การตลาด

“ไมเนอร์ฟู้ด” ฝ่าโจทย์หิน หันจับลูกค้าไทย…ทุกแบรนด์ต้องโต

ประพัฒน์ เสียงจันทร์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

หากจะกล่าวว่าเป็นช่วงเวลาที่ลำบากของบรรดาธุรกิจร้านอาหารก็คงไม่ผิดนัก หลังจากวิกฤตไวรัสโควิด-19 รอบแรกเริ่มคลี่คลาย ทราฟฟิกยอดขายหน้าร้านเริ่มกลับมา แต่ไม่นานนักก็ต้องกลับมารับศึกหนักจากการแพร่ระบาดรอบ 2 ที่เกิดขึ้นเมื่อช่วงปลายปีที่ผ่านมา และลากยาวมาถึงวันนี้ ตลอดจนพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปพึ่งช่องทางดีลิเวอรี่มากขึ้น และส่งผลกระทบต่อหน้าร้านที่เป็นช่องทางหลักที่เงียบลงทุกวัน และต้องแบกรับต้นทุนค่าจ่าย ทำให้ธุรกิจร้านอาหารทั้งรายเล็ก-รายใหญ่ต้องเร่งปรับตัวมากขึ้น

เช่นเดียวกับ “ไมเนอร์ ฟู้ด” ผู้บริหารร้านอาหารรายใหญ่ที่มีแบรนด์ต่าง ๆ อยู่ในพอร์ตโฟลิโอกว่า 8 แบรนด์ อาทิ เดอะพิซซ่า คอมปะนี, ซิซซ์เล่อร์, แดรี่ควีน, เบอร์เกอร์คิง, สเวนเซ่นส์, บอนชอน, เดอะ คอฟฟี่ คลับ และคอฟฟี่ เจอร์นี่ รวมร้านอาหารในเครือมากกว่า 1,430 สาขาทั่วประเทศ ต้องปรับแผนและกลยุทธ์ครั้งใหญ่

ล่าสุด “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “ประพัฒน์ เสียงจันทร์” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ถึงการปรับตัวและกลยุทธ์แผนการดำเนินงานจากนี้ไป

Q : โควิด-19 ทำให้ธุรกิจร้านอาหารมีความท้าทายมาก

ตอนนี้บริบทหลาย ๆ อย่างเปลี่ยนแปลงไป หลังวิกฤตโควิด-19 จากปี 2562 มีทัวริตส์เดินทางเข้ามาในประเทศ 39 ล้านคน และปี 2563 ที่ผ่านมา ไตรมาส 1 มีเดินทางเข้า 10-11 ล้านคน แต่ถึงตอนนี้เป็นศูนย์

ฉะนั้น แลนด์สเคปเปลี่ยนไปหมด โดยก่อนหน้านี้ บริษัทมีลูกค้าคนไทย 40 ล้านคน ทัวริสต์ 60 ล้านคน รวมกันเป็น 100 ล้านคน นักท่องเที่ยว 1 คน ใช้เงินประมาณ 5 หมื่นบาทต่อครั้งในการมาเที่ยว ทำให้มีเงินหมุนเวียนประมาณ 2 ล้านล้านบาท แต่ตอนนี้เป็นศูนย์ นี่คือความท้าทายในการทำธุรกิจ

ตอนนี้ธุรกิจร้านอาหารเจอเหมือนกันหมด ร้านที่เปิดอยู่ยังต้องหารายได้ เพื่อลดค่าใช้จ่าย สิ่งสำคัญ คือ จะทำอย่างไรให้ร้านหากินกับลูกค้าไทยได้ เพื่อหารายได้มา cover ร้านที่ปิดอยู่ นี่คือหลักการใหญ่ที่จะต้องทำ

Q : ในแง่ของพฤติกรรมผู้บริโภคก็เปลี่ยนไป

ปัจจุบันช่องทางออนไลน์เติบโตขึ้นมาก ผู้บริโภคไม่ได้ออกไปทานอาหารเหมือนที่เคยไป ซึ่งมีหลายอย่างเข้ามาทดแทนและกระตุ้นวงจรการบริโภคของคนให้เปลี่ยนแปลงไป ทำให้หลาย ๆ ธุรกิจรายได้ลดลง เมื่อไม่มีรายได้ การทานข้าวนอกบ้านก็กระทบ (บางพื้นที่) ขณะที่ ปัจจัยเศรษฐกิจและกำลังซื้อยังน่าเป็นห่วง จะเห็นได้จากไตรมาส 2-3 ในปีที่ผ่านมา กลยุทธ์หลักของบริษัทที่ทำมาเป็นระยะ ๆ คือ จะทำอย่างไรให้ออนไลน์โตขึ้น ซึ่งก็ทำได้ค่อนข้างดี โดยเฉพาะบอนชอน, เดอะพิซซ่า คอมปะนี, สเว่นเซ่นส์ และซิซซ์เล่อร์

จนกระทั่งการแพร่ระบาดกลับมารอบ 2 ดีลิเวอรี่ก็กลับมาเติบโตขึ้น เพราะคนออกจากบ้านน้อยลง จากช่วงที่โควิดคลี่คลายยอดเริ่มแผ่วไป

Q : แนวทางการรับมือกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น

เป้าหมายการดำเนินงานจากนี้ ต้องทำให้ทุก ๆ แบรนด์มีการเติบโตขึ้น มี 2 มุม ได้แก่ ธุรกิจและบุคลากร โดยในส่วนของธุรกิจ คือ ออร์แกนิกโกรท ทำให้ร้านเดิมมียอดขายเพิ่มขึ้น และอินออร์แกนิกโกรท การเติบโตด้วยการขยายสาขา ด้วยการปรับโมเดลธุรกิจเพื่อสร้างการเติบโตผ่านการซื้อหรือการลงทุน เช่น การหาพันธมิตรที่มีศักยภาพเข้ามาเสริมธุรกิจ

เช่นเดียวกับบุคลากร ต้องอัพสกิล จากเดิม 1 คน ดูแลเพียง 1 แบรนด์ วันนี้ต้องดู 2 แบรนด์ เช่น การมอบหมายให้ทีมงานที่เคยดูแบรนด์ที่แข็งแกร่งอยู่แล้วมาดูแบรนด์ใหม่ นี่คือ strategy ในอนาคต ซึ่งเป็นการสร้างความแข็งแกร่งกับแบรนด์และใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่าแทนที่จะไปรีครูตคนข้างนอกเข้ามา หรือแม้แต่การรับพนักงาน ก็จะต้องเน้นเรื่อง good attitude และ good mindset ขณะเดียวกันก็ต้องทิ้งองค์ความรู้เก่า ๆ ที่ไม่เป็นประโยชน์ไป และเสริมองค์ความรู้ใหม่ ๆ เข้ามา เช่น เรื่องของดิจิทัล

หลังยุคโควิด เราจะต้องปรับใหม่หมด เราจะ expand ความรู้เฉพาะเรื่องที่จำเป็น เช่น การโปรโมต การทำโปรโมชั่น และต้องสร้างไลน์กรุ๊ปเพื่อสื่อสารกันในเขตพื้นที่ที่แต่ละคนดูแล เพื่อสื่อสารกันได้ครอบคลุมและเกิดประสิทธิภาพในการทำงาน

ทั้งหมดนี้คือเป้าหมายหลัก ที่ทุกคนต้องมองไปในทางเดียวกัน ภายใต้โจทย์จะทำอย่างไรให้ธุรกิจเติบโตขึ้น

Q : หลังสถานการณ์เริ่มคลี่คลาย การรับประทานในร้านจะกลับมาหรือไม่

กลับมาแน่นอน แต่จะถูกทดแทนด้วยเหตุการณ์ต่าง ๆ เช่น ทำงานที่บ้าน หรือประชุม ทุกคนไม่สามารถเจอกันได้ แต่สามารถสั่งอาหารมากินที่บ้านได้ สัดส่วนรายได้ของ dining จะแบ่งไปที่ดีลิเวอรี่ ปัจจุบันรายได้รวมของไมเนอร์ฟู้ด แบ่งเป็น ไดนิ่ง 40% ดีลิเวอรี่ 30% ไดรฟ์ทรูและเทกอะเวย์ 30%

Q : มีแบรนด์อะไรบ้างที่จะยังคงมีแผนจะเดินหน้าขยายสาขาเพิ่ม

หลัก ๆ จะเป็น เบอร์เกอร์คิง ในรูปแบบไดรฟ์ทรู เน้นเปิดตามปั๊มน้ำมันที่มีทราฟฟิกหนาแน่น และจะมีการปรับอิมเมจ ด้วยการย้อนกลับไปเอาโลโก้เมื่อ 20 ปีที่แล้วมาใช้ใหม่ และทุกอย่างในร้านก็จะเปลี่ยนหมด อาทิ เมนู ยูนิฟอร์มพนักงาน และจะเริ่มทยอยปรับใช้กับร้านที่เปิดใหม่ เช่น สาขาในปั๊มคาลเท็กซ์ (นครนายก) ส่วนร้านเดิมยังไม่ปรับเพราะค่าใช้จ่ายสูง

ส่วนบอนชอน ตอนนี้เริ่มขยายไปในหัวเมืองหลักต่างจังหวัด ล่าสุดเปิดที่เชียงใหม่ ขอนแก่น โดยบางพื้นที่จะเปิดแบบฟูลเซอร์วิส และบางพื้นที่เน้นร้านไซซ์เล็ก

นอกจากนี้ ในส่วนของเดอะคอฟฟี่คลับและแดรี่ควีน อาจจะใช้รถฟู้ดทรักเข้าไปทดลองตลาดก่อนเปิดสาขา ตอนนี้มีฟู้ดทรักของเดอะคอฟฟี่คลับ 2 คัน และแดรี่ควีน 2 คัน

วันนี้ทุก ๆ แบรนด์ได้ปรับเปลี่ยนไปเยอะพอสมควร โดยมีการพัฒนาโปรดักต์ใหม่ลอนช์สู่ตลาดอยู่เป็นระยะ ๆ และต้องโฟกัสที่ลูกค้าคนไทย ปรับลดราคาให้ถูกลง จัดโปรโมชั่นต่อเนื่อง

ขณะที่คอฟฟี่ เจอร์นี่ ปัจจุบันมีเพียง 3 สาขา ได้รับการตอบรับดีจากเมนูกาแฟ เบเกอรี่ แซนด์วิช ด้วยราคาที่เข้าถึงง่าย จากนี้มีแผนเปิดเพิ่มอีก 10 สาขา ในปั๊มเอสโซ่ โดยตอนนี้เป้าหมายสำคัญคือ ทำให้คนรู้จักคอฟฟี่ เจอร์นี่ มากขึ้น

Q : ยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์จากนี้ไป

ระยะสั้นคือ ต้องปรับตัว ด้วยการหันมาเจาะกลุ่มลูกค้าคนไทย การจัดโปรโมชั่นจะต้องทำ แม้ต้นทุนสูงขึ้น คุณภาพอาหารไม่ลดลง แต่ต้องทำกำไรให้ได้เท่าเดิม ดังนั้น สิ่งที่ต้องทำ คือ ต้องลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น เช่น อีเวนต์ ค่าเช่าออฟฟิศ บุคลากร ตำแหน่งไหนที่คนออกอาจจะไม่มีการรับเข้ามาใหม่ ให้คนที่มีอยู่ทำแทนไปก่อน เพื่อให้การปฏิบัติงาน lean ที่สุด

ควบคู่กับการเพิ่มสปีดในการตัดสินใจ จากเดิมไมเนอร์จะเร็วอยู่แล้วจะต้องเร็วเพิ่มขึ้นไปอีก เช่น เดิมทีการเตรียมโปรโมชั่นต้องตัดสินใจล่วงหน้า 3 เดือน แต่วันนี้อาจจะไม่ทันแล้ว เพราะวิกฤตมาเร็ว ต้องตัดสินใจแก้ไขได้ทันที หรือแม้กระทั่งโปรโมชั่นที่ลอนช์ไปแล้ว ปกติจะนาน 2 เดือน แต่ถ้าไม่เวิร์กก็สามารถเปลี่ยนโปรโมชั่นใหม่ได้ทันที

ขณะที่ระยะยาว ยกตัวอย่าง เดอะคอฟฟี่คลับ ที่มีสาขาอยู่ในแหล่งท่องเที่ยว จะทำอย่างไรไม่ให้ขาดทุน ซึ่งต้องโฟกัสการทำตลาดไปที่คนไทย ลดราคาทุกเมนู จากเดิมราคาอาหารจะบวก VAT 7% เซอร์วิสชาร์จ 10% วันนี้ต้องตัดออกไปเลย 17%

หรือเบอร์เกอร์คิง ที่มีสาขาตามแหล่งท่องเที่ยวประมาณ 20 สาขา บางแห่งยังเปิดอยู่ ตอนนี้เริ่มปรับเมนูและราคา เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าคนไทยตั้งแต่ก่อนโควิดรอบใหม่จะมา จึงพอปรับตัวได้ ถ้าไม่ทำมาตั้งแต่ก่อนหน้านั้นจะยิ่งหนักขึ้น

สำหรับแบรนด์ที่อยู่กับลูกค้าไทยมานานและแข็งแกร่งอยู่แล้ว ได้แก่ เดอะพิซซ่า คอมปะนี สเวนเซ่นส์ ซิซซ์เล่อร์ บอนชอน ไม่น่าเป็นห่วง เพียงแต่ต้องรักษาอัตราการเติบโตไว้ให้ได้

Q : งบฯมาร์เก็ตติ้งจัดสรรอย่างไร

ต้องรีวิวใหม่ทั้งหมด ด้วยพฤติกรรมคนตอนนี้เปลี่ยนจริง ๆ ต้องหยุดนิ่งสักพักแล้วจะรู้ว่าต้องใช้งบฯกับส่วนไหนมากสุด และต้องตัดมีเดียบางอย่างที่ไม่จำเป็นออกไป และถ้าอะไรบางอย่างถูกแทนที่ให้แล้ว เช่น มีเดีย ช็อปปิ้ง โฮมเอ็นเตอร์เทนเมนต์ การซื้อสื่อต่าง ๆ ต้องเปลี่ยนไป เพราะถ้าเป็นการตลาดรุ่นเก่า แบบหว่านแหคงไม่มีใครทำแล้ว แต่งบฯใช้จ่ายยังไม่ลด ใช้เท่าเดิม แค่ต้องเปลี่ยนวิธีการ และสื่อสารให้ตรงจุด อย่างอินฟลูเอนเซอร์ที่สามารถเข้าถึงลูกค้าได้

Q : ตอนนี้โอเปอเรตหรือรับมือกับโควิดรอบใหม่อย่างไรบ้าง

มีการ work from home แบ่งเป็นที่ออฟฟิศ 2 ทีม เพื่อลดความแออัด และหน้าร้าน ที่ส่วนใหญ่จะปฏิบัติตามมาตรการของภาครัฐที่ให้คำแนะนำ ถ้ามีการแจ้งเตือนว่าห้างมีคนติดเชื้อเข้ามาใช้บริการ จะบิ๊กคลีนนิ่ง 1 วัน แต่ถ้ามีผู้ติดเชื้อเข้ามาใช้บริการในสาขา ต้องให้พนักงานทั้งกะ เปลี่ยนกะทันที และชุดนั้นต้องกักตัว 14 วัน จากนั้นต้องเตรียมพนักงานเข้ามาทำงานทดแทน ด้วยการดึงพนักงานในสาขาใกล้เคียง อย่างละ 1-2 คน มาบริการลูกค้าไปก่อน

สุดท้ายนี้ไม่เฉพาะธุรกิจร้านอาหาร แต่ทุก ๆ ธุรกิจต้องอดใจรอ ถ้าทัวริสต์กลับมา ต้องพร้อมเปิดร้าน และเตรียมสินค้ารองรับเพื่อกลับมาขายได้เหมือนเดิม และคาดว่าไตรมาส 3 สถานการณ์น่าจะคลี่คลายและค่อย ๆ ฟื้นตัวขึ้นตามลำดับ