นายกสถาปนิกสยามฯ “ชนะ สัมพลัง” บทเรียนโรคระบาด การเงินคือจุดอ่อน

สัมภาษณ์

เซตซีโรเป็นคำกล่าวอย่างกว้างขวางในปี 2563 จากการดำเนินธุรกิจและได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โควิด-19 “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “พี่โอ๋-ชนะ สัมพลัง” รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท สถาปนิก 49 เฮาส์ดีไซน์ จำกัด (A49HD) ในฐานะนายกสมาคมสถาปนิกสยาม ในพระบรมราชูปถัมภ์ ถึงทิศทางการทำธุรกิจออกแบบสถาปัตยกรรมในเมืองไทย

Q : การปรับตัวยุคโควิด

สำหรับมุมมองวงการสถาปนิกต้องมอง 2 เรื่อง 1.เรื่องที่จะเห็นหลังจากนี้ คือ “สภาพแวดล้อมใหม่” หลังยุคโควิด กับ 2.”สภาพคล่องการเงิน” บริษัทผมมี 600 คน โควิดรายจ่ายต่อเดือนเรียกว่าหนัก เรามีแผนหนึ่ง-สอง-สาม-สี่ รองรับการเคลื่อนตัว ปรับแผนการออกแบบ ปรับแผนงาน เรามีบริษัทมัลติพาสทำบ้าน โรงแรม สนามบินได้หมด มีความยืดหยุ่นในการทำงานสูง แต่หลายบริษัทในประเทศไทยเขาชำนาญด้านเดียว เช่น ชำนาญแต่คอนโดมิเนียม แต่วันนี้คอนโดฯหยุดหมดเราจะมูฟยังไง

ผลกระทบต่อดีไซเนอร์ นักออกแบบ ผมรู้ดีที่สุดของความลำบาก (หัวเราะ) ช่วงโควิดพวกเราไม่มีความพร้อม พวกเรารักการดีไซน์แต่ไม่มีความพร้อมในการรับมือ กลุ่มหนึ่งอาจจะน้อง ๆ วัยรุ่นประสบการณ์น้อย กับกลุ่มประสบการณ์มากกว่าอาจรับมือได้ดี สิ่งที่กระทบหลัก ๆ คือ ตัวเศรษฐกิจแต่ละบริษัทสถาปนิก ตั้งแต่มกราคมจนถึงวันนี้โปรเจ็กต์ที่เขาทำอยู่เกิดไม่แน่นอน

การจะ continue บริษัทก็เป็นเรื่องความยาก การออกแบบกับความสามารถในการจะช่วยเหลือในช่วงเวลาของโควิดคืออะไร 1.การที่เราเอาความรู้ความสามารถของเราไปช่วยผ่อนหนักให้เป็นเบาในสถานการณ์โควิด เขาต้องการความช่วยเหลือจากโรคระบาดในช่วงล็อกดาวน์ไปช่วย รพ.ชุมชนได้ สิ่งเหล่านั้นเป็นกิจกรรมชั่วคราว

2.การที่จะ survive ได้หลังจากนี้จะเป็นยังไง ฉะนั้น ทุกคนต้องเรียนรู้ที่จะทำงานออกแบบที่หลากหลายขึ้นนั่นคือ สิ่งที่จะเกิดขึ้นในวงการสถาปนิก ต่อไปนี้อาจไม่ได้มีบริษัทที่ทำแต่คอนโดมิเนียมอย่างเดียว หรือบ้านอย่างเดียว หรืองานต่างประเทศอย่างเดียว เพราะหลายบริษัทรับงานหลัก คือ งานต่างประเทศ ตอนนี้จะส่งผลกระทบต่อเขาทันที

ในโหมดของการทำบิสซิเนสเราคือการออกแบบ แน่นอนว่าทุกคนเริ่มตั้งคำถามใหม่ เช่น ถ้าจะทำโรงแรม โรงแรมอะไรที่จะ survive ในธุรกิจหลังจากนี้ ทุกคนอาจอิมเมจิ้งไปเรื่อยเปื่อยว่าเป็นโรงแรมที่คนไม่สัมผัสอะไรเลย ผมมองว่าก็ไม่ใช่ เรายังถกกันอยู่ สมมุติว่าโควิดจบแล้วจริง ๆ คนยังต้องการมาเที่ยวเมืองไทยไหม มาแล้วเขาต้องการการปรนนิบัติพัดวี ต้องการเจอคน พฤติกรรมคนจะเปลี่ยนขนาดนั้นหรือเปล่า สถาปนิกเองก็ต้องวิเคราะห์

ผมนึกย้อนกลับไปบ้านไทยในสมัยอดีต คนต้องล้างเท้าก่อนเข้าบ้าน ภาพนั้นย้อนกลับมาเลยว่าในอดีตคนสมัยโบราณเขาคิดเรื่องการป้องกันเชื้อโรคเข้าสู่ตัวบ้านในหลายมิติด้วยนะ ตั้งแต่การล้างเท้า การมีชานบ้านเพื่อให้ทุกคนเปลี่ยนเสื้อผ้าได้ มีห้องน้ำอยู่นอกบ้าน เป็นเรื่อง hygienic ไปหมดเลย ฉะนั้น ถ้าเรามองย้อนกลับไปยาว ๆ ว่าถ้าวันหน้าเกิดอีก เรามีไดอะแกรมของการใช้พื้นที่พักอาศัยแบบนี้ เราก็ไม่ต้องกลัวการไปติดหรือการไปนำพาโรค

ผมก็เลยมองว่างานออกแบบเราได้ละเลยสิ่งที่ต้องทำในอดีต เพราะเราคิดว่าเทคโนโลยีล้ำสมัยพอ สบายแล้ว ทุกคนอยู่ในห้องแอร์หมด สบายกว่าอยู่เอาต์ดอร์หรือเทอร์เรซ ซึ่งสิ่งนี้อาจต้องคิดใหม่ อาจต้องการมีคัฟเวอร์เทอร์เรซหรือมีใต้ถุนก่อนเข้าบ้านหรือเปล่า เพื่อจะทำให้ชีวิตเราสะอาดขึ้น มีสุขลักษณะมากกว่า

Q : Lesson Learn ดีไซน์อยู่กับโควิด

ตอนนี้นิ่งแล้ว และตอนนี้เรารู้แล้วว่าจะต้องดีไซน์ยังไง เลิร์นนิ่งเคิร์ฟยังไม่เข้าสู่ช่วงท็อปว่าสิ่งนี้เกิดจากอะไร เป็นช่วงเรารู้ว่าจะทำอะไรก่อน เช่น ถ้าใครมีงานคอนโดฯ คำถามคือจะแยกผู้ป่วยยังไง หรือเส้นทางขยะที่เป็นแหล่งเพาะเชื้อยังไงที่มันจะไม่ปลิวมาสู่คอร์ริดอร์กลาง อันนี้เป็นคำถามง่าย ๆ และแก้ง่าย ผมเชื่อว่าคอนโดฯไหนแก้ได้ก็แก้เลย ไม่ต้องรอ ไม่ต้องไปกังวลว่าเป็นเรื่องยุ่งยากอะไร เป็นเรื่องการจัดสรรพาร์ติชั่นต่าง ๆ เป็นเรื่องการดีไซน์ route เข้า-ออก เรื่องของการ approaching ในการใช้อาคาร

งานดีไซน์ลึก ๆ กว่านี้เป็นเรื่อง imagination โอเวอร์โควิด คิดไปไกล คิดว่าเราต้องห่อหัวเราด้วยท่อแก้ว (หัวเราะ) วันนั้นเราอาจรู้สึกสวยงาม เก๋ดี แต่จริง ๆ อาจไม่ได้เอ็กซ์ตรีมขนาดนั้น อาจแค่ง่าย ๆ อย่างที่ว่าจริง ๆ

ทั้งนี้ ทั้งนั้น ในเทอมธุรกิจจะถูกกดดันถ้าไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงดีไซน์เลย ซึ่งตอนนี้ก็เป็นแล้ว เขาถือเป็นหนึ่งใน marketing purpose ของเขาว่าจะปรับอะไรบ้าง แม้แต่ลูกบ้านที่โอนเข้ามาอยู่แล้วก็นั่งคุยในนิติบุคคลว่าจะปรับยังไง เงินที่มีอยู่ในนิติบุคคลเขาก็นำมาใช้เพื่อการนี้ นี่คือ priority ของงานที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ขณะเดียวกัน ในเชิงของการออกแบบจะกลายเป็นสิ่งที่ทำให้คนมั่นใจ

ในสิ่งที่เกิดขึ้นผมว่าต้องปรับไปเล็กน้อย ๆ เพราะโครงการที่ทำไปแล้วคงไปปรับแก้ไขอะไรไม่ได้ แต่โปรดักต์ใหม่ ๆ คิดว่าน่าจะล้ำไปไกล ๆ เช่น วัสดุไม่เกาะเชื้อโรค ทำความสะอาดง่าย เมื่อก่อนเลือกใช้อะไรก็ได้ ผ้าก็เอา หินเป็นรูก็เอา ต้องคิดใหม่หมดเลยหันมาใช้วัสดุที่เหมาะสม หรือแม้แต่ลิฟต์ที่ทุกคนใช้ร่วมกัน อาจจะต้องคลีนตัวเองได้หรือเปล่าเมื่อใช้ไปสักสิบรอบ มีการปิดตัวเองแล้วใช้สารเคมีช่วย self cleaning ซึ่งจริง ๆ ในโรงพยาบาเขาก็ทำ เพียงแต่นำฟังก์ชั่นนี้มาใช้กับที่อยู่อาศัย หรือจะแยกลิฟต์เลย โครงการหรูมาก ๆ ก็ต้องใช้คนน้อยลง ลิฟต์หนึ่งตัวต่อคนไม่กี่คน

Q : การออกแบบพื้นที่ส่วนกลางจะแตกต่างจากเดิมไหม

มีแต่ไม่เยอะหรอก เป็นการออกแบบเพื่อให้เกิดการรองรับ circulation ที่จะหลบเลี่ยงวิกฤตได้ จะเกิดขึ้นแค่นั้น เพราะคนก็คือคน รักความสบาย ถ้าพูดจริง ๆ เหมือนกับเมื่อทุกอย่างปกติทุกคนจะกลับมาเหมือนเดิม ราวกับเป็นเราหย่อนก้อนหินลงไปในแหน พอทุกคนหายแพนิกก็จะกลับมาเป็นคนปกติ

แต่ว่าเมื่อวันที่เกิดเหตุใหม่ (การระบาดรอบ 2) คนจะเกิดการเรียนรู้ คนไทยเก่งในการเรียนรู้ คนจะ adapt ตัวเองเข้ากับวิธีการใช้งานได้ ความกลัว…เมื่อไหร่คนไทยความกลัวหายไปได้ ซึ่งคนไทยขี้ระวังตัว โดยเฉพาะตัวเองและลูกหลาน ต่างกับฝรั่งที่คิดว่ารัฐต้องดูแลเขา แต่คนไทยต้องดูแลตัวเอง

ฉะนั้น สิ่งอะไรก็แล้วแต่ที่เกี่ยวข้องกับชีวิตประจำวัน ไม่ว่าบ้าน คอนโดฯ อาจรวมถึงซูเปอร์มาร์เก็ตด้วย จะมีวิธีการสื่อที่ต่างออกไป ก้าวเลยไปถึงวิธีบริหารจัดการอาคารด้วย ผมเห็นธุรกิจใหม่เกิดขึ้นแน่ ๆ คือ ธุรกิจซื้อของในซูเปอร์มาร์เก็ต เราไม่เคยเห็นธุรกิจนี้มาก่อนว่า เฮ้ย มีคนไม่อยากไปซูเปอร์ฯ มีคนหยิบของให้แล้วส่งเคอรี่เพื่อดีลิเวอรี่ไปถึงบ้าน ฉะนั้น สเปซที่ต้องรองรับคนที่มารอต้องมีห้องหนึ่งแน่ ๆ มีไดรฟ์ทรู

Q : คนป่วยอยู่ในคอนโดฯ คนก็กลัว ออกแบบยังไงให้อยู่ด้วยกันได้

ผมพักในคอนโดฯในทองหล่อ มีคนป่วย 1 คน ประเด็นในวันที่โอเวอร์โควิดเรียกว่ากลัวเกินเหตุ ทุกคนไม่กล้าเดินออกจากลิฟต์ ไม่กล้าเดินออกจากห้อง แล้วเขาทำให้เรากลัวด้วย นิติบุคคลบอกว่าคลีนนะวันนี้เราจะรอสาธารณสุขมาคลีน ทุกฟลอร์ อย่าเพิ่งให้ใครออกมาจากห้อง แค่นี้ก็กลัวแล้ว หิวขึ้นมาทันที วันนี้เราจะไม่มีข้าวกินรึเปล่านะ

สัก 1 สัปดาห์ผ่านไป เอ๊ะ เรายังไม่ติดนี่หว่า หรือว่าเราติดแล้วนะ (หัวเราะ) ตอนนี้ทุกคนเป็นหมด พอเราเริ่มตั้งสติได้ เริ่มคิดว่าเกิดวันหน้าวันหลังติดอีก ลิฟต์ที่ใช้ขนของทำเป็นลิฟต์ผู้ป่วยดีไหม ก็แค่ประชาสัมพันธ์โปรเซสของการใช้อาคาร ซึ่งสถาปนิกมี FM facility management คือหนึ่งในหน้าที่สถาปนิก คนที่จะบอกว่าต้องทำความสะอาดตึกยังไง ใช้ตึกยังไง ดูแลตึกยังไง รักษาความปลอดภัยยังไง คนเหล่านี้เป็นสถาปนิกหมดเลยนะ แต่เขาทำอีก roll หนึ่ง แต่ไม่ใช่ออกแบบ

คนเหล่านี้จะทำให้อาคารประหยัดพลังงานด้วย เปิด-ปิดไฟยังไง ทำให้สะอาดยังไง เรื่องนี้คือเรื่องใหญ่ของ facility management เมื่อมีคนติดเชื้อ ทุกตึกมีหมดแต่เราไม่เคยสังเกต นิติบุคคลจ้างคนเหล่านี้หมดเพื่อจะรู้ว่าเขาต้องซีเคียวริตี้ยังไง คลีนแค่ไหน ต้องมีผู้เชี่ยวชาญมาบอก ไม่เช่นนั้นเจ้าหน้าที่ทั่วไปไม่มีทางรู้ว่าถึงเวลาต้องคลีนถนนหรือยัง งานแบบนี้ไม่ใช่คนทั่วไปก็ทำได้ เช่น ทำความสะอาดต้องใช้สารเคมีประเภทไหน ถ้าใช้ผิด หินด่าง

ฉะนั้น มีอีกหนึ่งองค์ความรู้ที่สถาปนิกจะต้องมี สิ่งนี้ต้อง adjust มากกว่าดีไซน์ เพราะดีไซน์ค่อนข้างมีโซลูชั่นแล้วล่ะ นั่นคือ FM ของเดิมอาจไม่เข้มข้นแต่อนาคตจากนี้ต้องเข้มข้นขึ้น

Q : A49 รับมือวิกฤตครั้งนี้ยังไง

เราพึ่งพิงงานต่างชาติ ไม่ว่าท่องเที่ยว งานออกแบบ เราอิ่มเอมกับการมีชาวจีนมาบุกเป็นเวลา 20 ปีแล้ว เราจะว่าเขายังไงก็ตาม เขาทำตัวไม่ดี โน่นนี่ แต่เราเมกมันนี่กับเขามาพักหนึ่ง วันนี้สิ่งที่เปลี่ยน ผลกระทบเรียกว่าหายใจไม่ออกทุก ๆ 2 สัปดาห์ ตั้งแต่เดือนมกราคมเริ่มมีวอร์นนิ่ง คุยทุก 2 สัปดาห์เพราะเหตุการณ์เปลี่ยนทุก 2 สัปดาห์จริง ๆ โทรศัพท์เข้ามาว่างานหยุด โทรศัพท์เข้ามาว่างานมาแล้ว โห๋ เปลี่ยนราวกับไคลเมตเชนจ์ ต้องฟังข่าวสาร ต้องฟังว่าพนักงานต้องการอะไร

คือตอนทำ wfh-work from home เราไม่เห็นเขา (พนักงาน) จริง ๆ ไง ผู้บริหารก็นั่งคุยอย่างใกล้ชิด (เน้นเสียง) นั่นคือสาเหตุเราต้องเจอกันทุก ๆ สองสัปดาห์ สักพักหดเหลือเจอกันทุกสัปดาห์ เจอกันทุกวันจันทร์ เพื่อตั้งหลักว่าแผน A B C ใครทำท่าจะแย่ เราตัวใหญ่ก็ช่วยกันได้ มาแชร์กัน ทีมนี้ยังไม่แย่มากมาช่วยกัน เราแบ่งโครงการเป็น BU-business unit

ถือว่าประคองไปได้ดีเพราะบริษัทมีวินัยการเงินสูง ในอดีตไม่ว่าได้กำไรมากน้อยจะถูกเก็บออม พี่ ๆ สั่งไว้เป็น the must เลยว่าทุกปีต้องมีเงินเก็บเท่าไหร่ สัดส่วน 40% ให้ลูกน้อง 40% เงินเก็บ 20% ปันผล พอทำอย่างนี้ปุ๊บในช่วงวิกฤตเราสามารถยีลด์ตัวเองอยู่ในช่วงที่มันโหดร้ายได้ วันนี้ทุกคนรู้แล้ว แป๊บเดียว (เงินเก็บ) มัน drain ออกไปหมด ลงท่อไปเลย ถ้าเกิดวิกฤตแล้วลูกค้าไม่จ่ายเงิน เหมือนดับไฟปึ้ง ๆ ไปเรื่อย ๆ เราจะเกิดอาการหายใจไม่ออก

บางคนบอกว่าผมอยู่ได้ 2 ปี เวลาเงินไม่เข้าเราต้องเอาเงินเก็บมาใช้ บางบริษัทอยู่ได้ 1 ปี บางบริษัทหาแผนสำรองสำหรับ A49HD อยู่ได้ปีเดียว แต่ในปีเดียวของเราไม่ใช่ว่าเราใช้เงินไปจนหมดเพราะแสดงว่าเราก็ไม่มีแท็กติก สุดท้ายเมื่อหมดไปแล้วครึ่งทางก็หายใจไม่ออกนะ ทั้งที่เรารู้อยู่แล้วว่ามีเงินใช้ถึงสิ้นปี แต่พอกลาง ๆ เทอมเราก็ต้องปรับแผนเพื่อให้มีงานใหม่ขึ้นมา เพื่อให้บริหารธุรกิจอยู่

Q : หลังจากนี้จะเก็บมากกว่า 40% ไหม

ตอนนี้เหรอ เริ่มคิดแล้ว เก็บหมดเลย (หัวเราะ) ไม่มีแล้วโบนัส รู้สึกว่าจะต้องอย่างนั้น และก็จะเล่า ผมเป็นคนชอบเล่าให้น้อง ๆ ฟัง สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่เก็บไว้แค่ผู้บริหาร เล่าเป็นอุทาหรณ์เพราะบางคนอีกหน่อยก็ต้องมาเป็นผู้บริหารเหมือนเรา เขากลัวไหม กลัวนะ เครียด ก็บอกว่าอย่าเครียดเพราะยังไงก็ตามด้วยศักยภาพของเราไม่เจ๊งหรอก เล่าหมด เราบอกว่าเดือนมกราคมลูกค้าปิดกี่งาน แต่เล่าอย่างยิ้ม ๆ ให้ไม่กลัว แต่ลูกน้องฉลาดเขารู้แหละ

เหมือนสมาคมรันบิสซิเนสด้วยการที่จัดงานอาสา (งานสถาปนิกแฟร์) ปีนี้ก็ใช้เงินปีนี้ให้หมด ไม่มีเก็บเลย เวลาเกิดวิกฤตสมาคมก็ต้องบริหารการเงิน ไม่ใช้ถือว่าได้กำไร ทำกิจกรรมอะไรก็แล้วแต่ให้เมนเทนตัวเองได้ อาจมีคนอยากสนับสนุนตั้งเยอะ เราก็ไม่ใช้เงินตัวเองแต่เราใช้แรง เราทำให้สังคมได้ ถ้าคิดได้อย่างนี้เราก็จะเมนเทนภาวะเงินเป็นศูนย์ได้ถึงปีหน้า

เราก็แค่ทำให้คนรู้สึกดีว่าประเทศยังมีความหวัง คือ จัดงาน ASA ได้ รู้สึกกระชุ่มกระชวยขึ้น และทำให้คนรู้สึกว่ายังมีอนาคตอยู่นะ คนยังมาเฮฮาปาร์ตี้อยู่ได้ ผมไม่ mind เลยนะผมรู้ว่าเงินที่จะได้จากการจัดงานปีหน้าเป็นศูนย์ แต่ขอให้ทุกคนมาได้ ถ้าเป็นไปได้ไม่ต้องเก็บเขาเยอะ เก็บเท่าที่เขามีเงินจ่ายได้ขอให้มาให้เต็มฮอลก็พอ ไม่ต้องกำไรมากหรอก จัดให้ดี ให้ทุกคนจำได้ ไม่ต้องจัดใหญ่หรอก

ตอนนี้คนอั้นและกลัว งานอาสาจริง ๆ ต้องบอกว่าต่างชาติ 30-40% จบแล้วนะ ซัพพลายเออร์ไม่ได้มีมากพอที่จะฟีลได้ขนาดนั้น

Q : ขอให้รัฐสนับสนุนอะไรบ้าง

หลายเรื่อง ถ้าทำได้ 1.อยากให้ทำเมืองให้มีภูมิคุ้มกันโดยสื่อสารมาให้คนที่เขาต้องกลับเข้ามาเมืองไทยเข้ามาได้และปลอดภัย ต้องสร้าง เหมือนสร้าง urban resilience เมืองมีความยืดหยุ่น มีความคุ้มกัน เหมือนกับคนเข้ามาแล้วถ้าเกิดเขาติดโรคจะไปที่ไหน หรือเข้ารับการรักษาที่โรงพยาบาลแล้วการันตีว่าไม่มีคนตาย

เมื่อไหร่ที่รัฐสามารถทำให้เกิดการการันตีได้ว่าไม่มีคนตาย คนติดโรคนี้ไม่ตาย ไม่ต้องมีวัคซีนก็ได้ อยากให้รัฐดีเวลอปหรือพัฒนาสิ่งนี้ให้เป็นจริง แล้วก็รับคนได้จริง ๆ เขาก็ลองทำอยู่

2.มองไปที่ รพ.ชุมชน 800 แห่งทั่วประเทศ ถ้าเมื่อไหร่เขาไม่สามารถรองรับการรักษานี้ได้ หรือตัวเขาเองเป็นคนที่ติดเชื้อเพิ่ม แค่นี้ก็ fail แล้วเนาะ อาจต้องลงทุนช่วยเหลือ งบประมาณต้องลงไปตรงนั้นเยอะตั้งแต่เครื่องไม้เครื่องมือ บุคลากร และอาคาร

3.เขาก็ทำบ้าง เช่น รับเด็กทำงานแล้วจ่ายเงินเดือน 6 เดือน มองว่าไม่พอ โควิดผมไม่เชื่อว่าจะลากยาว แต่ถ้ามันลากยาวเราก็ต้องช่วย “ยุวสถาปนิก” ที่ไม่มีทางไป ต้องช่วยบริษัทสถาปนิกระดับเล็ก ๆ ในภาวะวิกฤตให้มีโอกาสมากขึ้น บริษัทใหญ่ ๆ ไม่ต้องห่วงผมเราดูแลตัวเองได้ วิธีการช่วยคือสร้างโอกาสทางการรับงาน เช่น รัฐชอบบอกว่าบริษัทที่จะรับงานภาครัฐได้ต้องเป็นบริษัทใหญ่ ๆ มีขนาดเท่านั้นเท่านี้ มีเงินเท่านั้นเท่านี้ จริง ๆ มีงานขนาดเล็ก ๆ ที่น้อง ๆ ทำได้ เช่น รพ.ชุมชน แต่คนที่ทำ รพ.ชุมชนก็ต้องเป็นบริษัทขนาดใหญ่อีก ทำให้มีปัญหา ทำให้การรับงานไม่เปิดกว้างไกล

Q : วงการสถาปนิกจะมีบิ๊กเชนจ์ไหม

บิ๊กเชนจ์น่าจะเป็นการปรับตัวในเชิงธุรกิจ เพราะว่าดีไซเนอร์น้อง ๆ บ้านเรารักการออกแบบ แต่ไม่ได้ดูแลเรื่องบิสซิเนส (ทำธุรกิจไม่เป็น) บางคนมีงานออกแบบล้นมือจนไม่ต้องกังวลเรื่องงาน เงิน แต่วันหนึ่งเมื่อเกิดวิกฤตขึ้นมาเขาต้องเรียนรู้ต้องประคองงานด้วย ประคองเงินด้วย ประคองคุณภาพของงานด้วย วิธีการให้ออกแบบใหม่ด้วย เป็น 3-4 เรื่องที่ควรจะเรียนรู้เพิ่มเติมแล้วล่ะ

ผมก็แปลกใจว่าบางคนทำคอนโดฯงานล้นมือเลย ทำแต่คอนโดฯมาทั้งชีวิต 20-30 ปี บางคนทำแต่งานต่างประเทศไม่มีงานในเมืองไทยเลย บางคนทำแต่งานออกแบบบ้านไม่เคยทำงานอื่นเลย พอเนื้อของงานมีผลกระทบทำให้เขายืดหยุ่นไปทำงานออกแบบอย่างอื่นค่อนข้างต้องใช้เวลา

โควิดไม่เหมือนต้มยำกุ้งเพราะตอนนั้นปิดสนิทจริง ๆ แต่โควิดมันมียีลด์แต่เราไม่รู้ว่าก้นหลุมคืออะไร สถานการณ์ต่าง ๆ อาจมีงานน้อยลง หลายบริษัทเชื่อว่างานดรอป 40% รวมทั้งบริษัทผมเองด้วย (ยิ้ม)

งานลด 40% นั่นคือ disaster บริษัทใหญ่ ๆ รู้วิธีรับมือ บริษัทเล็ก ๆ อาจยังไม่รู้ บริษัทที่รับงานต่างชาติอาจจะเจ็บอยู่ บริษัทที่ทำแต่งานในประเทศ ทำบ้าน ทำร้านอาจไม่กระทบเลยเพราะงานในประเทศก็ยังมี เพราะเรายังไม่ติดเชื้อไง (หัวเราะ) ทุกคนเริ่มแฮปปี้ที่กลับมาทำใหม่ งานในเมืองไทยเราจะดีขึ้น