทางด้านโครงสร้าง และขนาดองค์กร เพื่อตอบโจทย์กับทิศทางในการดำเนินธุรกิจของบริษัทระดับภูมิภาค

สอง right fit/right people-กลยุทธ์ที่ออกแบบขึ้นเพื่อเฟ้นหา พัฒนา และสร้างศักยภาพของพนักงานในองค์กร เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับธุรกิจในอนาคต

สาม right culture/right mindset กลยุทธ์ในการสร้างสิ่งแวดล้อมภายในองค์กร เพื่ออำนวยต่อการทำงานของพนักงานในการสร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นกับองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มพนักงานของปูนซีเมนต์นครหลวงในประเทศไทยที่มีกว่า 3,500 คน ทั้งยังมีหลายเชื้อชาติไม่ว่าจะเป็นไทย, สวิส, ออสเตรเลียน, ไอริช, ดัตช์, อินเดียน, บังกลาเทศ ฯลฯ

ซึ่งกลุ่มคนเหล่านี้กว่า 43% เป็นกลุ่มมิลเลนเนียล

สี่ right cost/right pay-กลยุทธ์ในการวางแบบแผนการจ่ายค่าตอบแทน และผลประโยชน์ในทุกด้านให้กับพนักงานในอัตราที่แข่งขันในตลาดได้ เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานจะได้รับผลตอบแทนที่เป็นธรรม

“กลยุทธ์ Fit 4 Growth เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งของเรา โดยเฉพาะกลยุทธ์ที่ 1 ที่เราเรียกว่า TITON (Transform Insee to Operate Now) เพราะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการหาคนที่ใช่ขององค์กร ที่สำคัญ TITON ยังเกี่ยวข้องกับการปิดช่องว่างระหว่างผู้บริหาร และพนักงานอีกด้วย ดังนั้น เวลาพี่ ๆ เกษียณอายุ เราจะไม่นำคนนอกมาเสริม แต่เราจะสร้างคนข้างในขึ้นมาทดแทน เพราะฉะนั้น career path ของทุกคนจะเติบโตมากขึ้น และไม่ตันอีกด้วย”

“ดังนั้น โครงสร้างขององค์กรจะเป็นพีระมิดที่สวย ไม่ป่องตรงกลาง และไม่เฉพาะเราเท่านั้นที่คิดเรื่องนี้ หากเป็น central team ที่มาจากผู้บริหารเมืองไทย และต่างประเทศมาช่วยกันคิด นอกนั้นก็จะมี leader ฝ่ายต่าง ๆ มานั่งพูดคุยกัน จนกลายเป็น blueprint organization ที่เราจะเดินไปตามนี้ และที่สุดเราสามารถช่วยลดขั้นตอนต่าง ๆ ได้รวดเร็วขึ้นจนเหลือ 7 ขั้นตอนจากทั้งหมด 10 กว่าขั้นตอน”

“เพราะเราเชื่อว่าธุรกิจยังรอได้ แต่สำหรับ talent รอไม่ได้ เพราะใคร ๆ ก็ต่างต้องการ talent ทั้งนั้น ที่สำคัญ เราเชื่อว่านกอินทรีมองเห็นวิชั่น เพราะเรามองแบบ bird eye view เรามีความเชื่อว่าเราจะโตในภูมิภาค และเราจะโตไปในต่างประเทศ ทั้งนั้นเพราะผู้ถือหุ้นเราแข็งแกร่ง ทั้งยังมีหลายธุรกิจ เราจึงต้องใช้องค์ประกอบเหล่านี้ให้เป็นประโยชน์ โดยเฉพาะเรื่องของการพัฒนาคน ซึ่งตรงนี้คือ Uniqueness of Insee”

แต่กระนั้น ให้อดถามต่อไม่ได้ว่า เมื่อสร้างองค์ประกอบในการพัฒนาคนของ “อินทรี” ไปในระดับหนึ่งแล้ว มีความคิดต่อในเรื่องของการสร้าง new business unit เพื่อให้ talent ขององค์กรเข้ามาสร้างธุรกิจใหม่บ้างหรือไม่

“อนุตตรา” จึงบอกว่า…มีค่ะ ตอนนี้เรามี talent อยู่ 6 คน เราเรียกพวกเขาว่า growth sprint team น้อง ๆ พวกนี้ถูกดึงมาจากฝ่ายต่าง ๆ อาทิ ไอที, โลจิสติกส์, กลยุทธ์, การตลาด, ดิจิทัล และอื่น ๆ เพื่อส่งพวกเขาไปเรียนรู้งานที่ BCG Digital Ventures Of-fices-Manhattan Beach แคลิฟอร์เนีย ประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งเราลงทุนไปกว่า 100 ล้านบาท

“เพียงแต่ก่อนที่พวกเขาจะไป เรามีโปรเสสในการสัมภาษณ์ลูกค้าก่อนว่า เขามีประเด็นอะไรต่าง ๆ บ้าง เพื่ออยากทราบมุมมองของเขาต่อธุรกิจใหม่ ๆ ต่อจากนั้นเรามีคุยกับดีลเลอร์บ้างเสร็จแล้วเราก็ให้ทาง BCG มาช่วยโค้ชน้อง ๆ ทั้งหมด 6 คน เพื่อมาช่วยทำ filter idea ก่อนในขั้นตอนแรก”

“เพราะฉะนั้น ผู้บริหารของเรา, ประธานบริษัทจะบินไปที่โน่น เพื่อไปฟังไอเดีย และความคิดอ่านของพวกเขา ซึ่งไอเดียจะพรั่งพรูออกมาเป็นร้อย ๆ ไอเดีย และผู้บริหารเหล่านั้นจะมาช่วยกรองความคิดให้ชั้นหนึ่งก่อน ขณะเดียวกันก็จะมีผู้บริหารอีกบางส่วนที่อยู่ที่โน่นช่วยประกอบไอเดีย จนได้ทั้งหมด 15 ไอเดีย ก่อนที่จะนำไอเดียเหล่านั้นมากลั่นกรองอีกครั้งตอนประชุมบอร์ด เพื่อมาดูว่า 15 ไอเดียทั้งหมดทำอะไรได้บ้าง”

“บางไอเดียมารวมกันได้ไหม บางไอเดียนำมาทำก่อนได้ไหม และตอนนี้อยู่ในขั้นตอนของเซตระบบ เพื่อดูว่าหากไอเดียที่ผ่านการกลั่นกรองทั้งหมดแล้ว สามารถนำไอเดียไหนไปสู่ขั้นตอนปฏิบัติได้บ้าง แต่ทั้งหมดจะต้องอยู่บนพื้นฐานของความจริงที่ว่าธุรกิจที่สร้างขึ้นจะต้องไม่ห่างจากธุรกิจเดิมมาก สำคัญไปกว่านั้น ธุรกิจที่สร้างขึ้นจะไปอยู่ในส่วนของบริษัทลูกที่ชื่ออินทรี ดิจิทัล ซึ่งผ่านมาเคยมีอยู่ธุรกิจหนึ่งที่ชื่อ BIM-building information modelling ที่เราพัฒนานวัตกรรมจนนำมาเป็นธุรกิจแล้ว”

สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ “อนุตตรา”บอกว่า บทบาทของ HR ในยุคต่อไป จึงไม่ใช่แค่การพัฒนาบุคลากร และองค์กรเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียว เพราะเรื่องของการบริหารคนน่าจะเป็นบทบาทของ line manager ต่อไปได้แล้ว

“เราจึงต้องเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้ให้เครื่องมือ เราจะต้องนำ data analytic เข้ามาช่วยพัฒนาคน และช่วยวาง career path ให้กับพนักงาน ที่สำคัญ พนักงานรุ่นใหม่ในอนาคต เขาไม่ได้มองเรื่องเงิน โอกาส และความท้าทายในวิชาชีพอีกต่อไปแล้ว แต่เขามองว่าองค์กรเหล่านั้นเป็นองค์กรที่สร้างคุณค่าร่วมให้กับสังคม โลก และสิ่งแวดล้อมบ้างหรือไม่”

“ถ้ามีสิ่งเหล่านี้ซ่อนอยู่ในองค์กร เขาจะตอบสนองต่อการทำงานทันที เพราะพวกเขาเห็นแล้วว่า องค์กรที่มุ่งธุรกิจแต่เพียงอย่างเดียวไม่ได้ตอบผลในระยะยาว หากองค์กรหนึ่งองค์กรใดมองเรื่องความยั่งยืน มองเรื่องของความเป็นมนุษย์ที่จะตอบแทนสังคมของโลกใบนี้บ้าง เขาก็จะเลือกองค์กรเหล่านั้น”

อันเป็นคำตอบของ “อนุตตรา พานโพธิ์ทอง” ซึ่งเป็นแม่ทัพ HR ของ “ปูนอินทรี” ในวันนี้

รับข่าวสาร ผ่านแฟนเพจเฟซบุ๊ก ประชาชาติธุรกิจออนไลน์ อย่าลืมกดติดตาม
และกดปุ่ม See first (เห็นโพสต์ก่อน)
www.facebook.com/PrachachatOnline
ทวิตเตอร์ @prachachat

ติดตามอ่านข่าวสารจากประชาชาติออนไลน์ ทันสมัย-ทันใจ
ดาวน์โหลดผ่านแอปพลิเคชั่น >> Prachachat << ได้แล้ววันนี้
ทั้งระบบ ios และ android

อ่านประชาชาติธุรกิจ ทั้งฉบับผ่าน e-Newspaper
ได้ที่แอปพลิเคชั่น Ookbee เลือก “ประชาชาติ”