บิ๊ก AP แนะรัฐพุ่งชนปัญหา “อย่าเล่นการเมืองเรื่องวัคซีนกับชีวิตคน”

Only the Paranoid Survive หนังสือขายดีอันดับโลกที่เป็นคัมภีร์ฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจของเอพี ไทยแลนด์

ปี 2562 ที่วงการดีเวลอปเปอร์บอบช้ำจากพิษสงมาตรการ LTV-loan to value ถัดมาปี 2563 โรคระบาดโควิด-19 โจมตีแบบไม่ให้ตั้งตัว และยังอยู่กับประเทศไทยจนถึงปัจจุบันในปี 2564 ณ เดือนกรกฎาคมกับภาวะที่ผู้ติดเชื้อเพิ่มเกิน 10,000 คน/วัน สำหรับคนทำธุรกิจมองซ้ายหันขวาเจอแต่ปัจจัยลบรุมเร้า

ในเวลาเดียวกัน บริษัทเพิ่งประกาศเดินหน้าแผนลงทุนพัฒนาโครงการใหม่ในช่วงครึ่งปีหลัง 2564 จำนวน 26 โครงการ มูลค่ารวม 3.3 หมื่นล้านบาท เหตุผลที่พกความมั่นใจเต็มร้อยเพราะผลประกอบการปี 2562-2563 รวมทั้งแนวโน้มครึ่งปีแรก 2564 ทำรายได้นิวไฮ “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “อนุพงษ์ อัศวโภคิน” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) ท่ามกลางมหาวิกฤตโควิด กลยุทธ์อะไรคือหนทางเพื่อความอยู่รอด

2564 กำเงินหมื่นล้านซื้อแลนด์แบงก์

“ปีนี้มีงบซื้อที่ดิน 10,000 ล้านเพราะปี 2563 โตเยอะ ปี 2564 ตัวเลขกลางปีใช้ได้ ยังโตอยู่”

ตัวเลขย้ำความแข็งแกร่งด้านการเงินมาจากอัตราหนี้สินต่อทุนลดลง จากเดิมปลายปี 2562 เกือบ 1 เท่า วันนี้เหลือ 0.6 เท่า ฉะนั้น ทำให้สบายใจและมั่นใจว่าอยู่ในสถานะที่สามารถซื้อที่ดินได้อีกพอสมควร

“…อย่างที่บอกว่าคนที่เป็นโรคประสาทเท่านั้นที่จะรอด เรานั่งดูทุกอาทิตย์ทุกเดือน ยอดโอน ยอดขาย โอนได้ไหม ถ้ามีไซน์สักนิดนึงว่าไม่เวิร์กเราก็หยุด จริงๆ แล้วตอนมีโควิดเดือนมีนาคมปีที่แล้วเราหยุดซื้อที่เลย หยุดไปถึงเดือน กย.-ตค. 63 มาเริ่มซื้อใหม่เดือน ตค. 63 เป็นสาเหตุสัดส่วนหนี้สินต่อทุนลงไปต่ำมาก 0.6 เพราะไม่ได้ซื้อที่ดินเลย”

สำหรับนิยามการทำธุรกิจยุคโควิด มองว่าเป็นปีแห่งมาราธอนที่มองไม่เห็นเส้นชัยสักที ถ้าใครเหนื่อยก็ต้องรู้จักผ่อนหนักผ่อนเบา แวะดื่มน้ำข้างทางเสียบ้าง เพราะหนทางที่ต้องต่อสู่ยังทอดยาวไกล สิ่งที่ต้องบริหารจัดการให้ได้คือเรื่องการเงินองค์กร เพราะอสังหาริมทรัพย์หัวใจสำคัญจะรอด-ไม่รอดอยู่ที่บริหารเงินให้บาลานซ์ทั้งรายรับเข้าและรายจ่ายออก

“ทุกวันนี้ก็กลัว ไทมิ่งนี้เหมือนเรายืนอยู่บนสายพานวิ่ง คุณยืนเฉยๆ คุณตกสายพาน คุณต้องวิ่ง แต่จะวิ่งยังไง หน้าที่ผมเหมือนโค้ชคอยกระตุ้นน้องๆ ขณะเดียวกันเราต้องให้กำลังใจเขา เช่น โควิดปีที่แล้วผม town hall ทั้งองค์กรบอกว่าไม่ลดคน ไม่ไล่คนออก ต่อให้ขาดทุนก็ไม่ลดไม่ไล่คนออก”

10 ปีคลอดแกนหลัก Empower Living

“เราทำงานบนพื้นฐานของความกลัว มีซีอีโอเก่าอินเทลเขียนหนังสือชื่อ Only the Paranoid Survive พวกประสาทแดกจะมีชีวิตรอด (หัวเราะ) เสียดายเขาตายไปแล้ว เป็นหนึ่งใน founder บริษัทอินเทล เขาเก่งมาก”

เอพีได้โอกาสพอมีสถานการณ์โควิดทำให้จัดวินัยใหม่ในบ้านได้เยอะมาก แต่เบื้องหลังการทำงานหนักเริ่มจริงๆ 10 ปีก่อน (2555-2564) หลังยุคน้ำท่วมใหญ่หมาดๆ ปฏิบัติการ “จัดวินัยองค์กร” นาน 1 ทศวรรษ ต้องบอกว่าคุ้มค่าและบริษัทเห็นดอกผลในยุควิกฤตเศรษฐกิจรอบนี้พอดี

ปัจจุบัน เอพีตกผลึกออกมาได้ว่าแกนหลักขององค์กรที่จะเดินในการพัฒนาโครงการคือ Empower Living “เราต้องการสร้างอะไรที่ทำให้ลูกค้าเลือกที่จะมีชีวิตได้ในเวย์ของลูกค้าเอง”

everything ในเอพีต้องดิจิตอล

ถัดจากแกนหลักก็คือการวางกลยุทธ์องค์กร มี 3 ข้อหลัก 1.สร้าง Independence Responsiblility Leader ต้องการสร้างผู้นำที่สามารถตัดสินใจได้อิสระตามความรับผิดชอบ

“เราซัพพอร์ตตัวเองด้วยการสอนคนทั้งองค์กรเรื่องของ Outward Mindset เวลาคนสองคนทะเลาะกันเราให้เขา practice Outward Mindset เรื่องนี้เราสอน สอน และสอน 3 ปีเต็ม” ทั้งนี้ หลักสูตร Outward Mindset ทดลองกับตัวเองก่อนในการนำมาปรับใช้กับการบริหารองค์กร ทำจริงจังถึงขนาดจ้าง “ดร.เทอรี่ วอร์เนอร์” โปรเฟสเซอร์วัย 85-86 ปีเมื่อ 12 ปีที่แล้วบินตรงมาสอนถึงเมืองไทย

2.เอพีจะเดินไปข้างหน้าได้ต้องมี Design Thinking บริษัทให้โปรเฟสเซอร์มาสอนคนทั้งองค์กร เวลาคนจะทำงานอะไรไม่ได้คิดลอยบนกลางอากาศแต่ต้องมีโปรเซสของการคิด

3.ทำมา 3 ปีแล้วเช่นกันคือทุกอย่างต้องเป็นดิจิตอลให้หมด เช่น ดิจิตอลมาร์เก็ตติ้ง ดิจิตอลการแอพพรูฟภายใน ตอนนี้เอพีมีแม้กระทั่งเวลาให้เซลส์โทรออกข้างนอกให้โทรผ่านแอปเพื่อจะได้เรดคอร์ดได้

“เรานั่งดันเรื่องดิจิตอลภายในองค์กร และเราก็เจออะไรแปลกๆ เวลาพูดถึงคอมพิวเตอร์จะพูดถึงไอที เราคิดว่าเขาเป็นหน่วยเดียวกัน แต่จริงๆ ไม่ใช่ ไอทีกับดิจิตอลเป็นคนละพันธุ์กัน ไอทีเป็นหน่วยที่ดูระบบทางด้านคอมพิวเตอร์จริงๆ ระบบบัญชี ระบบซีอาร์เอ็ม แต่ดิจิตอลมันคือดิจิตอล …ติดต่อดิจิตอลมาร์เก็ตติ้ง คุยกับเฟสบุ๊ก ฉะนั้น ข้างในเอพีมีไอที 2 ทีม ทีมหนึ่งคือไอที อีกทีมหนึ่งคือดิจิตอล เพื่อตอบโจทย์ข้อ 3 ของผม everything ในองค์กรต้องดิจิตอล”

เนื่องจากโจทย์ใหญ่คือดิจิตอล งานนี้ 2 แรงแข็งขันระดับตำนานเอพี “อนุพงษ์” กับ “พิเชษฐ วิภวศุภกร” ต้องช่วยกันผลักดัน วิธีการนับ 1 ตั้งแต่วันแรก นั่งคุยกับหัวหน้าทีมดิจิตอล บอกเขาไปว่าบริษัทไม่สนใจว่าจะทำงานหนักขนาดไหน output จะเป้นยังไง สิ่งที่สนใจคือคนองค์กรที่นำดิจิตอลไปใช้งานชอบไหม เขารู้สึกว่าสิ่งที่ทีมดิจิตอลทำให้มีประโยชน์ไหม

“สิ่งที่ต้องการคือพนักงานบอกว่าใช้แล้วมันเจ๋งมาก มันเยี่ยมมาก นั่นล่ะ งานของคุณ ทำให้เกิดให้ได้ซะ (หัวเราะ)”

2562 เริ่มศักราชเอพียุคนิวนอร์มอล

คำถามสำคัญคือยุคนี้ นิวนอร์มอลของเอพีคืออะไร คำตอบคือบริษัทลงมือทำตั้งแต่ 2-3 ปีที่แล้ว กลยุทธ์องค์กรที่ทุกคนตัดสินใจเองทำให้ 4 ทีมหลัก ประกอบด้วย 1 ทีมบ้านเดี่ยว 1 ทีมทาวน์เฮาส์ กับ 2 ทีมคอนโดมิเนียมเป็นผู้มีอิสระในการกำหนดที่ดิน ทำเล โปรดักต์

“ตอนนี้ซื้อที่ดินที่ไหนผมยังไม่รู้เลย โปรดักต์จะออกมาเป็นอะไรผมยังไม่รู้เลย แต่ผมเห็นภาพใหญ่ ผมจะรู้ว่าแต่ละทีมมีสตังค์ไปซื้อที่ดินเท่าไหร่ ผมจะเป็นคนกำหนด ผมเปลี่ยนบทบาทตัวเองจากคนกำหนดวิธีทำ มาเป็นคนกำหนดกติกาในการทำ”

ยกตัวอย่าง ผู้บริหารและพนักงานเวลาเดินมาหาซีอีโอเพื่อจะขอทำอะไรบางอย่าง ต้องตอบคำถาม 3 เรื่อง 1.ถ้าทำให้แล้วทุกคนในองค์กรทำได้เหมือนคุณ องค์กรเสียหายหรือเปล่า 2.ถ้าทำให้ สิ่งที่เกิดขึ้นคือใครคนใดคนหนึ่งเสียหายหรือเปล่า ไปทำร้ายคนอื่น ทำร้ายคู่ค้าหรือเปล่า 3.เป็นไปตามกลยุทธ์องค์กร Empower Living , Independence Responsibility Leader หรือเปล่า

“องค์กรพอตั้งมาใหญ่ถึงจุดหนึ่ง สังเกตดูองค์กรจะมีกฎกติกาเก่าๆ ที่ตั้งมาเมื่อ 20 ปีที่แล้ว บางทีตั้งมาตั้งแต่ยุคยังไม่มีคอมพิวเตอร์ แล้วเป็นอะไรที่ทุกคนทำงานไม่ได้ หน้าที่ผมวันนี้คือจัดการเรื่องกฎกติกาเพื่อช่วยให้คนในองค์กรที่เขาเก่งกันอยู่แล้ว ให้เขาเดินได้เร็วและเขาเปลี่ยนได้เร็ว”


ความสุขมุมเล็กๆ ของซีอีโอก็คือ “…ผมมีหน้าที่ตั้งคำถามไปเรื่อยๆ สุดท้ายเขา (พนักงาน) มีคำตอบอยู่แล้ว เมื่อเขาตอบผมมาเสร็จผมก็จะถามว่าคุณมาหาผมทำไม”

next step AP “หน้างานคือผู้ตัดสินใจ”

ถามถึงอนาคตบริษัท เอพีนับจากนี้ไปคืออะไรบ้าง

คำตอบแบบนิวนอร์มอลคือ “…สิ่งที่ผมวางวันนี้ ในวิธีการทำงานทุกๆ วัน ทุกคนเป็น Independence Responsibility Leader, next ขององค์กรคือคนจากหน้างานเป็นคนตัดสินใจเองว่า next คืออะไร”

ยกตัวอย่าง บริษัทวางเคพีไอล่วงหน้า 3 ปี ปัจจุบันเป็นเคพีไอปี 2564-2565-2566 พอเข้าปีหน้าก็จะรันรอบสามปีเป็นเคพีไอปี 2565-2566-2567 ข้อแตกต่างกับการวางเคพีไอปีต่อปีคือ ถ้าปี 2564 เป้า 100 ปีหน้าต้องการโต 10% เท่ากับบวกเป็น 110 แต่บังเอิญทำงานเก่งทำได้จริง 150 หากต้องการโต 10% เท่ากับเป้าปีหน้าต้องแบกไว้ที่ 150+10 = 160

ในขณะที่เคพีไอล่วงหน้า 3 ปี สมมติเติบโตปีละ 10% ปี 2564 เป้า 100, ปี 2565 เป้า 110, ปี 2566 เป้า 120 ถ้าปีไหนทำได้เกินเป้า เช่น 150-160 แต่เคพีไอไม่เปลี่ยนยังยึดแผนเดิมที่วางไว้ล่วงหน้าจาก 100 ไป 110 และ 120 เหมือนเดิม

โมเดลนี้เหมือนกับไม่มีแรงกดดัน แต่ข้อเท็จจริงตรงกันข้าม เพราะคนเอพีเมื่อทำผลงานโตเกินเป้าแล้วก็ไม่มีใครอยากทำน้อยลง เพราะอย่าลืมว่า เวลาที่บริษัทพูดคำว่าเคพีไอ ความหมายคือโบนัสล้วนๆ ดังนั้นจึงเข้าสูตรทำมากได้โบนัสมาก ทำน้อยได้น้อยโดยอัตโนมัติ

“เคพีไอเราเซ็ตล่วงหน้าสามปี คุณไปแมเนจกันเอง so far วันนี้ก็ไปได้ดี ที่เล่าให้ฟังคือ what’s next ของ AP มันคือนิวนอร์มอลของ AP นิวนอร์มอลคือทุกคนตัดสินใจกันเองว่าแต่ละธุรกิจ บ้านเดี่ยว ทาวน์เฮาส์ คอนโดมิเนียม ไดเรกชันจะเอายังไงกัน เคพีไอเซ็ตล่วงหน้าแล้ว คุณหาสินค้าของคุณเอง ตรงกลางของผมมีหน้าที่ allocate เงิน รีซอร์สต่างๆ ให้แต่ละคน กำหนดกติกาของแต่ละคน เท่านั้นเอง”

ปิดแคมป์แค่ 1 เดือน “เร่งงานได้ทัน”

หัวข้อชวนคุยถึงผลกระทบมาตรการปิดแคมป์คนงานก่อสร้าง 1 เดือน คำอธิบายแรกคือต้องช่วยคนก่อน ผู้รับเหมา-แรงงาน ทุกสัปดาห์มีการส่งเสบียงข้าวสารอาหารแห้ง น้ำดื่มให้ถึงในแคมป์ ช่วยแม้กระทั่งค่าน้ำค่าไฟ วงเงินหลักสิบล้านบาท จากจำนวนผู้รับเหมาหลักสร้างคอนโด 4 บริษัท, กับรับเหมาแนวราบอีก 70 บริษัท เบ็ดเสร็จคนงานหลักหมื่นคน

“ล็อกดาวน์ก็เรื่องหนึ่ง แต่หลังจากเปิดล็อกดาวน์แล้วเราเดินต่อได้หรือเปล่า เดินต่อแข็งแรงหรือไม่แข็งแรง ผู้รับเหมาแข็งแรงหรือไม่แข็งแรง ฉะนั้น เรื่องแรกเราไปช่วยผู้รับเหมาให้เขายังคงแข็งแรงอยู่ ไม่ใช่เปิดล็อกดาวน์ปั๊บแต่ในแคมป์ไม่เหลือคนงานอยู่สักคน เราก็เสร็จอยู่ดี น่าห่วงสุดคือแนวราบ ตึกสูงเราก็ช่วยแต่เขามีลอจิสติกส์ของเขาซึ่งแข็งแรง แนวราบส่วนใหญ่เป็นผู้รับเหมารายย่อยซึ่งเขาจะไม่แข็งแรงนัก”

ทั้งนี้ทั้งนั้น มาตรการปิดแคมป์ก่อสร้างถ้ารัฐบาลจบใน 1 เดือนหรือภายในวันที่ 27 ก.ค.2564 ผลกระทบไม่มากนัก ยังมีโอกาสเร่งก่อสร้างให้ทันกำหนดการปกติ และมองว่าไม่น่าจะมีผลกระทบต่อราคาที่อยู่อาศัยด้วย “การเร่งให้ทัน 1 เดือนที่เสียเวลาไป ต้นทุนไม่ถึง 1% ของมาร์จิ้นด้วยซ้ำไป เดือนเดียวไม่มีผลอะไรเลย น้อยมาก แต่ถ้าไม่จบและสั่งเพิ่มเวลาปิดแคมป์ ใครก็มีผลกระทบทั้งนั้นเรื่องการก่อสร้าง”

อย่าเล่นการเมืองกับ “วัคซีน-ชีวิตคน”

คำถามไฟลท์บังคับ มีข้อเสนอแนะรัฐบาลแก้ปัญหาสถานการณ์โควิดอย่างไร เรื่องแรกมองว่าทุกประเทศในโลกที่เศรษฐกิจฟื้นได้เพราะทำเหมือนกันหมดคือฉีดวัคซีน ฉีดให้ได้ ฉีดให้เยอะ เอาให้อยู่ นั่นคือไพออริตี้แรกๆ ที่ต้องทำ รัฐบาลไหนในโลกต้องทำเหมือนกัน เรื่องที่ 2 ผมตอบไม่ได้จริงๆ จะช่วยเศรษฐกิจยังไงเพราะไม่ได้อยู่ในรัฐบาล และไม่ได้เห็นบัดเจตรัฐบาล

“ไทยเป็นประเทศแข็งแรงระดับหนึ่ง ทุนสำรองเงินตราระหว่างประเทศไม่ได้เลวร้าย รัฐบาลต้องดูให้เหมาะสม ความยากของรัฐบาลจะอยู่ตรงนี้ ใครเป็นรัฐบาลตอนนี้ผมสงสารที่สุด เราต้องยอมรับอย่างหนึ่งว่ารัฐบาลไม่ได้มีเงินใช้จ่ายได้ไม่จำกัด แต่ทุกคนขอหมด เพราะฉะนั้น รัฐบาลต้องนั่งดูว่าเงินจะใส่ไปตรงไหนแล้วได้ผลมากที่สุด ใส่ไปในจุดที่จุดพลุได้ ใครเป็นรัฐบาลตอนนี้ก็เหนื่อย”

คำถามสุดท้ายมาจบที่โจทย์ยากของรัฐบาลคือการแก้ปัญหาวัคซีนไม่เพียงพอกับปัญหาเศรษฐกิจ

“ผมไม่รู้สายสนกลในรัฐบาลจริงๆ เรื่องอื่นมีการเมืองได้ เรื่องวัคซีนและชีวิตผู้คนอย่าใช้การเมือง ผมคิดว่าการเมืองมีอยู่ทุกที่ แต่เรื่องวัคซีนและคนมันต้องพุ่งชนอย่างเดียว และต้องไม่มีคำว่าฝ่ายค้านหรือรัฐบาล ต้องหยุดด่ากัน หยุดว่ากัน หยุดเล่นการเมืองกัน และทำให้เกิดให้ได้ ประเทศไทยจะเดินไปข้างหน้ายังไง นี่คือโจทย์ใหญ่ และเรื่องสำคัญที่สุดคือเอาวัคซีนให้จบ”

ไม่พลาดข่าวสำคัญ เจาะลึกทุกประเด็น
เพิ่มเราเป็นเพื่อนทาง @prachachat

ติดตามข่าวธุรกิจ